第32節：細化能力

作者:唐秋勇

將""的這些能力加在一起就是能持續發展的成功的行為。明確了我們對於能力的定義之後，我們還要知道，許多企業都在推行能力模型，他們的成功經驗和失敗經驗是什麽。我們從中發現，能力模型失敗的主要原因是：太複雜。很多公司花了很多時間和投入來進行能力模型的培訓，但後來大家不用。因為1：太複雜。有的能力描述有50、60條，根本記不住，臨時套用。2.員工認為這不過是案頭工作，有官僚和形式主義之嫌。3.員工認為這是額外工作，感受不到從能力模型中受益。

所以，我們的能力模型要達到三個標準：簡單、與現有係統整合、成為有效的工具。為此我們又進行了大量的工作，整個能力模型的醞釀期長達2年，而最後設計的過程僅僅進行了2個月。

設計出來之後就需要推行。需要做培訓，開研討會，進行交流、指導、收集反饋和調整。原來諾和諾德每位員工有3份表格：工作描述、個人發展計劃和年度目標設定。這三份表格之間似乎沒有什麽聯係。不見得員工在製定個人發展計劃時都要參閱工作描述，也不見得員工真的每年都在做年度發展計劃。於是，我們在工作描述中加上了從崗位分析和崗位職責描述中提升出來的能力要求，在個人發展計劃中我們將這些能力需求與員工目前的能力狀況做一個比對，讓他們看到之間的，從而將這個連到年度目標發展中，於是，年度目標設定包含了業績目標和能力目標，年度評估時能力評估成了重要組成部分，於是公司從管理者到普通員工都把能力發展上升到意識的層麵上來。

管理世界：這個能力模型的建立、推行和看到效用的過程是否可以看作為部門作為公司戰略夥伴的一個例證？

洪朝陽：部門要成為公司的戰略夥伴，總是需要有一個過程。諾和諾德的部門成立至今隻有短短4年時間，我們的工作可能隻停留在提供人事服務上，但也可以是定位為戰略夥伴的，這不僅和公司的發展狀況有關，也與的定位有關。但關鍵在於，我們的工作應該能幫助到公司的業務，幫助到公司各個部門和員工，同時我們的係統能被他們接受，容易執行，滿足他們不同層次需求的。因此我們在推行能力模型時，要考慮到我們究竟能幫他們什麽，公司不同層次的"客戶需求"是什麽。在推行我們的項目時，我們與總裁談諾和諾德的組織結構會往哪個方向發展，什麽節奏，我們需要什麽人，需要哪些能力，和需要發展哪些能力，應該怎麽獲得和評價這些能力；與部門總監談時，我們交流的重點是部門的發展方向，部門的優勢和存在的；與主管談時，我們側重的是團隊所麵臨的挑戰，如何通過資深員工的職業發展生涯設計來發展他們的能力，如何通過來使新員工勝任工作。所有這些目標通過什麽能力能夠達到，這就是我們能力模型的效用。

如果我們在和其他部門的內部客戶溝通時，是從我們的角度出發，我們的產品往往容易過於複雜，複雜地超過了他們的理解和接受程度。於是他們困惑，我們的產品能對他們有什麽幫助？當工作做的不夠好時，很多內部客戶會產生這樣的印象：大部分的工作都是在浪費時間和金錢。所以我認為，我們的產品應該簡單化，把勁兒使到設計上，但成品就像傻瓜相機一樣簡單，像很多複雜的程序一樣，隻要一按就可以了。我們在這方麵一直遵循一個原則，即。可以很專業，但產品要包裝到簡單化。如果實在無法簡單，可以分步走，因為客戶的適應性更重要。先讓客戶建立了，沒有人天生需要計算機，但使用了一個程序感到好用之後，他才開始接受計算機。因此，我們的能力模型也是分步走。第一步的模型比較簡單，當大家感到這個能力模型不夠用了，還需要細化能力，需要加層級，將專業能力加入進去，於是我們的模型就開始走第二步了。

管理世界：您反複在強調客戶導向意識，這是否是諾和諾德的部門能夠發展成為企業戰略夥伴的重要秘訣？

洪朝陽：最初我們工作停留在服務層麵上，怎麽簽合同，發工資，要發展一些能力那就開展一些培訓吧，這就是傳統意義上的價值。要談到我們部門能夠成為公司戰略夥伴，還要回過頭來感謝我回國後的第一任總裁。他是一個非常看重戰略的人，他告訴我，可以做基礎服務性的工作，但並不僅限於此，也可以成為公司的戰略夥伴，是他告訴了我原來的工作可以做到這麽好，可以有這麽多事情可做。我們將定位為企業的戰略夥伴，但同時我們也知道，這需要花費很長的時間來達到目標。

因此當我在組建部門時，我做的一件事情就是討論我們部門的願景，我們要成為一支專業的團隊，支持公司的內部員工和管理團隊，從而達到公司的願景。是我們的工作方式，我們的目標和其他部門一樣，都是為了幫助企業和人員發展，實現願景。因此，有4個角色：、、和。

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