第一篇 打造和諧的競爭環境
在憑個人經驗，大多數人都知道前章所述的解決衝突的那兩種輸-贏方法可能會破壞人際關係和降低公司的效率，但大多數領導仍采用這些方法。對此有很多解釋，最可能的兩種是：人們缺少或沒有用其他方法來解決衝突的經驗；還有，在大多數人的心目中，擁有最多的權力等同於具有最大的影響力。
大多數孩子是在這樣的家庭中長大的：一個或兩個家長經常使用獎懲措施，迫使孩子做家長決定好的事情。最近，在全國範圍內對家庭暴力情況進行了調查研究，結果發現，80％的父母說他們使用了像打屁股或者打耳光這樣的普通體罰方法。將近30％的父母曾經對孩子使用過暴力。就憑這些暴力行為，他們原本可能因攻擊罪而被逮捕的!同樣，在學校裏獎懲措施已成為老師維持課堂“秩序”的基本手段。這個慣例幾百年來沒有太大變化，這真讓我有點吃驚。這意味著當人們從少年步人成年階段時，除了大人運用權力強迫孩子服從的方法外，很少有人經曆過其他的解決大人與孩子之間衝突的方法。
由此可見，孩子們幾乎沒有與不使用強權的家長相處的機會。他們所有的經曆都是被迫和強製。即使你問那些年輕人 (我就曾經問過)，為什麽權威和權力沒能使他們服從老師和家長的命令，他們經常有驚人的回答:“我想他們本該運用更多的權力。”
難怪在過去12年中來我這裏參加頂好領導培訓課程的 90％的人都非常驚奇地發現，除了輸-贏方法，還有另外一種可行的選擇。也難怪當領導們聽到他們運用權力的結果隻是喪失了影響力時，他們表示不相信。事實上，大多數人報名參加頂好領導培訓課程學習時，他們希望學到怎麽能夠更加巧妙明智地運用權力--絕對沒料到會被告知根本就不要使用權力!什麽是無輸方方法
除了輸-贏方法外，解決衝突的另一種選擇就是沒有人是輸家的第三種方法--即無輸方方法(N。-LoseMethod)。如果你能想起我們對頂好領導的定義，他或者她是指具有能夠同時滿足職員和公司需求的能力的人： “頂好領導必須具有靈活性和敏感性，知道何時何地采用這些完全不同的方法來滿足成員和領導雙方的需求。”這種雙贏方法做到了這一點。它是一種給雙方都帶來滿足的方法。
由於輸-贏方法在社會中盛行，大多數人聽到無輸方方法時的第一反應是覺得它新奇--不同於以前的經曆。然而，大多數人都有很多使用雙贏方法的經曆，比他們認為的要多。
兩個孩子為做什麽遊戲發生了衝突。梅拉尼想玩“搭房子”的遊戲，但米歇爾想玩汽車模型。每個人都想說服(贏得)對方，但都失敗了。最後，有人想了個解決方法：“你和我玩“汽車”，我就和你玩“搭房子。現在趁外麵天還亮著，咱們先玩汽車，等天黑的時候咱們就進屋玩“搭房子”，直到吃晚飯。好嗎?”梅拉尼想了一會，說“可以”。
這就是無輸方方法!孩子們時刻都在使用它。隻要有孩子存在，這種方法就可能會一直用下去。
一對夫婦外出野營。他們就誰做飯這個問題發生了衝突。經過討論他們達成了雙方都可以接受的協議：丈夫同意做晚飯，條件是妻子準備早飯，讓他有時間把釣魚用具準備好放在船上。他們同意每個人準備自己的午飯。
這也是一個無輸方方法!丈夫和妻子在所有的衝突中都可能用到這種解決方法。朋友之間也普遍使用這種無輸方方法來友好地解決下列問題：去哪個餐館吃飯，周日郊遊什麽時候出發，一起去哪裏度假，晚上什麽時候打完橋牌，誰為野炊帶什麽食物，等等。
顯然，很多人都經常使用無輸方方法。那為什麽這種方法很少用於勞資關係、親子關係、還有師生關係之中呢?這是因為在這些特殊的關係中存在著明顯的權力差距，而孩子與孩子、丈夫與妻子或朋友與朋友之間不存在這個差距，他們之間的權力或多或少是均衡的。
由此我們會得出這樣的結論：當人們具有支配他人的權力時，他們就傾向於運用這個權力。如果沒有權力，他們就會認識到無輸方方法是他們可以使用的惟一方法。當然除非他們屈從於其他人(方法Ⅱ)。然而沒有人會願意這麽做。
無輸方方法(在我們的頂好領導培訓課程中也稱之為方法Ⅲ，)要求那些通常比成員具有更多權力的領導們保證不運用權力。相反，當衝突發生時，領導所持的態度(解釋如下)是：
你我發生了需求衝突。我尊重你的需求，但是我也必須尊重我自己的。我不會對你使用我的權力造成我贏你輸，但我也不會屈服於你，讓你贏而我輸。所以我們同意一起尋求一個解決方法，它既能滿足你的需求也能滿足我的需求，這樣就沒有人輸了。
在方法Ⅲ的圖表中，無輸方方法看起來是這樣的：
在前一章中，我選取了一個特殊的例子來說明方法I和方法Ⅱ。那是關於解雇一個員工的衝突。現實中它實際上是用方法Ⅲ解決的。下文是小林和小於在會議上的全部對話記錄，這個記錄很好地說明了會議用無輸方方法解決衝突的過程。對話寫在左邊這一欄，我對過程的評論寫在右邊。記住，無輸方方法是一種解決問題的特殊方法，所以這個過程同樣涉及問題解決的六個步驟：
第一個步驟 識別與明確問題
第二個步驟 提出可供選擇的解決方案
第三個步驟 評價可供選擇的解決方案
第四個步驟 形成決議
第五個步驟 貫徹決議
第六個步驟 跟蹤評估方案實施情況
小 林：早上好，小於。你今天早上怎麽樣?
小 於：我很好，小林。
小 林：我叫你進來是想討論一下有關小王的問題。
小 於：你想說什麽?小王怎麽了?
小 林：我知道你想解雇他。
小 於：哦，那你看到我的報告了。我建議我們一定要解雇他。
小 林：我想了解更多的情況。小於，什麽讓你做出這樣的決定，你為什麽覺得必須解雇他呢?
小 於：我對此有一些想法。小於首先，根據我的判斷，他是一個製造麻煩的人。他總是幹涉我做你要我完成的工作。我接受了這個工作--亂糟糟的爛攤子--我非常努力地去改善這種狀況。但是隻要小王在，我就做不好。他幹涉我的做法，不服從指揮。他隻會製造麻煩。但我有些奇怪你為什麽會對我的決定產生疑問。
小 林：由於小王和其他員工在製造麻煩，你無法做好要做的事；現在我幹涉你的決定，又給你增添了新的麻煩。
小林在這裏發送了一十’“我信息”，他不是在責備或評判小於，就像“你不應該做出這樣的決定”或者“這是一個糟糕的決定。”小林運用積極傾聽的方式告訴小於他已經了解了小於的困境。
小 於：是的，我不太明白這一點。你讓我做
這項工作，可你現在又說： “等一下，
你這麽做不對。”我認為一個主管應該有權力決定雇用誰。我的‘決定就是小王應該離開。
小 林：你覺得，是否解雇一個員工是你自己
的權力。
小 於：是的，我不喜歡別人監視我的工作；而且我認為我工作得很好。你也許會
承認我已經改善了很多情況。我們有
了新的進程，工作效率也更高了。我
對我們的工作非常滿意。
小 林：你對你所做的成績很滿意，但你覺得
我在監督你、猜測你。
小 於：我想你在懷疑我是這是另外一個積極傾聽的回應。
小林繼續用積極傾聽的方式表達了他的理解。是否應該解雇小王，或者我是否有
權力解雇他。小林：我沒有懷疑你是否有權力這麽做。我隻是認為在這件事情上有些問題，小於。小王在公司裏已經工作了20年了，而且表現良好。我想他和其他員工一樣具有同樣的情感。如果你被我解雇，你也會一樣的。或者如果你在公司裏工作了很長時間，然後來了一個新老板，你們的性格不和。老板決定解雇你。我想你會對此感到非常生氣，是麽?
小 於：如果說我和他個性不合，我不同意。
小 林：我隻是舉了個例子。我們不說他了。你認為這絕不是個性
這裏小林澄清了自己對問題的看法。小林在這裏有些講大道理，進行說教。這引起了小於的防衛，體現在下麵的回答中：
小 於：是的。我認為這種情況就是，一個老鼠屎壞了一鍋湯。我想如果我們把小王留下來，他反對我的這種傾向會在整個小組中蔓延開來，我就會喪失權威和應受的尊重。
小 林： 我明白。你認為你需要得到別人的尊重，但是小王破壞了你的形象。而且你也需要權威來保證工作的順利完成。
小 於： 對。我不介意屬下持有反對意見，但是當著全組成員反對我就不合適!這就是小王常做的，結果是其他人也覺得他們可以這樣做。
小 林： 這很有意思。他當著別人的麵反對你使你特別難堪。你基於自己的感情，小於說出了自己對問題的看法。小林積極地聽取了小於提出的新的更深層的問題。問題解決過程中，“擺明問題”經常會使問題具體化。
小 於： 對。
小 林： 小於，我有些搞不明白你所需要的權威和權力。
小 於：哦，我認為要做好工作--要管理好現有的局麵，你必須要讓下屬知道你是老板。
小 林：我明白了。你想讓他們知道你說的話必須要得到執行，而且所有的決定都由你做出。
小 於：是的。我不喜歡別人對我的決定提出質疑。我認為這是下屬的一種錯誤態度和不良風氣。
小 林：我認為這裏出現了第二個問題，小於。除了剛開始我們討論的問題，我發現了必須指出的另一個問題。這就是你小林用充當開門人的方法，誘導小於詳細道出對權力的需要。又是有效的積極傾聽。
認為你需要采取的管理方式。確實有些人采用專權的方式管理部門，而且取得了較好的效果。 但是我認為我必須向你指出它的許多缺點，。我的一些資料讓我相信，如果你采取這種專製的 管理方式，就會導致頻繁的人員更替；就會造成更壞的風氣；而且由於缺乏必要的信息，你無法做出正確的決策。
如果人人都不敢告訴你你不喜歡的事情，他們就不會向你提供全麵的信息。缺少這些信息，你就難以做出正確的決定。但是聽起來像是你認為如果沒有專製的老板就管理不好部門。對我 來說，這兩個問題是相互關聯的。如果連小王這個老員工都被解雇了，你的問題就不僅僅是解雇他，你就會知道找到好的員工是多麽困難。他在部門中很受歡迎。你認為他對別人能產生影響。我想這就表明其他人和他關係很好,他們中的一些也有可能辭職不幹了。要麽是現在辭職，要麽是等他們找到更滿意的工作後。如果你失去了這些人，那麽你的工作就會難以 完成。你做得很好，大大改善了這裏的情況，但是你必須有很合適的人手來完成這些工作。
所以我們觀在麵臨兩個問題。我們不小林澄清了第二個問題(更基本的問題)，並且試著 把它和第一個問題區分開來。 然後他扮演顧問角色，想讓小於考慮一下他的這種領導方式所產生的後果。到現在為止，小林和小於僅僅完成了問題解決過程中僅要討論小王的問題，還要討論你的管理方式問題。
小 於：我知道你描述的你所使用的管理方式和我理解的管理方式有差別，但是我不知道如何處理像小王這樣的人。
小 林：他這樣做的時候就給你帶來麻煩。即使你想采取不同的管理方式，你也搞不明白該如何進行--怎樣做才能與以前的做法有所不同。
小 於：是的。
小 林：我明白這一點。這是很多人都不理解的事情，小於。我想，你也許可以從多方麵獲取有關信息。我希望我能幫助你。人事部門也應該對你有所幫助。
小 於：我想請你和小王談一下。你能和他談談嗎?
小 林：你想讓我和小王單獨談一下。我願意這麽做
小 於：我對他束手無策。
小 林：我們進一步討論一下。你認為你對他毫無辦法。我的經驗告訴我，當事人麵對麵的談一談效果會更好。你是不是告訴過他你的確 切感受和存在的問題呢?
小 於：哦，我還沒有和他坐下來談過這件事。我相信他知道我的感受--我對他不滿。但是，我還沒有像你我這樣和他坐下來討論問題。你是不是建議我應該和他正式談一談這個問題呢?
小 林：是的。第一步：發現並明確問題 (在這裏是兩個問題)。小林進入第二步，提出了可能解決第二個問題的辦法；小於也進入第二步，提出了解決第一個問題的方法。現在小林進入第三步，評估小於提供的可選方法。小林現在回到第二步，提出解決第一個問題的另一種方法。
小 於： 我認為這沒有什麽用。我想他不是那種可以改變的人--因為他的年齡和經曆。但是我願意試一試。
小 林：現在如果你願意，我想我還是不介入這個問題。我不想和他直接討論這件事，因為我想這會破壞你和他之間的關係。並不是你的權威，這兩者之間有細微的差別。你和他之間的關係是最根本的事情。但是我如果僅僅做一個協助者，幫你了解他，也幫他了解你，這樣的話我很樂意這麽做。
小 於：嗯，如果不通過你，我先和他試著解決問題怎麽樣?如果我遇到預料中的麻煩，那麽小王和我就會和你討論這件事。我不知道和他能不能解決好這個問題。
小 林：我想這是一個好主意。我還有一個建議。你可以進一步考慮細節。如果我們早上見麵，我們可以進行排練--我假裝是小王，我們練習一下這次交談。
小 於：那會有所幫助。在我做之前進行預演。我想這會有幫助。因為我知道他會是什麽態度，所以我有些不願意那樣做，你正好可以提一些建議，告訴我怎麽做。
小 林：好的，很好。我們已經找到了解決其中一個問題的方法。另一個是，幫你成為一個和以前不同小於處於第三步，評估小林提供的可選方法。小於提出了他的可選方法 (第二步)。 現在這個進程進行到第四步，做出決定，因為小林同意了小於的解決方案。小林提出和小於一起演習這次對話時，他進入了第五步：實施決定。小林確認了第一個問題已經得到解決，返回來解決第二個問題：小於的領導方式。你認為我們應該怎樣做呢?
小 於：我知道我們有一個顧問，他提供這種類型的培訓項目。
小 林：是的。事實上，你來之前我們已經有一些管理培訓項目。我們有一些相關資料--其中一些可以直接使用。如果你到人事部門拿一些這方麵的資料，我想這會對你有所幫助。
小 於：好的。
小 林：洛杉磯加州大學也提供一門叫做管理研討會的教程。這可能很有用。如果你願意每星期抽出一個晚上來上課，我可以幫你查一下，看看你是否可以參加學習。
小 於：這是個好主意?我-定會考慮一下的。
小於提出了一個可能解決問題的方法，小林在下麵的發言中提出了另一個方法。形成決策仍然是第二步，提出另一解決方法。小於表示同意，而且他們又做出一個決定,雙方都同意這樣和你談談真是這個方法太好了。上述對話說明了在成功運用方法Ⅲ解決衝突的過程中通常所發生的情況：
1．衝突雙方按照問題解決過程來解決問題，至少要達到第四步：做出決定，而且經常超出第四步。
2．必須在了解雙方的需求、感受、或者雙方所關注的事情的基礎上，衝突得到明確和理解。你希望對方了解你的立場，你也想弄清楚對方的立場。
3．雙方使用“我信息”表明自己的需求、感受、或所關心的事情；而不要使用責備性的或評判性的你信息，這種方式通常會妨礙解決問題的進程。這一點是很重要的。
4．一定要使用積極傾聽方式， 因為積極傾聽表明了你對另一方感受的接受和理解。隻有這時，另一方才願意了解你的感受。
5．最初“提出的問題”經常轉變為更深層的或更基本的問題，這也必須得到解決。
與前兩種輸-贏方法不同,“無輸方方法”是一種解決衝突的“開放型”方法。衝突的雙方都不清楚最終的解決方案是什麽--沒有定論，也不確定，結果隻能從解決問題的六個步驟中產生(當然，大家都知道這六個步驟)。另一方麵，在那兩種輸-贏方法中，通常會有一方(或者隻有一方)在腦子裏已經預先設計好解決方案，他們的任務就是運用權力使別人服從。這就是為什麽輸-贏方法經常發展成為權力鬥爭，為了各自的解決方案而互不相讓。簡而言之，方法Ⅲ是要尋找一個雙方都可以接受的解決方法，而不是迫使他人接受事先決定了的解決方法的權力鬥爭。
尋求解決方案不需要權力，而需要創造性的思考。方法m就像是在解開一個謎團：“讓我們集思廣益，看看能不能找到能滿足雙方需求的解決辦法。”“什麽可能解決我們的衝突?”“我們有個問題需要解決，讓我們一起想辦法!”
無輸方方法的好處
隻有知道了使用無輸方方法的好處，領導們才會努力學會有效使用這種方法。這是可以理解的。首先我必須強調，這種方法有利有弊：盡管很容易理解它的概念，但是獲得使用這種方法的能力卻很難；它比使用那兩種輸-贏方法更耗費時間；領導使用它時會遇到一些特殊的問題。我馬上就要談到這些問題。無輸方方法的好處是什麽呢?