管理八
1、任何一個團體組織要取得恒久的成功，良好的聲譽是至關重要的。特別是當你身處困境時，良好的聲譽就是你最重要的財富。
2、聲譽管理——這一較之於公共關係更受歡迎的新術語——是一個價值不菲的產業。由於聲譽受損通常不易覺察，相宜的彌補措施又沒能迅速跟上，因而，企業資金中很大的比重被用於控製聲譽的損失。
3、很少人會鼓勵員工們提出這樣的問題：“如果我們這樣做，會有損公司的聲譽嗎？”管理者們時常致力於解決成本、時機、人事、價格方麵的問題，可他們對聲譽問題卻很少注意。由於這一疏忽，聲譽受損的潛在可能性就變得無時不在。
如果所有的管理者們都能留意華倫·布菲特對所羅門兄弟公司員工們講的那番話，他們的工作麵貌就會大大改觀。當華倫·布菲特在1991年作為總經理進入所羅門兄弟公司工作時，他對公司的員工們說道，“如果由於你們的錯誤決定而損失了公司的財力，我能對此理解，而如果你們使公司的聲譽受損，我將毫不留情。”
4、創建良好聲譽的五種現實情況：
1、投資人的重大決定總是取決於信任。卓著的聲譽是建立在良好的行為和能夠贏得投資人的基礎上的。
2、創建聲譽欲速不達。你需要長期努力工作才能贏得聲譽。
3、追求企業的聲譽是每一個員工的份內事，而並非僅僅是管理人員的職責。4、創建聲譽可能需要數年的時間，可要使名聲掃地隻需片刻功夫。
5、聲譽管理者們麵對一係列的抉擇：
l在維護聲譽方麵是主張長期不懈的努力還是主張短期行為。
l是堅持言行一致還是采用權宜之計。
l是堅持光明磊落還是遮遮掩掩。
l是確認投資者有了解真相的權利還是設置障礙蒙閉視聽。
6、聲譽問題的早期警示信號
症狀疾病
員工不作任何建議抵製：既無人征求也無人尊重員工們的意見（缺乏信任）
高級員工調離恐懼：不具吸引力的將來（缺乏信任）
供貨商消極的反應隔膜：沒有把供貨商看作合作夥伴（缺乏信任）
老主顧的消失靠不住：與你不再有關係（缺乏信任）
股票價格直線下跌震驚：信念的消失（缺乏信任）
與政府關係不佳不相關：政府官員不了解你們（缺乏信任）
記者難得來征求意見意見無足輕重：你的觀點沒有價值（缺乏信任）
同行間工作交流甚少欠佳的知名度：沒有人知道你們（缺乏信任）
7、聲譽受損方麵的問題大多不會是在正確地做了許多工作後，僅僅是由於一件災難性的事情的發生而導致的。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意於維護聲譽並為防止事故的發生而預先儲存好日後一旦果真發生問題時所需的人際間良好的情感，那麽造成聲譽受損的很大一部分後果便能消除。
8、倘若你所在的企事業組織的真實情形是與你們追求的聲譽目標完全脫節的，招人評頭論足將會毀了你們的聲譽。
9、假如管理人員很早回家，說明你所在的公司並無雄圖大略。假如公司正處於危機時期，而星期天公司的停車場卻依然空空如也，就意味這公司並不在努力謀求擺脫困境。
10、開創、建立和維護公司的聲譽財產是一項艱巨的任務，特別是當你處於一個信任被看作為一種珍貴商品的環境之中，隻有那些能認識到信息交流必須有實質性內容，而且必須在傾聽他人意見後才有發言權的管理者麵前，這項任務完成才會變得較為容易。而這一簡單的概念經常使管理者們感到難以理解。
11、企業員工。當他們對你失去信任時，公司就會失去聲譽。在相當大的程度上，人們對公司形成的感覺是根據公司員工對你的看法而定的。這說明了為什麽他們必須直接從你那獲得有關公司的情況。
客戶。你需要了解客戶們的想法。他們需要了解你在幹什麽和為什麽要這樣幹，並且這樣幹對他們意味著什麽。客戶們總是與他們信任的公司有商業交往，按時的，可信賴的雙向交流是一個良好的令人信任的關係的基礎。為贏得信任，也為了增加貿易額，你必須經常向客戶提供信息。
供貨商。當你對供貨商以裏禮相待並做到互通商情信息時，他們就成為了重要的維護聲譽的同盟者。
12、信任的建立需要與利害攸關者建立起個人間一對一的關係。對各方麵來說，這都更令人感到舒適。比起過去正規的群眾大會或聽講形式，這種能夠方法也更有效。在組織團體間培植起的信任遠不及在個人間建立起來的信任。一旦在個人間培植起了信任的關係並使這種關係得以保持，那麽在組織團體間也會隨之而逐步形成。
13、很少有企事業組織需要向所有公眾進行宣傳的。相反，一個組織隻需與其自身的公眾對象交往。這是一個很重要的區別。為了你所在的企事業組織而把你的目光集中在有關的對象身上。
14、最好的宣傳項目也不能挽救一個糟糕的決策所導致的失敗。總經理們能得益於公共顧問的唯一方法是在製訂這些決策戰略和項目方案時讓他們都在場。
15、在危機中，每一個企事業組織需要有下列能隨時取用的書麵材料：
l主要利害攸關者的地址、電話和傳真號碼，及聯係方法。
l一份操作過程的書麵文件，注明危機控製小組的構成情況，以及責任分布情況。每一個人都需要清楚地明白自己的職責。
l一條明確的指令發布政策。人人都需要明確涉及到授權發言人的規則。他們也需要明白倘若他們並非授權發言人，他們什麽都不應該說。
沒有人能對每一個偶發事件製訂計劃，可是你能，並且應該為那些最為可能發生的情況製訂計劃。如果你能在書架上準備好一些基本材料，你會為自己帶來好處，特別是那些處於危機情況下很花力氣或很難找到的材料。不同生產經營過程中的情況說明書就是一種很好的材料。
或許你把“消防演習”的概念引入危機解決計劃中時，你會做得更好。許多企事業組織模擬出危機發生的情景，這樣人人都獲得了對付危機的經驗。至少，你的危機控製小組中的主要成員應該每年開一次會來重溫危機解決計劃和與此相關的行動方案。
16、1994年英特爾公司的奔騰處理器出錯事件的經驗教訓依然是極其有用的，因為它證實了處在危機中的聲譽管理的許多基本原則。
l由自己宣布不好的消息這種方法要明顯優於被指責為為掩蓋錯誤或延誤問題的解決。
l關心你聽到的問題。要避免使用利己的語言。
l不要過低估客戶憤怒的力量和深度。
l從長遠的觀點來考慮問題，來采取行動。
l占據善待客戶的地盤。英特爾公司把善待客戶的地盤讓給了IBM公司。IBM公司通過宣布了它自己的無條件退貨政策從英特爾公司那兒搶占了製高點。這是不是可以說一場叢林戰上升到
了一場激烈的攻堅戰？
l當你錯了，你要承認錯誤。
17、每一家企業都會有問題。然而更多的企業使問題變成了危機——代價高昂，根據財政支出和用以控製危機而浪費的精力計算，兩者代價都極為高昂，並最終又損害了企業的聲譽。
它們否認。它們阻撓問題的解決。它們掩蓋真相。它們表現出一種心理障礙。很快地，一個糟糕的局麵會變得更加糟糕。其實根本不必如此。“我對那些將聰明才智用於否認事實得公司感到擔憂，它們原本可以將聰明才智為所有可能發生的問題做好充分的準備。”一個是許多論及危機控製問題書記的作者伊恩·朱特洛夫說。
18、一個領導者如何對生產經營的責任和義務深深地妾嵌入企業員工的心靈？這需要向每位員工通報有關營業現狀、商業經濟、客戶價值和生產經營諸方麵的主要情況。一個不明白這些情況的人不會接受責任。然而，一個知道了這些情況的合夥人不得不接受責任。
19、聲譽是建立在向客戶們一貫迅速地提高質量和可靠的服務的基礎上的。公司達到這一目標而所用的手段之一是“職業的坦誠和責任感”。
20、不管采用何種樣式，公共關係策略再也不能處於一種由一位公共關係工作者單獨承擔責任的狀態了。總經理，企業顧問，銷售部主任，以及所有關注企業形象的每一個領導者都必須參與公共關係計劃的製訂，並且隻要時機適宜，都必須成為一個公共關係策略家。
21、我們都需要記住人們對我們作出的判斷是依據許多經過的事情，而不是根據我們的話。做好準備是做到自信地與人交往的重要一環。
你的行為要比你自己標榜的重要得多。