30、員工推諉責任時該怎麽辦?

工作情境

手上拿著一疊報告，你語帶諂媚地說： 「杜鐸，我想在我們部門裏，有關趨勢預測，再也沒有別人比你更拿手了。」然後，你把問題丟過去： 「我剛剛從克裏斯汀那兒拿了這份報告。我想他用了一些錯誤的數字，以致推測出來的結果不知所雲。你能幫忙看一下，然後修正適份報告嗎?」

我做錯了嗎?

首先，要求杜鐸修改克裏斯汀的工作，是缺乏效率的。因為杜鐸根本不知道克裏斯汀所使用的計算方式。杜鐸必須重新計算所有的數字，才能去核對哪裏出錯。

再者，更重要的是克裏斯汀失去了改進的機會，甚至不知道自己做錯了。克裏斯汀不但失去了學習的機會，也失去求進步的動機。反正如果自己做得不夠好，還有杜鐸可以接手處理！

良方

找杜鐸拿回報告。回去找克裏斯汀，告訴他你質疑這份報告的準確度。然後要求克裏斯汀和杜鐸一起檢查數字來源和計算方法，以便找出錯誤。

下回該怎麽做？

讓克裏斯汀知道，他必須為自己的工作品質負全責。當你指派這項工作時，告訴他將所有的研究結果直接向你報告。

如果克裏斯汀抗議「對於趨勢預測並不了解」，就告訴他，你明白他還在學習當中。同時，也讓他知道，你會協助他修改報告的結果。如此一來，克裏斯汀就會明白，自己不但必須完成這項工作，也要為工作口叩質負責。

如果工作必須重做，還給克裏斯汀去做。如果這項工作對克裏斯汀來說，是個新領域，那麽就明白指出需要修改的地方，以及應該如何修改。如果克裏斯汀熟悉這個領域，隻是沒有做好而已，就不必解釋這些：

「克裏斯汀，你的趨勢預測結果，和這些數字似乎有出入。我要你進一步說明為什麽不一致：或者，你可以重做一遍。」

克裏斯汀一定不喜歡你這樣對他說。他希望你至少把問題講清楚，還有解決的方法。然而，如果你幫他把問題和解決方法都說出來，克裏斯汀一定會失去修改的動力：也不認為第一次就應該把事情做對。

筆者的公司裏有個職員，每次打字時總是打錯一大堆。和上述相反，我們不再把錯誤圈出來，隻是對她說「請你修改這份文件」。一開始，她很生氣，認為我們不配合，故意這樣做。但幾次以後，她打的東西就變得完美無缺了。

這個職員一開始覺得我們不配合，因為她想把自己的責任推到別人身上。因為我們堅持讓她對自己的工作口叩質負責，她的表現有了明顯的改進。

如果克裏斯汀需要指導，讓他去找資深部屬。不過，指導僅限於建議而已。如果克裏斯汀對這件工作不熟悉，可能無法找出錯誤所在，也不知如何修正。不過，即使是這樣，也要讓克裏斯汀自己重做，這樣他才有機會學習如何獨立作業並增進工作口叩質。

指導克裏斯汀必須要能夠指出錯誤之處，以便讓克裏斯汀找出解決方法。如果用「提示」的方式更好：「我想這項比率弄反了，可能因為這樣，所以計算的結果怪怪的。」指導部屬最好不要自己去修改錯誤：「你在這裏把比率算反了。我隻是把兩個數字倒過來，計算結果就變得有意義了。」

自己親身體驗，要比觀察別人的做法，學到的更多。除非克裏斯汀有自己修改錯誤的機會，否則他永遠不會有大幅的進步。

管理迷思

幾乎不行。有的時候，因為時間緊急，而且工作必須百分之百正確，你可能想請別人來修改。

然而，即使是這樣的情況，你也應該把東西還給當事人來處理才對。

拒絕犯錯管理法則

改善工作表現，就如同部屬常被要求的其它改變一樣：除非得付出代價，否則部屬並不會想改變。這些代價可能是負麵的東西，比如被革職或是被大罵一頓：也可能是正麵的，比方說被表揚，或是客戶表現得很高興。

紅蘿卜和棍子對於激勵同等重要。避免負麵的結果（例如：工作一錯再錯》，可以讓部屬願意接受改變。但對長程的改變來說，正麵的激勵更有效。如果部屬的表現有進步，別忘了讚美他、捧捧他。部屬會更盡力去維持良好的工作表現。