6、再忙也要關注人

我們生活的時代日趨複雜化，大多數組織機構早已失去清晰的線條和流暢的格局，而變得臃腫累贅、部門重疊。信息技術的猛烈衝擊使每一個管理人陷入對文件的狂轟濫炸招架不迭的境地；另一方麵，電腦也要求你寫指令，閱讀E——mail等，致使你應接不暇，雪上加霜。電腦台式出版給每人以發表的權利，管理者有何對策?誰還知道該讀什麽?透過這一堆堆如山的文件誰還能再看到人?這一堆堆的問題就足夠逼出個任務型的管理工作風格來。

文件堆積如洪水猛獸，來勢洶猛，並且已接近失控的地步，非常多的管理者正試圖以強動、超載運轉的努力控製局麵，力圖回天，以創立大業；或者，他們忽視洪流洶湧卷來，這無疑會被群眾指責為失職無能的平庸之輩；再或者，這些沒有發生，他們以身殉職，蠟炬成灰——很難說不是一個悲劇性的場麵。然而與此同時，人們在呼喚你的關注，要求你撫平他們的創傷。

什麽是管理工作?人，抑或是生產?很顯然，一切文件以及一切的生產或工作的最終目的都是為了人。

但是，在竭盡努力達到目標之前，我們已近乎耗盡了所有的能量和時間，能給人的自然所剩無幾。

不論承認與否，文件、期限、擁擠的日程不僅使我們忙得不可開交，也在我們與群眾之間形成了一道不可逾越的障礙，使我們無法接觸他人的生活，從而也無法帶來什麽改變。

管理藝術的核心在於影響他人。影響他人的目的是使人們與你分享共同的目標，而達到這一目的的過程正是改變人的性格的過程。

為著同一目標奮鬥的一群人，最重要的是應該有相同的**，而**的培養正是管理者的一個主要課題。深入你的群眾中去關心你的群眾，以身示範，帶領他們走入你的視野，分享你的理想，使他們成為實現你的目標的隊伍中的一員。

人們是如何改變的?我們如何通過影響來改變他人?要想清楚地回答這個問題，得首先問一個簡單的問題：回首往事，在你成長為管理者或者得長大成人的過程中，什麽事對你產生過最深遠的影響?是書籍?傳媒?或者某某的講演?某段學校生活?每次得到的回答都是：一個人，或者我一生所接觸過的幾個關鍵人物，他們是我們生活改變的主要因素。

接觸，直接的接觸是關鍵，它常常對我們的生活發生最強有力的影響。

當然，我們也受方方麵麵、大大小小的各種影響，但人生中最深刻的變化莫過於來自於人，與我們有過直接關係的人。

所以，無論管理者屬於哪一類的人，是任務型的管理者還是人事型的管理者，要想創造成就，實現未來的理想，都離不開人這個關鍵因素。作為新生管理人，對人的忽視無疑是一個致命的錯誤。

如果你僅僅陶醉於單獨工作，滿足於完成一件又一件的任務，那麽，不要忘了你周圍的人，不要忘了將自己推向人群。你必須得記住：隻有讓人們進入我們的生活，人們才能被我們所改變。

托馬斯·華森，IBM公司的創建者，建立了世界曆史上最成功的企業之一，他的訣竅就在於決不讓組織工作取代作為頭號重要的人事工作。在IBM公司早期的一次領導班子會議上，經理們同華森先生一同分析、了解顧客們投訴的問題。桌子上堆著七八堆文件，文件中列滿了各式各樣的問題：生產問題、工程問題……諸如此類，難以盡述。討論了半天，身材高大的華森先生慢慢踱到前麵，大手一抹，將滿桌子的文件一掃而空，紙片兒滿房間飛舞。他說：“沒有什麽問題種類，隻有一個問題：我們中間的一些人對顧客關注不夠。”然後轉身，大步流星地離開了房間，二十幾個經理留在房間，彷徨困惑於自己的飯碗是否還牢靠。

汲取一個成功公司失誤的教訓有百益而無一害，管理者的人事工作做得好，生產自然也會走上正軌。由於個性，我們也許會傾向於某種管理風格，但是，我們不能以此為理由忽略人群、逃避人群。

比爾·克林頓能在1992年大選中獲勝，當上美國總統，是因為當時的美國人民渴望變化，而克林頓的智囊團注意到了這個問題。他關注人們所關注的問題。在他們的競選辦公室內，當時還任州長的克林頓和他的助手們掛起一麵大旗，上麵有一行醒目的大字天天在提醒他們自己：“經濟是一切，笨蛋。”隨後有位企業家改了一個字，用來不斷地提醒他自己：“人是一切，笨蛋。”

有人戲謔說，最好的朋友除了狗便是廢紙簍。有的管理者常常發現自己陷入文件堆的深淵不能自拔，而忘掉與人的聯係。美國的韋伯斯特博士在他的桌子上有這樣一條口號：“人最重要。”他說得很對，給人們留下一個難以超越的榜樣。

任務型、強動狂、工作癖都是些未來狂。他們生活在未來，總在為遙遠的未來做著計劃。忙於追逐自己夢想，忙於完成下一個偉大的任務。很難安靜地坐在那兒，因為無數的工作要做，為了未來的那一天。未來好像是一塊大磁鐵將管理者的全部注意力和所有能量吸了過去。

如果有人碰巧你在打電話的時候，走進你的辦公室，你會本能地認為這是一種打斷。可理智告訴你，你得給人們更多的時間、空間。你的成就將不會體現在你所負責管理的係統、你所撰寫的書、建立的機構上，而應當體現在你親自接觸過，以及通過接觸給他們以長久影響的那些人的身上。