3.千萬別把“上帝”瞧扁了

·黃金寓言·

有一天，動物園裏的一隻蒼鷺問一隻白鷺：“你怎麽啦，整天這樣紋絲不動地光是這樣睜著眼睛看天?”

白鷺不回答，一點兒也沒有改變它的姿勢，好像它早已變成一尊石雕似的。

“雖然，我隻是一隻普通的蒼鷺；可是，請勞駕給我一個答複，這也不至於有損你的尊嚴吧!”提問者尖刻地嘲諷說。

白鷺終於高傲地開了口：“我生活在金字塔附近，我比你和你的家族更有見識!”

“噢，那真了不起!”蒼鷺說。“你們高貴家族原來就是這樣，像木樁子似的站著，而且還粗暴地對待別人。”

蒼鷺說著，便厭惡地走開了。

白鷺所謂高傲的資本就是生活在金字塔附近，這種資本太沒有實力了，而得到的結果不是受蒼鷺的尊敬，反而遭到蒼鷺的厭惡。

黃金案例：在顧客麵前，放下你的架子

郭士納在商務有線電視網CNBC接受電視采訪時說：“我們的公司近乎狂熱地注重客戶服務”他說，“我們公司所做的一切都是由客戶和他們的需要驅動的。這就是為什麽我們今天參與到電子商務世界，為什麽我們領導著這個領域。因為我們的顧客說這是他們的需要。”

郭士納又補充了一件從客戶的角度出發重建IBM時發生的一件趣事。“我們取消了很多注重公司內部利益的做法，”每個人——包括公司的資深雇員都認為這些做法給公司帶來麻煩。而郭士納卻一直堅持以客戶利益為標準，力圖保證公司以外部顧客利益為導向。

然而，盡管IBM取得了難以置信的成功，但到了80年代它卻犯了幾乎致命的錯誤：忽略客戶。確實，推銷隊伍想做的一切，好像就是盡可能多地賣電腦給客戶，而不管客戶的死活。盡管IBM的價格很高，但它的產品質量也很高，客戶別無選擇，隻能買藍色巨人的東西。IBM像鉗子般牢牢地抓住了客戶，它聰明地堅持說，買了一台大型機的人也要買IBM的軟件。幹嗎要勞神去搞好關係呢?這又不會增加銷售量，銷售——重複銷售——業已有保障。客戶不得不買IBM的產品，所以幹嗎要勞神跟客戶搞好關係呢?確實沒有這樣做的動機。

推銷員養成了這種態度：“假如我不再賣產品給你，這是因為我沒有成功地說服你，讓你相信這些是最適合你的產品；這與我上門拜訪客戶的次數無關。”按照這一邏輯，跟客戶疏遠就很容易了。此外，在電腦時代的早期，客戶對推銷隊伍的要求很少。他們對複雜的大型機的工作原理所知甚少，所以很容易讓推銷員告訴他們買什麽產品。

但是一旦IBM停止出租電腦，轉而開始銷售電腦，那麽客戶就有更多理由了解設備了。隨著個人電腦的到來，客戶對技術就更熟悉了。平心而論，當客戶的數量膨脹到成千上萬時，對IBM的推銷隊伍而言，要跟他們保持聯係是不可能的。當一個推銷員要一位經理一起去拜訪客戶時，他的上級總是找理由躲開會麵。所以這就清楚而響亮地給員工們傳送了一個信息：拜訪客戶不那麽重要。其結果就是，IBM引以為豪的推銷人員跟美國公司資深人物的關係開始疏遠了。IBM在偏離“解決方案”而注重於出售硬件的高增長戰略；不幸的是，IBM的硬件往往不是最好的或價格最佳的。IBM如果不是向客戶硬性推銷硬件，而是幫助客戶解決業務問題的話，它的業績本來會好得多的。但是公司裏傲慢情緒占了上風。

IBM過去曾以深刻了解客戶的業務需求而自豪，但隨著個人電腦和更便宜、更靈活的UNIX服務器的麵世，IBM卻失去了這一優勢。IBM不是正視新的市場，而是強烈反對它；並把自己的資源大筆投入硬件中去，因為硬件一直是驅動業務的力量，並帶來了豐厚利潤和獎金。但客戶越來越想要的是可以在每張桌子上執行文字處理和電子表格功能的廉價個人電腦。

但推銷員與客戶在一起的時間越來越少了。IBM在20世紀90年代中期讚助的一次調查表明，推銷員與客戶在一起的時間不到他們工作時間的三分之一。結果IBM與美國公司的牢固關係削弱了，它損失了銷售量和市場份額，它的名聲也受到了很大的損害。

早在郭士納到IBM之前很久，他就是藍色巨人的客戶了。他目睹著IBM背離了客戶。因此，他不需別人告訴他IBM最迫切的問題之一就是贏回一度忠誠的客戶。郭士納說：“我基本上是管理一家信息技術公司的第一個客戶。我說過：我們要改變這個行業跟客戶打交道的方法。過去5年中，這個行業跟客戶打交道的辦法就是賣一大堆組件給客戶，而客戶必須在自己組織內部做整合(integration)。我不太清楚，但這個行業裏有大約60000個競爭者，他們中的大部分都製造獨立的小產品，帶著自己的軟件，其中許多互不兼容。因此，我們說，我們要從客戶的觀點來與市場打交道，這就是：給我一個解決方案，不要隻給技術；給我一個我看來能讓我的業務增值的東西；而我並不單純從技術觀點來看待我的業務。如果我是家製藥公司，我就想加快分子研究的速度。我想能更快地製造分子模型。如果我是家石油公司，那麽我就想更快地從地震研究中得出有價值的東西。如果我是家銀行，那麽我就想以新方法聯係上新客戶，想要更便宜的分銷係統。這就是客戶所關心的。”

他確信IBM的產品很健全，它的雇員有很大的潛力，他們隻是養成了壞習慣。由於他們的傲慢、冷淡，將客戶都給嚇跑了。他常常說：“我想使IBM回到它的根源去。”在郭士納看來，IBM太重視其內部運作，對外界重視不夠。

郭士納的觀點就是，公司在那麽久的時間裏都很成功，以致它停止了跟競爭者比較，開始用內部標準來衡量自己。這就是麻煩的根源。因此郭士納所要做的第一件事就是調整方向，從眼光向內轉到關注市場，這包括客戶和競爭者，……我想讓IBM關注客戶。

從一開始，郭士納就感覺到IBM必須修補它與客戶的關係。“市場就是我們一切行動背後的推動力。”這是郭士納提出的IBM新的八條原則中的第一條。他說：“如果有一句話可以最好地總結IBM的遭遇，那就是我們錯過了市場的變化。我們的技術並非不好，也不是我們的員工有欠缺。原因是我們沒能快速適應市場的根本性變化……我們不讓任何東西擋住IBM向一套目標前進的道路，這些目標是根據外界形勢製定的。我們應該準備好改變每一個組織、每一個程序和每一個IBM神話。這是繼續前進道路上的一部分。”

郭士納想讓他的銷售隊伍對客戶傾注更多的個人關注。“我們需要花更多時間跟客戶在一起。每個資深經理都有我分派的一個關於客戶的任務。我們要把IBM銷售方法中殘留的倨傲心理徹底清除掉。我們也要開始跟客戶談心，說說我們認為能為他們界定90年代的計算模式做點什麽。而現在沒人在做這件事。IBM過去曾是這麽做的，現在也能再次這樣做。”

IBM必須關注外部，而這就意味著重視客戶。讓每個員工都重視公司外部。

在上任初期，郭士納為了使客戶弄清真相，采取了一些步驟。其中之一就是重新命名IBM的一些單位，它們原來的名字不是很含混就是有誤導性。他禁止使用“業務範圍”(1ine of business，LOB)這個詞，並代之以“分部”(division)。他也改變了單位的名稱。例如，製造AS400的明尼蘇達州羅切斯特市應用商務係統集團被更精確地命名為AS400分部。

郭士納在IBM總布告欄上貼有這樣的布告：It's the Gus—tomer，stupid!(客戶才是重要的，蠢材!)

他說，別以為你了解客戶最需要什麽，別告訴客戶該買什麽，今天的客戶比以前老練得多、知道得更多了。但他們還需要人幫助解決大大小小的業務問題。正如郭士納所宣講的那樣，幫助客戶解決他們的問題正巧是IBM的頭號強項——而且他決心讓員工們牢記這句話。他說，IBM必須到公司外部去尋求成功的標準，而不能依賴自己內部的滿意感，也不能依靠內部的衡量係統。“我們的成功是被這樣的客戶所驅動的，他們通過跟我們做生意，告訴我們說，我們最擅長提供他們所想所需的產品。”郭士納堅定地相信，變革是有益的，就其本質而言，變革使員工從夢中驚醒，迫使他們以不同的眼光看世界。變革也會迫使他們更多地考慮外部世界。

郭士納上任後幾周，就在弗吉尼亞州香蒂麗的一個度假勝地安排了一次非同尋常的會議。IBM最大的200家客戶的首席信息官都被邀請。雖然與會者不是秘密計劃核戰爭，但也很少有人會忘記這次會議。就是在這次會議上，郭士納打碎了IBM的某些文化偶像，並永久性地改變了這個電腦巨人的前進路線。這是IBM第一次敢於承認自己並非萬事通，是IBM的經理們第一次站在一群顧客前麵提了兩個簡單問題：

1．我們做得對的有哪些方麵?

2．我們做錯了的有哪些方麵?

郭士納不在乎別人怎麽想。對於人們記不起IBM的哪位董事長曾像這樣與全體客戶見麵，他也不覺得有什麽了不起。他認為這次會麵是關鍵的。他想要把握事實，想要未經過濾的事實，從最重要的人——客戶——那裏直接反饋來的事實。

早在4月份他接見IBM時，他就一直籌劃召開香蒂麗會議。他進入IBM後幾天，就要求他的12名產品經理寫一份一頁長的業務小結。在第二天舉行的一次會議上，他要求他們詳細說明計劃怎樣銷售自己的產品。尤其重要的是，他想知道他們的客戶想要什麽。這些經理中太多人一無所知。郭士納憤憤不平。有些準備得很不夠的經理受到他的當頭痛罵。下一年7月被解雇的35 000名員工的名單中就有他們中好幾個人的名字。

跟產品經理們開的那次預兆不祥的會議使得郭士納做出一個重大決策：IBM要花少得多的時間在內部辯論應開發什麽技術上，而把重點放在了解客戶真正需要的產品上。他堅定地認為，IBM應該把客戶放在第一位。

在這次會議上，客戶可沒有和風細雨地批評IBM。他們告訴郭士納和IBM的其他雇員，在過去幾年裏跟IBM做生意可不那麽令人愉快。要跟不斷拜訪他們的大群的推銷員共事太難了。更糟糕的是，這些推銷員中沒人對他們的需求做出反應。以大型機為例吧。這些推銷員不但不解釋為什麽他們公司需要大型機，反而說自己產品的壞話，並暗示說IBM可能會很快就不搞大型機了。郭士納簡直不相信自己的耳朵：有誰竟會說自己產品的壞話呢?

在香蒂麗的客人們還告訴郭士納，他們寧願像過去一樣，跟一個推銷員、而不是幾十名推銷員做業務。他們想要一個能懂行地談論IBM全部產品和服務的推銷員，包括從大型機到筆記本電腦的所有門類。會中郭士納表示IBM將繼續發展大型機業務，計劃大幅降價並專注於幫助客戶建立、管理和連接各種係統。

香蒂麗會麵之後，一些信息官熱情洋溢地對他說：“你應該將你的信息傳遞給我們的首席執行官，他們必須聽聽你對信息技木的看法，即信息技術是一種戰略投資。”

三個月後，他在鳳凰城的另一次首席信息官員大會上講話時，又聽到了同樣的評論。他對邀請首席執行官聆聽自己講話還是熱情不高。“嗯，我說不準。我倒是很樂意講話，但是我想假如我召集一次會議的話，不會有人來參加的。”

那些首席信息官們說：“試試看吧。”所以他就試著召集了一次會。第一次的首席執行官大會於1994年初召開，有10名首席執行官出席。這些大會最終成為郭士納跟客戶見麵的最成功的論壇之一。迄今至少有180名首席執行官參加了在全球各地召開、由郭士納主持的類似會議。

在香蒂麗會議後不久，郭士納去視察IBM的一家工廠時，一位雇員向他提了個問題：“你的一個關鍵策略好像就是要更接近客戶。但我們往往發現，我們需要犧牲客戶要求來換取戰略決策——也就是平台支持。你能具體提出些建議讓我們在兩者間成功地平衡嗎?”

郭士納回答說：“我不知道什麽是‘平台支持’，但是讓我很簡單地回答你的問題。如果有個關鍵的客戶要求，那麽就滿足它。不管那個‘平台支持’是什麽，別讓它擋道。”

郭士納明白，僅召開香蒂麗這樣的會議是不夠的，畢竟麵對客戶的不隻是他一個人，而是IBM那巨大的7萬人之多，其中一半是駐紮海外的營銷隊伍，他迫切需要解決的就是營銷問題。為此他花了整整一年的時間。

黃金提示:

一個企業，不管它有多大多輝煌，如果不能跟客戶處理好關係，反而還在客戶麵前擺弄著不是架子的架子，這家企業遲早會完蛋。要想贏回忠誠的顧客，獲得他們的青睞，就要友好地對待他們，而不能目中無人。