管理十九

協作小組（團隊）專輯二

1、20年前，當沃爾沃、豐田等公司把團隊引入它們的生產過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當時沒有幾家公司這樣做。現在，情況截然不同了，不采用團隊方式的企業可以成為新聞熱點了。

團隊如此盛行，原因何在？事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那麽由團隊來做通常效果比個人好。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助於組織更好地利用雇員的才能。管理人員發現，在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。團隊的優點是：可以快速地組合、重組、解散。

2、波音公司在777項目上作出的努力，證明了團隊概念在現實中的最新應用。波音公司采用的是多功能型團隊，這種團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。

多功能團隊是一種有效的方式，它能使組織內（甚至組織之間）不同領域員工之間交換信息，激發新的觀點，解決麵臨的問題，協調複雜的項目。當然，多功能團隊的管理不是管理野餐會，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理複雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是那些背景不同、經曆和觀點不同的成員之間，建立信任並能真正的合作也需要一定時間。

3、要想有效運作，一個團隊需要3種不同技能類型的人。第一，需要具有技術專長的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議，並權衡這些建議，然後作出有效選擇的成員。最後，團隊需要若幹善於聆聽、反饋、解決衝突及其其他人際關係技能的成員。

如果一個團隊不具備以上3類成員，就不可能充分發揮其輯效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是及其重要的。但在團隊形成之初，並不需要以上3方麵的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發揮其潛能的事情並不少見。

4、9種團隊角色：1）創造者——革新者：產生創新思想

2）探索者——倡導者：倡導和擁護所產生的新思想

3）評價者——開發者：分析決策方案

4）推動者——組織者：提供結構

5）總結者——生產者：提供指導並堅持到底

6）控製者——核查者：檢查具體細節

7）支持者——維護者：處理外部衝突和矛盾

8）匯報者——建議者：尋求全麵的信息

9）聯絡者：合作與綜合

5、團隊不成功的原因之一在於具有不同才能的人搭配不當，導致在某些領域投入過多，而在另一些領域投入不夠。

6、有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團隊成員願意為它貢獻力量。

成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的。這種共同目的的一旦為團隊所接受，就像航海學知識對船長一樣——在任何情況下，都能起到指引方向的作用。

7、成功的團隊能夠使其成員各自和共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚：那些是個人的責任，哪些是大家共同的責任。

8、怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責任心呢？傳統的以個人導向為基礎的評估與獎酬體係必須有所變革，才能充分地衡量團隊績效。

個人績效評估、固定的小時工資，個人激勵等等與高效團隊的開發是不一致的。因此，除了根據個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方麵的變革，來強化團隊的奮起精神和承諾。

9、高效團隊的一個特點是，團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。但是，從個人關係中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之後要恢複又很困難。

就團隊成員之間的信任關係而言，研究發現，有五個維度：正直、能力、一貫、忠實、開放，這五個維度的重要程度是相對穩定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人得道德性格和基本得誠實缺乏把握，信任得其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務需要與同伴相互作用。

10、要成為一名優秀的團隊成員，個體必須學會與別人進行公開、坦城的溝通；學會麵對個體間的差異並解決衝突；學會把個人目標升華為團隊的利益。

11、團隊是全麵質量管理不可缺少的一個組成部分。全麵質量管理的實質是工作過程的改進，而員工的參與是改進工作過程的關鍵。換句話說，全麵質量管理要求管理人員鼓勵員工共享觀念，並根據他們的建議去行動。離開了團隊，各種各樣的全麵質量管理工作過程和技術都無法發揮作用。這些技術和過程需要高水平的溝通與交流、響應和接受、協調安排。

12、因為全麵質量管理太複雜，不采取團隊形式，你就無法對它施加影響。在設計解決質量問題的團隊時，管理層應確定5個目標：1）團隊應該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；2）在團隊成員必備的技能方麵，進行適當的培訓；3）給予團隊足夠的時間去解決他們打算解決的問題；4）給予它們解決問題和采取正確行動的權力；5）給予每個團隊製定一個“冠軍”，讓他幫助團隊解決團隊工作中可能出現的問題。

13、多元化會就某一問題提供新鮮觀點，但同時使團隊難以團結一致，達成共識。多元化的群體成員難以以具體行動達成一致意見，難以達成統一協議。但隨著時間的延長，這個問題會得到解決。可以預料，隨著團隊成員相互了解加深，團隊凝聚力的不斷提高，多元化團隊的優勢也會越來越明顯。

如果團隊規範支持多元化的存在，這個團隊就能更好地發揮異質性的優勢，同時獲得高凝聚力的優勢。這一點有力證明，對團隊成員進行多元化培訓是很有益處的。

14、在團隊中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往會導致自滿，成熟會帶來對新觀點和革新思想的保守、封閉態度。如何來重新激活成熟的團隊？1）使團隊成員做好對付成熟問題的準備。提醒團隊成員，他們不是獨一無二的，所有成熟的團隊都會麵臨成熟的問題。在最初的安樂生活逝去，衝突邊麵化的時候，他們不應該沮喪或失去信心。2）進行新型培訓。在團隊陷入困境時，團隊可以在以下幾個方麵給予團隊成員以培訓：在溝通、解決衝突的技能方麵；在團隊互動過程方麵。這些培訓有助於問題的解決，有助於團隊成員重新獲得自信，增強彼此之間的信任。3）鼓勵團隊把它們的發展看作是一個不斷學習的過程，像全麵質量管理一樣，團隊應該把自己的發展看作是一個不斷尋求完美的一部分，團隊千方百計地尋求改善的方式，麵對團隊成員的擔心和挫折，把衝突作為一個學習的機會。

15、群體能增強人們的自我價值感，也就是說，加入一個群體，除了提供不同的不同於圈外個體的地位之外，還增強了個體的自尊。如果我們被一個受到高度好評的群體所接納，則會極大地增強我們的自尊。

人們喜歡與群體的其他成員定期進行相互交流。這種工作中的相互作用是滿足他們歸屬需要的主要手段。事實上，幾乎對所有的人來說，工作群體都相當有助於滿足人們的友誼和社會需要。

群體的吸引力之一就在於它象征著權利。個人力量難以達到的目標往往通過集體行動可以實現。當然，這種權力不僅僅用於對他人提出要求，還可以作為反擊的資本。為了保護自己免受管理層提出的不合理要求的損害，員工們也常常會聯合起來。

非正式群體還能為個體提供額外的機會以行使權利並管理他人。對於那些希望影響他人的個體來說，當他們不處於組織中的正式授權職權崗位上時，非正式群體所能夠提供權力。作為一個群體的領導，你可以對你的群體成員提出要求並使他們服從於你，而用不著必須處於組織中的正式管理崗位上。對於高權力需要的人們來說，群體是滿足這一需要的有力工具。

16、有些任務小組用來完成單靠個人力量可能達到的目標。常常有一些任務需要幾個人共同參與，需要匯集多方麵的才幹、知識和權利才能完成工作。在這種情況下，管理層就需要依靠正式群體的運作。

當個體認為自己的貢獻無法衡量時，往往會伴隨效率的降低。所以，管理者在采用工作團隊方式時，應當同時提供能有效衡量個人績效的手段。17、所謂工作團隊？這是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。因此，所有的工作團隊都是群體但隻有正式群體才能成為工作團隊。

為什麽目前各公司越來越多的根據團隊方式和不是個人方式進行工作設計，以及高效的工作團隊的各種有關特征。

我們認為有以下幾種原因：

創造團結精神作（集體精神）團隊的成員希望以要求相互之間的幫助和支持，以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作並提高了員工的士氣。我們可以看到，團隊規範在鼓勵其成員工作卓越的同時，還創造了一種增加工作滿意度的氛圍。

使管理層有時間進行戰略性的思考采用團隊形式，尤其是自我管理工作團隊形式，使管理者可以脫身去做更多的戰略規劃。當工作以個體為基礎設計時，管理者往往要花去大量時間監督他們的下屬和解決下屬出現的問題，他們成了“救火隊長”，而很少有時間進行戰略思考。運用工作團隊，則能讓管理者把精力轉而主要集中在諸如長期發展計劃的重大的問題上來。

提高決策速度把一些決策權下放給團隊，能使組織在作出決策方麵具有更大的靈活性。團隊成員對與工作相關的問題常常要比管理者知道得更多，並且離這些問題也更近。因此，相比以個體為基礎的工作設計來說，采用團隊形式，決策常常更迅速得多。

促進員工隊伍多元化由不同背景不同經曆的個人組成者群體，看問題的廣度要比單一性質的群體更大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所作出的決策，要比單個個體的決策更有創意。

18、高效團隊的特征

清晰的目標高效的團隊對於主要達到的目標有清楚的了解，並堅信這一目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員願意為團隊目標作出承諾，清除地知道希望他們做什麽工作，以及他們怎樣共同工作最後完成任務。

相關的技能高效的團隊是有一群有能力的成員組成的。他們具備實現理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。後者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人並不一定就有處理群體內關係的高超技巧，高效團隊的成員時往往兼而有之。

相互的信任成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，就是說，每個成員對其他人的行和能力都深信不疑。我們在日常的人際關係中都能體會到，信任這東西是相當脆弱，需要花大量的時間去培養和又很容易被破壞。而且，隻有信任他人才能換來被他人的信任，不信任隻能導致不信任。所以，維持群體內的相互信任，還需要已引起管理層足夠的重視。

組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵員工地參與和自主性，它就比較容易形成信任的環境。

一致的承諾高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們願意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻成為一致的承諾。

對成功團隊的研究發現，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬於該群體的身份看作是自我的一個重要方麵。因此，承諾一致的特征表現為對群體目標的奉獻精神，願意為實現這個目標而調動和發揮自己的最大潛能。

良好的溝通這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助於管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速準確的了解一致的想法和情感。

恰當的領導有效的領導能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員自信心，幫助他們更充分地了解自己

的潛力。優秀的領導者不一定非得指示或控製，高效團隊領導者往往擔任的是教練和後盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但並不試圖去控製它。當天很多管理者已開始發現這種新型的權力共享方式的好處，或通過領導培訓逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習慣於專製方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應當盡快轉換自己的老觀念，否則就將被取而代之。

內部支持和外部支持要成為高效團隊的最後一個必需條件就是它的支持環境，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

19、幫助管理者構建信任的六條建議

1）、溝通向團隊成員和其他下屬解釋有關決策和政策，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足

2）、支持下屬對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議

3）、尊重下屬真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法

4）、公正無偏恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚盡量表揚

5）、易於預測處理日常事務應有一貫性，明確承諾並能及時兌現

6）、展示能力通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業道德，培養下屬對自己的欽佩與尊敬

20、團隊形式在各公司中迅速普及，因為它能夠創造團隊精神；使管理者有時間進行更多的戰略性思考；加快決策速度；促使工作隊伍多元化並且通常都能提高績效。

21、優秀的團隊製造者常常細心地不斷鼓勵不同個體間地協同共事，以及他們間開放的交流和溝通，目的是為了激發個體差異的存在。“我們尋找了一些有不同社會的和學科背景的人，並試圖將他們混雜在一起。比如說在一群喋喋不休的人中間，混入一些不善言語的人；在一群專攻軟件和質檢的工程師中，加入一些搞電子的人，那勢必將造成一種充滿活力，但又極其混亂和無序的氛圍。他們讓雇員在這種混雜的群體中，以口頭或書麵的形式發表言論，這將有利於群體中相互尊重意識和團隊精神的營造。”

22、幾乎沒有什麽趨勢像大規模把團隊引入工作中這樣運動一樣對員工工作產生如此大的影響。從個人獨自工作，到加入團隊中工作，要求員工善於與別人合作，與別人共享信息，坦然麵對眾人之間的差異，還要把個人利益升華為團隊的利益。

23、對一隻團隊的目的若是模糊不清的話，那麽就機會就會注定了它將毫無效果。在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當的中間立場。至少，團隊必須了解其工作的最終產品是什麽：一道新工序、一件新產品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。它必須知道自己的權威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什麽批準程序。它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預計自己工作的大體時間範圍。

24、挑選合適的人員組成一個團隊是一門需要最好的技術和敏感性的藝術。就像一位有經驗的主人知道，一次聚會的成功取決於邀請一群合適的人一樣，仔細挑選團隊成員能夠預先決定成果。

25、團隊需要領導人。一些必要的領導職責是：

維持遠景規劃的重點地位

排定會議時間表並安排會議議程

促進會議的召開

行政紀律：確保完成報告、準備並提交預算

確保團隊成員獲得認可和鼓勵

解決衝突

交流

當團隊犯了錯誤，管理人員應求助於誰呢？答案當然是團隊的領導者。試問，你怎樣讓一個無人領導

的團隊對它所犯的錯誤負責呢？

26、如果團隊想成為公司取得高性能機構地特性而作一份貢獻的話，文化變革必須先於團隊的創建。然而許多機構卻本末倒置。