第二篇 召開定期會議

人們對正式團體組織中的領導方法做了大量研究。很多社會學家在他們的專著中對這些成果進行了評估，得到了相似的結論。用我的話說，這個結論就是：高生產率的團隊(成績顯著的工作團隊)都會有頂好領導。組織若要滿足自身的需求，需要具備一定的生產力。這些領導能夠成功地喚起並維持成員的熱情和積極性來實現這個生產力目標。

作為組織的代表，頂好領導必須履行職責來使生產力達到一定水平，保證既符合最高管理層的要求，也使組員滿意。不管這些領導職責(行為)是什麽--這是至關重要的--這種職責與“人際關係’’職責或“以人為中心的行為”大不相同。後兩者所采取的行為使員工感覺良好：聽而移情，發送非責備性的我信息，鼓勵員工參與製定決策，縮小級別間的差距，加強小組凝聚力，關心下屬的需求；與人友善；等等。

領導若要提高組織的生產力和取得成績，他們不僅要友善對待下屬，滿足下屬需求和消除不滿因素，還要具有其他方麵的能力--那就是我們在第二章中所說的“滿足組織需求的技能”。頂好領導不僅要是“人際關係”專家，也要是“業務專家”。

在成績顯著的小組中，領導能夠有效地把組織所希望達到的生產力目標傳達給成員。領導製定和傳達預期的生產力目標的方式決定了這些目標能不能被成員接受。

人際關係技巧就是在這個節骨眼上能夠發揮極其重要的作用。如果領導不給成員參與機會，單方麵製定了生產率目標，或者領導不聽取成員的感受或意見，或者在成員很難完成目標時，領導態度粗暴--員工會感到付出與回報不成比例，而且認為他們在這種不平等的關係中受到了剝削。另一方麵，如果成員相信組織是真正地關心他們的需求並尊重他們，他們就覺得組織不會對他們提出不公平的要求。

除了這種彼此間的信任，成員也需要組織對他們進行可靠而準確的工作評估，希望組織對他們的工作表現給予實質性的獎賞。這就是為什麽為了達到組織的生產率目標，領導需要一個行之有效的體製，對成員的工作表現予以評估。

工作團隊是不是完成了領導想要達到的目標?每個成員的工作效率怎麽樣?團隊的工作及團隊的各個成員能在多大程度上滿足領導的需要?

進行工作評估不僅很困難，而且因為這經常會引起領導和成員之間的衝突，所以領導通常害怕這種評估。下屬經常不喜歡外人對他們進行評估，感到受到了威脅，或者當他們感到評估不公平時，他們就會為自己爭辯。他們也確實是這樣做的。

怎樣才能有所改善?在進行工作評估時，怎樣才能貫徹頂好領導培訓教程中的思想和理論?如果領導決心使用“滿足相互需求的管理方式”，什麽才是最好的評估方法子

本方案中，我們將要談到工作評估常見的缺點，還要介紹定期規劃會議。這個會議能大大提高領導的工作效率，同時也能鞏固人際關係，有利於下屬的發展。傳統的工作評估方式

盡管有很多工作評估方法，但大多數方法都采用以下步驟：

1．通常由員工提供一份正式的工作細則。

2．領導將任務分配給下屬，監督那些任務的每天完成情

況，對好的工作表現提出表揚，對壞的進行批評。

3．定期對每位下屬的工作表現進行正式評估，采用某種標

準化的評估形式(合格鑒定、工作表現總結、員工分級考評、評優，等等)。

4．領導和下屬之間召開正式會議，領導告訴下屬對他支出了什麽樣的評估，做出這樣評估的原因，以及可能的改進方法。

5．在團體組織中的其他部門繼續采用這種評估形式，以此為根據來決定下屬的薪水或工資、職務升迂，或者是否需要培訓，等等。

6．對各一線主管進行培訓，告訴他們如何對下屬進行更客觀的評估，如何運用這種評估形式激勵下屬，等等。

在為多種團體組織擔任顧問的25年中，我從來沒有見到人們喜歡過任何一種工作評估製度--不管是使用它的領導，還是被評估的下屬。通常，工作評估會給評估者和被評估的員工帶來麻煩，讓人頭疼。被他人評估使人們感到受到了威脅。人們害怕被告知他們沒有做好工作，或者他們的工作不能令人滿意，或者他們在七個等級中隻占到第四級。主管也不喜歡告訴員工這樣的消息--他們知道這會傷害員工，有損他們的自尊心，引起爭議。

工作評估還有其他一些嚴重的弊端，如下所示：

1．工作細則通常不能準確說明下屬應該履行什麽職責。遵循同樣工作細則的人最終會有不同的工作結果。研究表明，在下屬應該履行什麽樣的責任和義務上，領導和下屬的看法有實質上的不同。

2．領導被要求填寫評估表，表上通常列有“特長”和“特點”等項，如合作性、主動性、創造性、細心認真等等。對此進行客觀準確的訐估是不太可能的。

3．不同的領導采用非常不同的評估標準和習慣。每個領導都對評估級別有自己的偏好(“我不會給任何人優秀的評價”；‘‘我從來不給人打不及格，因為如果他表觀那麽不好，我就不應該用他’’)。

4．領導的評估會具有“光圈效應”：他們首先對下屬的工作表現做整體評估，然後根據整體評價，對具體細節不加區分，做出評估。

5．領導打算將來怎樣管理組織會影響到他們對員工的評估。(“如果我對員工評估過高，她就會希望加薪”；“如果我評估過高，以後我就找不到正當理由來解雇她”)。

6．對員工進行評估所引起的後果通常和學校裏對孩子們進行評估的後果一樣--奉承討好、隱瞞不足、“隻為分數學習”、明爭暗鬥、爭論不休、損害自尊，等等。

7．大多數工作評估方法隻重視過去的表現--重視回顧過去已經發生的事情，而不是激勵員工將來更加努力地工作。

8．盡管領導們應該向下屬解釋或者和他們一起討論評估結果，但一些領導逃避這樣的會議就像逃避瘟疫一樣。他們知道這種會議會不歡而散。

工作評估方法一直沒能得到改善。我們所需要的方法必須能夠激勵成員，滿足他們的需求，並且有助於提高領導的工作效率。具體說來，應該是這樣的一種方法：

1．使工作更加有意義，能滿足大家的需要。

2．向員工表明組織很重視他們的意見和貢獻，而且也很需要這些。

3，向人們提供幫助，促進他們的發展，這樣他們會因為比昨天更能幹而感到滿足。

4．給予員工更大的自主和自由來提高自己的工作能力。

如果這些目標能得以實現，員工們就會感到他們是團體組織中的一員，願意為組織的成功做出貢獻。