9兼並並未失去生機的企業

作為中國唯一進入世界500強的企業，海爾無疑是成功的，由他創造的“海爾模式”贏得了世界的廣泛認可。1998年3月25日，哈佛大學MBA四年級學生陸續走進教室。這些經曆了嚴格挑選才跨進哈佛大門的未來商業驕子們，都有過在大公司經營管理的實踐，而且在多個國家、多種文化背景下工作過，現在，他們爭先恐後的來到這裏，整個大廳座無虛席，連台階上也擠滿了“旁聽生”。是什麽促使他們這樣呢？張瑞敏總裁將要來到這裏，他們都對中國海爾企業獨具特色的管理哲學產生了極大的興趣。他們都希望能與張瑞敏總裁進行對話。

1984年，張瑞敏接手了海爾的前身——青島電冰箱總廠，那時它是一個爛得不能再爛的攤子了，當時的虧損額達147萬元，整個企業人心渙散、舉步維艱。張瑞敏接手後，首先從產品質量抓起，一次有一位顧客反映海爾的冰箱有質量問題，張瑞敏立即突擊檢查了倉庫，發現庫存中不合格的冰箱還有76台。當時一般人都建議將它們作為福利品分給本廠有貢獻的員工或做禮品送給關係單位，但張瑞敏說斬釘截鐵的表明了自己的看法：不合格一定要砸。雖然這相當於當時全廠工人三個月的工資。經過這件事情之後，工人們又樹立起了勇氣。

海爾開始起步了，張瑞敏的目標更遠，他還想擴大經營，但作為一個剛起步的企業，資金畢竟有限，張瑞敏經過一番思考，將企業的發展定位在了兼並的路子上，他的兼並並不盲目，而

是主要選擇技術、設備、人才素質優良，隻是管理不善，處於“休克”狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。對這個建議張瑞敏這樣解釋：按中國的國情考慮，在現有體製下，活魚是不會讓你吃的，越是國有企業，隻要有口氣喘，就不會讓你吃掉；而死魚又不能吃，吃了會鬧肚子。於是我們提出吃‘休克魚’的觀念。譬如1995年，，曾是行業骨幹企業的青島紅星電器股份陷入了危機，虧損到不能償還銀行貸款。這時海爾出手了，它將青島紅星電器股份限整體劃入旗下。

在劃歸的第二天，海爾集團副總裁楊綿綿就帶領海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和谘詢認證五大中心人員到位，開始貫徹和實施“企業文化先行的戰略”。 “敬業報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入並同化著青島紅星公司的員工們。隨後張瑞敏又親自到廠，向中層幹部講述他的經營心得。這個廠被兼並時當月虧損700萬元。第二個月減虧，第四個月盈虧相等，第五個月盈利150萬元。1995年以前在行業內排名最後的“紅星”開始真的閃亮了，1995年排名開始提前，到1996年6月已經成為本行業第一的名牌企業。整個兼並過程，海爾沒有增加一分錢投入，沒有換一台設備，也沒有換人。主要就是注入了企業文化、轉變了員工的思想觀念和企業管理模式，“激活”了企業。

在海爾用文化“激活”了青島紅星電器股份有限公司之後，又過了兩年，他們又發現了順德愛德洗衣機廠。該公司硬件設施良好，因管理不善造成企業停產一年多。合資後，海爾集團洗衣機本部僅派去了3名管理幹部，但帶去了海爾傾心培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。6周後，新公司第一台洗衣機誕生，隨後大批高質量的洗衣機走下生產線，曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚歎海爾的“海爾速度”。而值得一提的是，盤活這條“休克魚”的洗衣機本部，正是兩年前被海爾認作是“休克魚”的青島紅星電器股份有限公司。短短兩年時間，在海爾管理文化模式的浸潤下，昔日“休克魚”不僅自己蘇醒，在市場中縱橫馳騁，而且又催醒了另一條“休克魚”。這樣依次類推，1988年至1997年的9年內，海爾兼並了青島電鍍廠、空調器廠、冷櫃廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業。1997年可以說是海爾在國內的兼並年，一年內，先後兼並了廣東、貴州、安徽等省的6家企業。通過一係列兼並和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產，初步完成了集團的產業布局和區域布局，取得了明顯的經濟效益。近5年，海爾集團的工業銷售額以年平均69．1％的速度遞增，1997年突破108億元。在新世紀，海爾人開始了向世界500強目標的衝擊。

“海爾激活休克魚”能夠作為哈佛商學院的案例本身，就已經證明海爾的兼並策略是正確的。用張瑞敏的話說：“海爾應像海，惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流，容汙濁且能淨化成碧水。正是如此，方有滾滾長江、滔滔黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐後，投奔而來，匯成碧波浩淼、萬事不竭、無與倫比的壯觀!”在中國的環境下，一個企業要想發展關鍵是要解決給每一個人創造一個可以發揮個人能力的舞台，這樣，就永遠能在市場上比對手快一步……