製訂明確的質量標準

無規矩不成方圓。要做好質量管理的工作，就要先製訂明確的質量標準。

這是改善質量管理所要邁出的第一步。管理階層在製定質量標準時，不能隻簡單地說聲“好”，標準必須是清楚明確的。隻有明確清楚的標準要求，才可以使組織的運作不再依賴意見或經驗，公司才能做到使所有的腦力、精力、知識都集中於這些標準要求之上。

很多改善質管的組織都對設定標準相當敏感，認為這是最麻煩的事。但實際上，沒有清楚的標準，才會造成困擾。

一家電腦公司中有一項新的產品，原已訂下日期，要由研究設計的階段正式進入生產階段。但是他們發覺這項新的產品尚未通過所有的測試。他們為了快點讓產品上市，於是就放棄了繼續對產品進行測試。

不過，他們已經習慣了這樣來做。結果製造部門無法將產品製造完全；維修人員也必得常到顧客的辦公室去修理這個產品。他們的公司總是沒有太好的信用，有人甚至說，他永遠不會買這家公司第一批的產品，第一批的產品都是早產兒，幾乎都是次品。沒有三代以上，他絕對不選擇這些產品。

又一次，交貨日期就在數月之後，已是迫在眉睫。但這次他們決定：寧可延誤交貨，也要將改進工作做完。不能如期交貨的結果，將使他們在市場上失去信用，而且必須把訂金退還給顧客，還要賠償顧客的損失。這不僅是損失，還有失麵子。

但無論如何，他們做了這個決定。結果並不像他們預想的那麽糟，產品隻稍微晚了一點上市。因為研發部門所做出來的設計圖很完整，而且每個細節都很清楚，因此製造部門的速度便得以加快。顧客們要求維修服務的情況幾乎沒有。這項產品的信譽是同類產品中最優良的。很快的這個公司贏得了榮譽。

在那以後，各項新產品的開發設計都能如期完成。公司不再需要額外支出，產品信譽直線上升。但他們永遠也不會忘了要把設計圖做的很精細，而且生產過程也是精益求精。每個人都把這種工作程序自然變成了不改的慣例。

質量管理具有四個層次：

第一層麵，企業的質量體係處於一種自然自在的狀態，產品工程基礎薄弱，質量管理的核心是找出不符合要求的缺陷，其實施人一般是專職或兼職的檢驗員，並沒有一套自我評價和改進的機製，主要憑借著經驗積累做事。

第二層麵，以某種質量保證標準模式建立質量體係。該層麵的許多軟件企業向外部尋求幫助，例如在谘詢公司的幫助下建立以ISO9000為核心的質量體係，理順各種關係和業務流程，明確各部門的職責，使工作從無序向有序，從不規範向規範管理的方向邁進，以求提高質量，降低企業的質量成本，保證開發工作在健康和高效狀態下運作。

第三層麵，形成在一定程度上具有本企業特色的質量管理體係。隨著規模的壯大，產品種類的增加，部門的細化，企業發展已進入到動態管理的階段，這時管理的核心是持續改進產品和服務質量。管理層認識到：我要開展質量管理工作，以實現顧客(市場)滿意。企業在已經建立的質量保證體係基礎上，分析自己的實際情況，創造出各種不斷改進的機製，比如質量管理小組、合理化建議等。評價和衡量該層麵軟件企業質量管理水平的指導思想是看企業的經濟效益是否獲得改善。

第四層麵，形成獨特的質量文化。這個層麵上的企業，質量管理的中心是要使信息暢通和共享，適應市場變化，推進企業持續的變革與發展。該層麵企業一般都為國際上優秀管理的企業，不但應用最先進的質量管理技術手段，更重要的是已經建立了一整套符合市場規律，並能高效運作的管理體係，企業文化和管理製度已經有機地結合起來。

一般的公司都處於第一層次，沒有明確的質量標準。那麽該如何才能製定明確的質量標準呢?

1。清清楚楚講出你的要求

在麵臨設定質量標準時，許多人經常感到非常焦慮，總感覺到無所適從或者考慮千百種細枝末節的指示。

其實，所謂的標準要求隻是回答問題而已。你告訴手下的人，你希望他們“第一次就把事情做對”，而你的下屬希望知道要做的“事情”是什麽。

“這個產品是什麽形狀的？”

“它是用什麽材料製成的？”

“它的性能如何？”

“它的使用期是多長時間？”

“它應該具有什麽功能？”

“在加工它的某個零件時，需要的溫度，時間？”

……

如此回答下去，直到回答完所有的問題為止。

你可能聽到的問題是：這個產品的長、寬、高是多少，用什麽樣的材料、什麽樣的生產工序?最佳性能指數多少等等。

把你所回答的問題歸納整理，白紙黑字寫下來，就是你的“標準要求”。按此“標準要求”去完成的任務，便是符合質量定義的。

在製定質量標準前，你也可以采取谘詢的方式，充分了解市場需求、客戶願望及喜好，以及同行業同類產品的質量標準，然後歸納總結，製定自己的質量標準。