管理四
我在實踐中形成了組建團隊（管理界也稱為協作小組）的思想，並長期受益於這個想法帶來的實際好處，開始是因為自己的能力有限，在一些方麵必須借助他人的力量，不自覺中形成，後來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發現，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進一步的理論上的支持，為了將這一優秀的管理方法整理出來，加之最近一些朋友中就此問題引起了爭論，也為了能給朋友們一種意見，特寫此文。
1、協作小組內，小組成員能互補缺點，發揚自己長處，集體行動，能夠大大增強小組的戰鬥力和攻擊力，有3+1遠遠大於4的效果，由於感情融洽，互補了缺點，沒有了後顧之憂，能將自己的長處發揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時間內得到迅速的進步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長，工作效果顯著。
2、各人從不同的角度去看待問題，有利於小組綜合不同的意見作出最適當的決策。
3、小組如果由發起人挑選，發起人可有效控製小組的方向。
4、小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利於對事態的發展采取最迅速和最適當的反應。
5、由於一般原則是任何大事都必須小組全體成員達成一致意見後才實施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數人出錯時，正確的少數有機會讓錯誤的多數改變決定。
6、在小組討論中，你越努力使整個小組朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的小組就越團結，越有活力。
每一個人都有自己不同的意見，這些意見也在變化。可以將這些意見匯集成大家都認為是最好的決定。這樣做，效果可能會非常好。
在任何項目、任何討論時，每一個人都有平等的聲音，都可以對項目的決策有貢獻，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。
你對事情了如指掌，當你在團隊的平等的氣氛中進行討論時，你才有資格提出你的意見，才能充分發揮你的聰明才智，才能真正把握你麵前的民主，否則平等和民主就隻是空談。在這個意義上，信息和知識是團隊文化的實質，是團隊文化的重要要素。
7、在小組內應努力達成一致，投票決定是多數原則，如果沒有不同意見就是集體決策。
取得一致意見後的感受使無法想象的----幾乎是不可描述的。人們在微笑、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。
共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。
8、協作小組內沒有猜疑、沒有權力鬥爭、沒有勾心鬥角，沒有內耗等傳統的官僚作風阻止組織的前進，當有以上情況出現時，就是協作小組終結和解散的時候了。
9、由於互相極為信任，在這種環境下，使創新有了生長的土壤，能夠勇於嚐試，對組織的發展是非常有利的。
10、你直截了當地把你的感受告訴那些人是有幫助的，我們不讚同用幽默的方法，因為大多數人不能夠理解幽默中的含義。
11、一旦小組成員認為決策是錯誤的，而且采用這一決策的後果將不堪設想時他們應該否決這一決策，一個協作小組如果能夠很好地處理這種情況，那麽通過這一進程它將獲得極大的進步，因為它得到了證明，爭論是必要的、不同意見是有價值的頭銜毫無意義，權力應建立在知識和能力的基礎上。
12、一個注重理智的人會依靠詳盡的研究、數據和邏輯來控製局麵。相反一個注重感情的人則會更關心人際關係所產生的效果。一個注重結果的人會通過競爭而實施控製。一個直覺很強的人會想出大量的主意，直至其中一個與協作小組的主意相吻合，每一個協作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學會把評價各種類型的人作為其成長的過程的一部分。
13、瓦解協作小組信任的原因：
1、問題發生時，小組成員把不滿積在心中，不表現出來；
2、小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉後才被發現；
3、小組成員結成幫派；
4、小組成員在會議之外互相說壞話；
5、小組成員沒有成功地履行諾言獲完成任務，或是做了空頭承諾；
6、小組成員隱瞞了計劃和打算。
14、小組最大的障礙是：小組成員竭力抵製相互倚賴的觀念，即不承認沒有全體小組成員的共同努力，小組將無法達到目的。盡管在理論上，每一個人說：“當然了，我知道我們應該齊心協力工作。”但在實際行動中，他們卻表現出反對盡可能就某一個問題達成協議、抵製分享各自的信息，沒有努力投入工作或安排所有成員都能出席會議。這種行為象征這小組成員還沒有意識到並承認相互倚賴的重要性。
15、由於小組通過不同的成熟階段向前發展，小組行為也會發生變化。例如，早期時，小組成員之間很有禮貌，經常出於友好的目的而相互同意對方的觀點。當小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務上時，小組成員的觀點開始變得不一致起來。這些不同的觀點有時可能被誤解或爭論成企圖控製對方。當有小組在過程中成熟之後，小組成員才會歡迎“給予----獲得”式的討論和不一致。
16、當失誤發生時，一個已經成熟的協作小組的成員有能力接受反饋、道歉、原諒，在迅速作出調整之後繼續前進。然而，當失誤在不成熟的小組發生時，人們通常會在會議之外討論這件事，並懷疑犯錯誤的成員沒有對小組盡心盡力，不願意改變自己的舊行為，解決個性衝突等，盡管他們這樣做是無意的，但會對小組的發展造成極大的傷害。
17、小組成員保持良好的人際關係相當重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽技術，培養公開、坦誠和直接的交流，尋找對方相互支持的選擇，建立信任。
18、小組的行為比管理層的行為更好是經常發生的，大多數領導者不願意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態度使他們贏得老板的狂熱讚揚和青眯，但卻使他們無法成為協作小組的一員。
19、有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最後的結局往往是他們離開協作小組，去尋找一個更傳統的環境和一份更傳統的工作，在個人做出決定之前的那段時間裏，小組會經曆許多困難。
20、有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不願意努力去改變它，實際上這些人可能帶來了更多的麻煩，因為小組成員一直希望他們有所改進。“為什麽他還會這麽做？”“難道她永遠都學不會嗎？”，這是普遍的批評，要讓組織知道，每一個人都以他自己的速度取得進步。
21、在學校裏，我們所學到的一切告訴我們。正確的答案隻有一個，當我們找到這一正確答案之後，就可以不用再繼續尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然後把想法融合在一起以取得一致的意見。
22、解決衝突需要的一致行為：
1、願意傾聽意見並把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上，
2、願意明確問題
3、允許氣憤和敵意在討論中流露出來
4、願意參與決策
5、願意承認自己可能是問題的一部分
6、願意努力改變行為
23、有時小組成員之間會有很嚴重的困難，個性衝突和急噪的行為如果沒有得到公開和直接的解決將會將會破壞整個小組所做的努力。
24、小組行為的一個基本的要素是鼓勵所有小組成員以一種開放誠實和直接的方式來表達，讓他們意識到小組中的所有人都必須互相依賴。
25、協作小組的建立需要我們改變對人的假設。傳統組織總是根據雇員的不誠實、偷竊、不尊重別人、欺騙，僅僅隻滿足自身需要等行為來設立準則，但在協作小組文化中，人必須被看作是誠實、正直以及和善的，而且樂於做正當的事。在開始階段，人們為了改變行為需要同自己的頭腦中一些的假設做鬥爭。
26、各級管理部門如果是期望協作小組取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持協作小組的種種努力。然而，當主管人員看到協作小組取得進展時，他們有時會感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經常無法意識到這一點，即他們參與協作小組活動將會促進他們與下級之間的信任和合作，提高他們自己作為有能力領導的聲望。
27、小組成員時常缺席對小組的發展過程是極為有害的，小組成員的努力和精力不再集中於完成小組的目標之上，而是轉移到在一些成員缺席的情況下小組會議如何進行下去的問題上。在協作小組早期的形成過程中，缺席意味著許多問題。
28、協作小組最先應做出的決定之一是有關保密的問題。
在小組會議上，當討論結束後，指明討論的內容應該保密；小組成員將滿足任何個人所提出的保密要求。
在小組會議外，小組成員可互相交流有關的討論的一般信息，但不可以具體引用任何人的發言；小組成員不得透露任何人的發言內容；協作小組應該不斷地檢查紀律；泄密行為是嚴重的侵權行為，將會受到協作小組的嚴厲批評。
29、協作小組內需要相互創造一個坦率、信任和尊重的氛圍；傾聽各種各樣的意見。別人提意見時，不要馬上打斷，不使有價值的意見化為烏有。
30、在協作小組內容易實現“多元主從合作”的工作方式，這種方式在現在的宏基電腦公司得到了廣泛的應用。組織裏的每一個部門，甚至每一個人都是“主”，都具備獨立作業的能力，相對於其他部門和個人，每一個人都是“從”，隨時準備配合組織內任何“主”，主從之間上下隸屬的關係，由誰主導，完全看專長、優勢和附加價值。“要讓它們既能獨立作主，又能環環相扣，集體作戰。”
這種多元主從結構的運作方式，就想組織內每個部門都開了扇窗，隨時準備扮演“從”的角色，支援組織內的“主”。最重要的是，無論大主小主，大從小從，都擁有完全的自主性，避開層層回報的決策係統，充分發揮了主從架構獨立靈活的效率。
實施這種主從架構的目的之一是使關係部門之間能應付市場完全的競爭，因此各個部門在當家做“主”時，之挑選自己最具優勢的部分做，不具優勢的，則交給其他部門做。
31、團隊建設不是一時之事，開始於第一星期，並在整個團隊生活中加強。那個牢固感和同誌般的友愛需要不斷的更新。人們要不斷地提醒自己一個團隊的特征，他們各自的角色和協作的規則。這個不斷加強團隊的過程要與整個重新構建過程同步。
32、有一個辦法是把以下三個特征注入你的重新構建團隊：關心、勇敢和分享。所謂關心就是要有一個開放和誠實交流的環境。人們必須要感到很隨意，無論是支持還是攻擊一個觀點，而不能讓第一反對這個觀點的人感到害怕。關心包括成熟的支持。你不必迷戀團隊裏的每一個人，但你必須關心你的隊友並和他們打成一片。
33、勇敢是說要鼓勵團隊中每一個人發揮創新和冒險精神，勇於提出難題。但是，創新不能把它轉化為競爭；所以閃光的思想歸功於整個團隊，團隊要牢記牛頓的格言：“如果我能看得遠，那是因為我站在巨人的肩膀上。”
分享的意思是一個團隊要有一個共同的目標。常言道“失敗的隊裏沒有贏家”。分享同時需要對每一個人怎樣融進團隊中有一個清晰的感覺。對於一個隊長來說他或她必須清楚地知道這些。明確的運作程序很必要，團隊中每一個人必須熟悉期待什麽，能接受什麽和所不希望的。
重新構建（關於重新構建的內容將在第六輯中詳細說明）革命大大地重新編排人們構思自我的方式，工作的方式，以及在社會中的位置。它創造了一個人們擁有職業的世界而不是工作，在這個世界中，人們能夠成長而非被提升，收入源於結果而非職務。這將是一個充滿激動、成功的世界，但也是工作更有壓力和更多投入的世界。總之，這是個人的責任和自主的世界，你和你的人們將有機會展示你們的個人天才並從中獲益。這是驚人的，但最後，你將不會認為你曾經以任何其他方式工作過。
32、一般來說，並不是工作組織中所有的人都願意參加團隊，但組建團隊的深層理由是力圖在工作聯係的同時，造就一個非正式組織，形成良好的人際關係和文化氛圍，這時實行參與管理的的重要的組織和文化保證，組織成員參與管理不可避免會將意見表麵化，引起爭論和分歧，團隊則是一劑強有力的鎮靜劑。團隊主要是通過兩方麵的活動達到這一點的，首先，團隊通過工作後的聚餐、郊遊等形式來增進同事之間的私人感情，使同事的聯係之外加上朋友的聯係。團隊的主要作用就是通過造就一個非正式組織的氛圍。其次，組織通過獎勵團隊而不是獎勵個人的辦法來鼓勵創造力和凝聚力的結合，消除個人競爭帶來的不利影響。最早，這是日本企業的做法，九十年代正在美國企業推行。團隊成為參與管理的最佳組織形式，它把長早創造力和凝聚力結合起來，避免了競爭或一團和氣帶來的不利因素，所以美國的管理專家都認為，團隊是一個偉大的創造，是現代企業和組織管理的基礎。哈默認為，團隊是重新構建公司的一個基本出發點，具有強大的生命力。
參與管理對企業百利而無一害，一個企業或組織如果不實行參與管理卻大喊“以人為中心”的管理，隻能說明它是葉公好龍。一個企業不敢實行參與管理，說明這個企業官僚主義嚴重，管理者與員工的關係緊張，甚至有腐敗的行為，他們怕員工，怕調動員工的積極性，因為參與管理是治療企業官僚的主義的最有效的良藥，是企業不斷湧現人才，剔除那些不稱職者的最好途徑。
33、處於新的程序和新的團隊集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質和共同的工作價值觀，否則他們不會有共同語言，他們無自我協調。如果他們的知識結構不能使他們處於平等地位，進入平行過程，還需要官僚來領導、控製和協調，那麽重新構建就會成為毫無意義的浪費精力的事情了。
34、團隊的目的是齊心協力提高效率，團隊的實踐正改變人們之間的關係。團隊是一個交流和學習的空間，一個發揮創造性的空間，同時也是一個減少競爭帶來緊張的緩衝空間，它使人們更互相關心，更有人情味。
35、想真正取得成功，就必須牢記這個規則：我們永遠不能將個人利益擺在團隊的利益之上。在團隊工作中會出現在自己的協助下同伴也從中受益的情況，要堅決抵製一般人常有的“紅眼”的毛病，這是保證自己成功的最重要的因素之一。