管理六
由於此輯的思想非常新，想必象前幾輯那樣用簡單的文字來說明，可能會令大家所不理解，為此在此輯裏，引用了一些例子。如果想透徹的了解此輯的內容，可能要將此輯與“《管理及其決策
協作小組專輯》”聯係起來看，
1、經營事業的根本，已經是經營思想更重要於資本力量。有領先時代的經營思想是企業繁榮的先決條件。如果不是創造了大規模流水線生產方式，以一個學徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代執世界汽車業之牛耳；如果不是創造了分權製管理，通用汽車公司怎能戰勝福特公司，坐上汽車業的老大的寶座；如果不是創造了JIT（適時管理），豐田汽車公司怎能戰勝龐大的美國汽車集團；成為世界第二大汽車製造商.這些抓住新技術進行管理創新的實力，已成為企業曆史上耳熟能詳的創新典範。
2、企業領袖當然必須擁有足夠的企業經營知識及能力，包括營銷，財務，人際能力等。但更重要的是，他們必須能夠整合所有這些知識……未來的企業精英最重要的條件，或許應該是管理‘持續變革’的能力。
九十年代初，通用汽車、克萊斯勒、IBM、柯達、美國運通、DEC、西屋電器這些著名大公司董事長的倒台，就是因為他們沒有很好地執行創新職能，使他們的公司在競爭中落後了。
3、產品不是技術的產物，而是管理的產物。從本質上看，產品創新也就是管理創新，管理創新是創造市場的基本動力。
4、創新者隻是暫時居於有利可圖的地位，他們的利潤很快將成為模仿他們的競爭者所分享，如果他們不能繼續創新，利潤就會逐漸消失，隻有不斷創新，才能不斷創造利潤。
5、管理創新的結果是小企業不斷地成長壯大和默守陳規的大企業的衰落和瓦解。據統計，五十年代《幸福》雜誌500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒有消失的公司中有相當一部分的董事長在九十年代被掀翻了“寶座”，因為他們不能帶領公司創新使這些公司的地位岌岌可危。而那些能不斷創新的朝氣蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，，而且如《商業周刊》封麵文章的標題所說：“如初出茅廬那樣鬥誌昂然”，其中最耀眼的明星就是通用電器公司。
6、企業管理的一個根本任務，就是如何不斷降低成本，美國管理大師彼得·德魯克在《新現實》中對成本有一句非常精辟的話，為許多人所喜歡引用，他說：“在企業內部，隻有成本。”不斷降低成本是企業管理創新永恒的主題。大批量的生產和銷售可以降低成本，提高質量是為了降低質量成本，適時管理和信息化是為了降低時間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車廠的亨利·福特想出了這個新主意）。那些被一時勝利衝昏頭腦的公司一旦離開了精打細算，早晚會受到懲罰，正是看到了這一點，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的時候厲行節儉，甚至連自己的辦公室都沒有。
7、企業管理歸根到底是對人的管理，成本要靠各級人員來控製，技術要人來發展和應用，人才在企業生產、管理和創新中處於中心位置，對人員和管理層次眾多的大企業來說更是如此。
知識化的人即人才會對管理創新的強大推動力和需求。
8、我們必須把“創新”與個人的突發奇想和偶然得之嚴格地區別開來。盡管有許多創新是以此為起點的，但是，真正的、成功的創新要複雜的多。創新是一個過程，它可能起於個人因素，也可能起於學習和借鑒，但創新之所以被稱為創新，並不主要取決於那個起點，而取決於在那個起點上的巨大努力，其中包括學習、借鑒、善於創造條件和環境善於把那個起點“係統化”等。
9、創新如果不能提供使用價值更高、相對成本更低的新產品和新方法，如果不能更快地取得這些成果，那麽這個創新如果不是一錢不值就是至少要暫時被束之高閣。象一個阿莫科公司的NDC，是在純化PTA（製造滌綸的原料）時發現的新材料，它的性能大大優於
PTA，但製造成本太高，結果被束之高閣好幾年，直到市場在攝錄相機數字化和小型化時才產生了容納它的成本的需求，它才能大顯身手。
10、自瓦特的蒸汽機以來，絕大多數發明都是係統化管理的結果，隻要不是一個人做，就存在管理問題，就存在管理效率問題，這正是工業時代創新的根本特點。“革新和想象力並不能補償傲慢、管理不善和一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會。”蘋果計算機公司的衰落就是最好的例子。
11、對管理來說，更重要的是係統性、完整性，即科學性。最要不得的對管理的看法，就是把管理看成是一些時髦方法的堆積。
“創新”有時並不等同於“發明”，企業家和管理者的創新可能並不在於“發明”，而在於“綜合”並形成為一整套思想。12、“我曾看過一些宣講全麵質量管理的小冊子，其主要內容實在不能稱為‘全麵質量管理’，而隻是數理統計的質量管理方法，，這裏仍然可以用得上泰羅的邏輯：無論是這種方法或加上其他一些方法，都不能稱為是‘全麵質量管理’，因為所謂的‘全麵質量管理’代表的是以質量求效益的完整體係，而不是一些方法的堆積，這樣理解全麵質量管理有可能使本來已有條件進入質量模式經營的企業沒有能‘全麵’進入質量模式，延誤了時機，並最終敗壞了全麵質量管理的聲譽。”對中國管理專家於中寧先生的這句話我非常有同感。
13、綜合的方法就是把特殊上升為一般，把“例外”轉化為標準和製度，它是企業家的方法，是企業管理的基本方法。每個企業家都應該問問自己，是否養成了這種“綜合”的習慣，當你在企業中碰到並解決問題時，你是以事論事呢，還是善於運用綜合的方法去思考，這是衡量你是否具有企業家素質的最可靠的方法之一。
14、產品質量不好，90%是這個係統設計的不好。所以產品質量問題大部分就在企業家身上。
在質量控製中，最重要的是了解問題發生在哪裏，怎樣發生的，了解了這些，解決問題就容易多了，就有了明確的目標。
雖然經過100年來現代管理的發展我們發現，事實上不存在所謂的最佳方法和最佳值，但它卻是一連串永不停止的尋找最佳方法和最佳值的終點。
15、美國管理學家戴明的質量管理思想有兩個基本要點，一是質量和成本並不矛盾，提高質量不但不必提高成本，反而會降低成本，辦法就是不要在最後檢驗時才去控製質量，而要改革生產程序，在生產的全過程中時時處處控製質量。另一個點就是調動員工的積極性，讓員工參與決策，確定目標，在融洽的合作環境中建立質量控製體係。如果認為產品質量不好是因為員工不負責任，那是不正確的，在引起產品質量的許多問題中，員工的責任感大約隻占10%，企業家是企業生產係統的設計者和推動者，產品或服務的質量不好，90%是這個係統設計不好和推動不力，所以產品質量問題大部分就在企業家身上。如果能夠重新檢驗和設計更實際有用的係統和更強有力的組織推動，那麽大部分質量問題就會迎刃而解，如果再強調員工積極性，由他們參與設計和組織，給他們權力去解決問題，那麽質量就不成問題了。
16、1924年美國國家科學院開始在西方電氣公司的霍桑工廠研究照明環境於工人工作效率之間的關係。1928年，埃裏頓·梅奧參加到這個研究來，並使研究方向改變了霍桑實驗發現了工人中非正式組織對工人產生積極性的影響，實驗的結果可以用一句口號來概括：“滿意的工人才是有效率的工人”。
17、零缺陷控製體係有以下基本點：
1、采用尋因檢驗（即防止缺陷的檢驗）來完全消除缺陷，這並不意味著與有缺陷的產品打交道，而是要在發生階段就用上控製功能。
2、采用100%的檢驗，而不是抽樣檢驗。
3、當異常發生時，采取改正行動的時間降至最低。
4、員工不是聖人，要注意到人就是人，應該合理設置防差錯裝置，這些裝置完成控製功能，有效影響執行功能，
在這裏，尋因檢驗就是尋找缺陷發生的原因，給予糾正；100%的檢驗采用連續檢驗和自檢。連續檢驗是由下道工序工人檢驗上道工序製品，一旦發生問題立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，這時整個生產線暫停，等待問題解決。之所以暫停生產線，是因為出現問題的工序成為生產線的“瓶頸”，，其他人加工再多也隻能是浪費，連續檢驗有時會造成工序之間工人的“麵子”問題，為此最好是實現自檢，自檢就是在自己工序下遊裝上防止差錯的裝置，用簡單的裝置幫助自己檢查，並尋找原因，立即改正。
高質量效益是巨大的，日本的電視機生產技術是從美國買來的，但在幾年內，日本電視機（品種和品質）就超過美國，以至象美國無線電公司、齊尼思公司這樣一些開發電視技術的美國大廠竟然在電視市場上沒有立足之處，六十年代以後，日本貨已成為質量可靠的同義詞，質量是日本產品進入世界市場的金鑰匙。
18、最近在管理上出現了一種全新的概念“重新構建公司”，其中的一個基本原則概念是“同步工程”，就是把過去在分工製下需要由各部門順序完成的工作整合起來同時進行，，大大壓縮了程序中的時間成本。過去在不同部門等著上一崗位任務完成才著手本崗位工作的人，現在要組合在一起成為一個共同的工作小組，他們用共同討論的辦法來同時完成這許多過去認為是不同的工作，而小組中的人也必須改變，他們必須從專才變成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉別人的工作，以便在深入的討論中能有共同的語言。
“自上而下的決策方式已經死去，問題由真正處於生產過程中的小組來解決。”
19、橫向管理最純粹的情況是：在最高層隻保留一個精幹的高級經理小組，以發揮在象財務和人事等方麵的輔助功能。公司中的每一個人都要在象產品開發或經銷這樣的多學科小組和別人一起工作，這個小組和公司董事長之間可能隻有3—4個管理層次。整個公司將按若幹個並行過程來組織，工作小組將是組織的基礎結構，績效目標將同顧客滿意程度相聯係而不是同利潤或股東紅利相聯係，職工將根據對小組的貢獻受獎勵而不以個人表現為依據。
20、如果管理者不是想辦法讓人們主動地參與到新的環境中，而象過去一樣把人們“安排”進新的環境，那麽重新構建確實就和調動工作或解職沒什麽兩樣了。重新構建的目的是創造一個讓人們參與的環境，這個環境沒有等級製的壓抑，也沒有等級製的功利，對人們經濟的、社會的和自我實現的需要的滿足不再是以職位高低為標準了，而是以工作成績為標準。人們不再為那個人人坐上去都會變成“混蛋”（美國公司職員在背後對他們上司的稱呼）的職位勾心鬥角，浪費精力了，人們的價值不在於他們的官階不同，而在於他們的專業不同、文化不同、思考問題的角度不同，這就是所謂“文化人”的價值。隻有在這種價值觀和規範的環境中，人們才可能去參與，去創造，去實現知識和智力的碰撞。
21、重新構建公司就是通過重新設計和整合工作程序，建立能夠充分體現個人價值的團隊式組織。並不斷擴大這種組織，直到整個公司都將按照新的原則結構起來，最終形成新型公司組織的創新過程。
22、處於新的程序和新的團隊集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質和共同的工作價值觀，否則他們不會有共同語言，他們無自我協調。如果他們的知識結構不能使他們處於平等地位，進入平行過程，還需要官僚來領導、控製和協調，那麽重新構建就會成為毫無意義的浪費精力的事情了。
23、實踐證明，技術和市場的關係應該達到一種動態平衡，在整個經濟處於技術創新和技術轉折期時，企業可能隨潮流而動，忽視在市場的開發；在經濟處於技術穩定期時，企業可能會注重市場收益而忽視技術變革與更新的潛力。無論何時，企業應該把市場放在第一位，因為企業的根本目的是在市場上取得經濟效益。
24、任何企業都有成功與失敗，但是對企業來說，最寶貴的信息是市場信息，最寶貴的知識是有關市場和決策的知識，因為沒有任何要素比市場要素的變化要快，沒有任何機會象市場機會那樣稍縱即逝，給企業留下“一失足成千古恨”的永久懊悔。
25、效益應該是三個量化指標的綜合：第一個指標是利潤；第二個指標是市場份額；第三個指標是企業市場價值。
26、現代企業管理盡管不斷創新，有不同的係統、模式，但是仍能找到一些對各種係統、模式、創新都適合的基本原則：目標管理、製度管理、參與管理。（注：目標管理在第一輯中已有詳細的說明）
自麥卡勒姆以來，製度管理已成為現代企業管理的基本方法，無論是哪個國家的企業或是哪個發展階段的企業，它都要在一套行之有效的製度下實施管理。所謂製度管理，就是把工作任務標準化、製度化，指定出相應的規章製度，明確每一個人的權力和責任，用權力的製衡、獎勵和懲罰來保證製度的實施。同時，實行“例外原則”，對無法標準化、規範化的工作，例如企業經營決策，由主要負責人和他的參謀班子直接實施控製。
製度管理不同於目標管理。一般來說，目標管理是一種動態管理，比較適合用於管理創新和變革；製度管理則大體上是一種靜態管理，比較適合用於創新，變革之後建立起來的新係統，實行常規化管理。由於製度管理的穩定性，為使製度管理不陷於僵化、保守，應把效率和效益為中心的原則以及以人為中心的原則貫徹到製度中間去，其辦法是多種多樣的，如建立定期檢查工作程序和製度合理性的製度，鼓勵員工提合理性建議的製度，授權製度等。
製度管理最容易陷入僵化，這是製度管理的主要危險，為防止僵化傾向，製度要特別注意它的創新性、參與性、合理性和嚴肅性。沒有一成不變的製度，製度應該在創新中求發展。製度要不斷創新，避免僵化；創新要靠製度來保護和鞏固，製度必須體現創新內容，實施創新成果。製度的創新主要是靠廣大雇員參與管理來實現。在製度管理中，每一件違反製度的事件，都可能是製度創新和製度合理化的契機，管理者應注意調查其深層的原因，抓住這些契機，使製度管理不斷注入新的生機和活力。
實施參與管理可以大大提高經濟效益，一般可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有1/3作為獎勵返還給員工，2/3成為企業增加的資產。有些管理者麵對潮水般湧來的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業的經營方向、管理目標缺少目的性和計劃性，不知如何引導員工有計劃地、分階段地實施重點突破。（參與管理將在第七輯中詳細說明）
27、企業發展的曆史表明，競爭、學習和創新是企業發展的原動力。競爭就會產生學習的動力，學習了才能創新發展。100年來的企業史，就是競爭、學習、創新的曆史。
28、所有處於競爭中的公司都是自然地市場驅動的，但是由於美國公司長期沒有競爭對手，市場觀念淡薄，走上技術驅動的道路，研究與開發和市場脫節，這是美國公司一段時間內處於競爭劣勢的重要原因，但是，美國公司之所以沒有被打垮，正是由於技術儲備雄厚，一方麵強大的信息技術可以幫助企業迅速建立起與市場密切聯係；另一方麵，雄厚的技術儲備使新產品層出不窮，一旦轉入市場驅動，公司就具備了市場和技術的雙重優勢。
29、重新構建是全麵質量管理之後又一次重大的企業革新運動。如果說全麵質量管理的著重點在質量，重新構建的著重點則在效率；全麵質量管理的出發點在全員參與，調動人的積極性，重新構建的出發點則在組織重建。創造良好的工作程序和環境。
30、在流動組織中，可以隨時依據具體任務建立跨部門的橫向組織，隨業務的發展，人員不斷變動，不但給組織帶來大量新的信息和新的想法，而且使組織極為靈活，伸縮自如，一旦任務完成，人員可以回到各自固定組織中去，或進入新的任務狀態。象英特爾公司的奔騰開發組就是一個跨部門的流動組織。
31、在實行權力分散之間，要有三個重要的需要：第一，他們是好聰明的人，第二，我們有共同的策略，第三，我總是保留去看一下的權力。有些人認為權力分散是自治，你可以做任何想做的事，這是錯誤的。為了防止權力下放帶來的離心傾向，許多美國大公司建立了由總部和部門負責人組成的高級管理團隊。
32、作為優秀的管理者，在激烈的競爭中，我們需要的是能提出好主意並能獨當一麵的盟友；而不是唯命是從的下屬。我們必須以自己平易作風使別人的積極性和創造力發揮出來。
“作為一個谘詢人員時，你永遠不能讓別人去做什麽事，你沒有那個授權。你所有的授權來自你的知識和勸說的能力。當你要運作一個大公司時，你不能命令人們去做事情，你要去勸說人們，所以，在一個大的公司中你以顧問人員的身份，你才會奏效，會更有經驗，給你更少挫折。”
人們跟從你，是因為他們相信你的判斷，遠見和領導，這意味著要聽從別人的意見，能集中各種意見，能與雇員分享信息，交流的能力很重要。
善於交流和合作，善於引導人去思考，善於用邏輯的力量和行動讓人信服，並跟從你，這是信息時代一個管理者應具有的最基本的素質。