第二篇 企業經理人V.S.工作評監
13、與部屬發生目標設定不清怎麽辦?
工作情境
「珊卓拉，我們現在來看看你這幾個月來的銷售成績。你和我都同意，你確實是進步了，不是嗎?」
「是啊，不過我想現在先不要評估，等到這一季結束以後再說。不論如何，我確實是追步了很多。」
「看起來你的總業績成長了不少，不過大部分的業績都是來自小客，屍。」「我並沒有忽略掉大客戶，隻是我覺得如果要讓自己的業績成長，最好是從中產階級的客戶著手。也許總業績數字並不十分驚人，但這樣做確實有用。」「唔，可是我還是需要有人去關照那些大客戶。即使隻有幾個大客戶購買，對整體業績卻有驚人的貢獻呢，」
「噢，原來你要的是銷售金額上的成長，就像我以前追求的目標，我隻是覺得，現在應族開始做客戶人數的成長，所以我把重心放在個人客戶上。」「客戶數的成長是很好，不過對銷售金額成長幫助卻不大。」「你的意思是說，我所做的努力都是白費?」
我做錯了嗎?
除非目標非常明確清楚，否則很容易引起錯誤的認知。部屬隻會就他們所理解的目標去努力，這些成果卻往往不是經理人想要的東西。在這個案例裏，珊卓拉把重心放在客戶人數的成長，尤其是個人客戶的銷售。然而，經理所要的卻是銷售金額的成長。
目標成長很重要，不過它隻對持續的、定期的工作有意義。目標是每個部屬工作時的基礎。
當目標明確時，部屬有了清楚標的，就能把精力放在令客戶和經理都期待的地方。寧可在事情還沒做之前，先防範未然。
良方
此刻珊卓拉一定覺得很挫折，說不定你也是。不過，如果能換一種方式和珊卓拉談一談，也許很快就能扭轉這個錯誤。我們繼續剛剛和珊卓拉的談話，試著這樣回答：「你的意思是說，我所做的努力都是白費?」「當然不是。我的意思是說，你的業績確實成長了，不過我們所設定的目標方向不同。我把重點放在銷售金額的成長：而你把火力都集中在客戶數的成長。這並沒有誰對或是誰錯：因為這兩者對公司來說都很重要。我很感謝你為了業績的成長所花費的時間和努力。」「很好!!不過我真的有點搞混了。」「你確實做到了業績成長。我現在想和你討論的是，下一季你該怎麽做，而我們兩個也要確認一下，彼此對成長的認知是不是一致。」珊卓拉和經理之所以鬧意見，不是因為表現差勁，而是目標的認知不同。在這種時候，經理人必須和部屬討論，重新訂定出確實可行的目標：當然也要雙方都能接受才行。
下回該怎麽做?
一個好的目標，不但要敘述出期望的內容如何，也要訂定出達成的時間。奸的目標可能包含一個或更多明確的標準，《敘述成功的業績特性在下l個單元裎，有更詳盡的說明》。一個規模龐大的計晝，不但具備明確的主要目標，還包括中程目標和每個中程目標的達成日期。如此就可以顯示計畫過程中，每一階段的進展。以便於報表使用。如果計畫非常簡單易懂，不必寫得巨細靡遺，但至少也要把每個人負責的目標寫出來。請參考下麵的範例：一個好的目標，不但要敘述出期望的內容如何，也要訂定出達成的時間。你很容易陷入目標記錄的陷阱：哪個人該做哪件事、什麽日期以前該完成。沒錯，這些是很重要，但每個部屬都能清楚了解你所述敘的目標嗎?看看珊卓拉的例於：她誤解目標，以致將大量的時間浪費在自以為是的目標上。假設經理和珊卓拉是總公司的部屬，而這項計畫是開發新營業處的重要指示，那麽如此這般的錯誤認知，其後果更加嚴重。雖然在珊卓拉誤解目標的情況下，還是達成成長：不過這樣的幹擾還是會影響未來的表現。為了防範未然，在錯誤還沒發生之前，要確定每個部屬都了解目標為何、何時應該完成。雖然得花點時間，不過絕對值得。在下一個單元裏，我們將說明標準的重要性以及如何訂定標準。
一個規模龐大的計畫，不但具備明確的主要目標，還包括中程目標和每個中程目標的達成日期。愈多人參與計劃時，愈需要彼此互相合作；當部屬的經驗愈不足，愈需要訂定出清楚明確的中程目標和每個中程目標的完成日期。如果計劃成員搞不清楚，大型的計劃就很容易產生麻煩。
當很多人一起工作時，步訶往往會不t致，彼此誤解對方的需求。如果不了解目標何在，不習抄大型計畫的部屬就弄不清楚狀況。如果有中程目標，能夠在珊卓拉進行計畫的一個月後檢討成果，就下致於等到工作都完成之後，才發現偏離了目標。
目標必須顯示計畫過程中，每一階段的進展，以便於報表使用。中程目標和每個中程目標的達成日期通常和報表有關，不管是書麵的報告或是口頭的報告。如果計畫不是非常的龐大，經理人也應該在計畫進行當中，召開一兩次的中程會議檢驗進度。對於參與計畫不具備豐富經驗、或對這個計畫的領域不熟悉、或者經理人還不習慣跟這群部屬合作時，這樣做是很重要的。所以，珊卓拉和她的經理應該在計畫進行一個月後，檢討工作的進度。
如果計畫非常簡單易懂，不必寫得巨細靡遺，但至少也要把每個人負責的目標寫出來。在德州，也許握握手就可以決定幾百萬的生意：不過，要達成目標，如果隻是用口頭說說，有時候會引起誤解。把目標寫下來也許不二正對珊卓拉和她的經理有幫助：但是，缺乏對目標的了解，事情可就糟了。
管理迷思
如果計畫小組的成員彼此都有豐富的合作經驗、熟悉同性質的計畫、彼此相互信任，在這種情形之下（像是握握手就成交幾百萬的生意》，把目標訂定明確清楚就好，不必對部屬說明太多：等到工作完成之後再用口頭報告來檢驗。
你常常麵臨本單元所敘述的狀況嗎?這也表示，你應該把目標訂定得更清楚明確。除此之外，沒有任何替代品可以用。
拒絕犯錯管理法則
目標有許多的用途。當部屬還是新手、或者部屬對於某項工作還不熟悉，明確清楚的目標可以避免他們浪費時間。同時，也可以讓部屬很快地知道工作的內容，以及處理的優先級。對經驗豐富的部屬來說，明確的目標可以幫助他們訂定自己的處理計畫，以便將工作分段做好。所以，目標不僅是將所要完成的工作羅列出來，也要為負責計畫的人量身定製，讓他們在工作中學習到經驗顴能力。