決策不能完全靠製度解決

對於中國企業如何才能確保決策的正確性，理論界的普遍觀點是，需要在企業內部建立規範的決策製度。他們認為，中國的許多企業領導者通常集創業者、所有者、經營者於一身，形成了獨斷的決策體製。正是這種獨斷式決策，使決策的成功率難以保證。

有人研究過中美CEO在決策失敗上的不同之處。得出的結論是：美國的CEO很少犯決策上的錯誤，失敗都是失敗在執行上。所以美國的企業很難完全失敗，換一個CEO還能東山再起。而中國的CEO決策失誤不斷，而且一失誤就是毀滅性的失誤。所以就此斷定，是製度保證了美國企業的決策成功，中國企業要想提高決策的成功度，就必須仿效美國建立規範的決策製度。

但是，製度真的就能解決中國的企業決策問題嗎?我們來分析製度決策的不完美性。 1．容易錯過決策時機 製度決策都是建立在民主基礎上的決策，雖然這種民主的範圍通常隻局限在企業的領導階層。但有一點毫無疑問，能夠參與決策的人在數量上增加了。然而，在現實的經營活動中，真正有價值的決策往往是掌握在少數人的手裏。如果都聽任民主慢慢討論，多半會變成滯後決策或無效決策。企業處於激烈的競爭中，絕不允許錯過任何一個難得的機遇。雖然我們已經認識到“拍腦袋”決策的弊端，但對企業來說，在關鍵的急需拍板時刻，建立在科學依據支撐基礎之上的力排眾議、拍板定案才是企業裏決策方式的常態，也是企業家精神的具體體現。決策包含經驗的成分，也包含藝術的成分，企業家對市場敏銳的洞察力、膽識和魄力此時顯得尤為重要。

鄧小平關於決策，有一句話： “不搞爭論，是我的一個發明。不爭論，是為了爭取時間幹。一爭論就複雜了，把時間都爭掉了，什麽也幹不成。不爭論，大膽地試，大膽地闖。農村改革是如此，城市改革也應如此。”這是把老子的話“聖人之道，為而不爭。以其不爭，故天下莫能與之爭”用活了。所以說，正確的個人決策要比正確的製度決策意義大得多。

作家王蒙在《不爭論的智慧》一文中講了一個故事：兩人爭論一道算術題，一個說四七等於二十八，另一個說四七等於二十七。兩個人爭得不可開交，扭打到縣衙門，對簿公堂。結果縣令責打堅持四七二十八的人的屁股，而判定四七二二十七的人無罪。王蒙認為縣宮打得對。與一個認為四七等於二十七的人爭得死去活來，難道不該責打嗎?即使你是正確的，你堅持四七等於二十八就是了，為什麽要去同一個不值得認真對待的人，花費大量本可幹出許多事情來的時間和精力，去認真爭論這種本來不該爭論也顯而易見的問題呢? 2．．難以做出戰略決策 由於製度下的決策失去了決策中心人物，基本上隻要多數董事讚成的事就能通過。結果是誰都負責，誰也不負責。出了問題，不能找到明確責任人，參與決策的個人也不用承擔太大風險和損失。由此，形成了一種“決策大鍋飯”現象，決策群體中的個人不願意去做可行性研究，不願意做務實的戰略思考。

集體決策往往是折中的結果，因為決策的依據是過去發生的事實，決策的方法是邏輯推理，否則大多數人不可能認可，也就不可能是真正意義上的集體決策，這種決策模式適合於非競爭性決策。市場經濟是競爭的經濟，領先一步的競爭優勢往往來源於企業家的直覺，不可能完全靠過去的事實和邏輯推理來完成。如果光靠事實和邏輯推理，你推出來的東西別人也同樣能推出來，也就沒有人能真正形成領先一步的競爭優勢，所以，對於屬於典型的競爭性組織的企業。職業企業家的個人決策不但可以對瞬息萬變的市場做出及時反應，更重 要的是可以依靠職業企業家的經驗和直覺做出超越邏輯的預見和決定。

“美國CEO的失敗都是執行失敗，美國的企業製度保證了CEO不會做出錯 誤決策”，這種觀點難以讓人信服。執行失敗當然是決策失敗的一種，沒有考、 慮到執行問題的決策能說是成功決策嗎?事實上，美國決策失敗的案例比比皆， 是，近兩年失敗的大公司就有寶麗萊、安然、凱瑪特、環球電訊等。

3．製度的優勢不在於製度本身．

由於企業裏的重大決策大多是麵向未來的不確定性決策，其主要特點是決， 策所需當前信息不可能完備，決策行為與結果不存在已知的、必然的對應關係。 也就是說實施一個決策結果到底怎麽樣、特別是還將發生什麽料想不到的風險， 難以準確判斷。因而，任何決策都包含著成功和失敗的可能性。再好的程序及 製度也隻能保證形式上不出問題，仍然無法保證決策結果的對錯及質量高低。

其實，建立良好的決策機製是一個方麵，而更重要的一麵是決策機製中人 的因素。尤其是高層決策者的本身素質對一項決策成功與否起著重要作用。再 好的製度，離開了優秀的決策者，也將毫無用處。製度的優勢不在於製度本身， 而在於製度中的人。

一個人的決策能否正確與這個人是否具有科學的思維方式有很大關係。同 樣的方案提供給不同的人一般會有不同的決策結果。相反，僅靠死的製度是無 法保證決策思維的正確方向的，常常是發現錯誤的時候，實際上已造成了損失， 也就是說這時你盡管可以撤換CEO，但你的糾錯是以損失為代價的。

4。監督成本太高

在現代企業中，決策的做出和執行體現為一種製度要求，即並非服從於個 人，而是服從於製度。因此僅僅存在於由製度賦予他的，有合理界限的事務管 轄範圍之內，這含帶一種被動服從和執行任務的味道。而個人決策帶有更多的 主動性。前者的正常運作需以相應的製度成本(當然包括推行此製度的信息成 本和協調成本)為代價，其好處是或許能降低決策的風險。而後者卻因信息欠 缺而無法排除主觀的、情緒的、人格的因素對客觀目的的幹擾，但無須如前者 付出昂貴的製度成本。

前麵已經提到過，在執行決策製度的條件下，由於參與決策人的責任難以 分清；決策項目失敗受客觀因素影響的程度難以人為核定；決策人個人的有限

嘞’

矗財力難以支付賠償費用，所以決策追究製度不能建立，企業領導者在決策中的尋租行為不能從製度上屏蔽。這也導致決策製度最終隻能是一個不完整的製度。

5。決策製度在中國難以落到實處

中國一些企業普遍存在著管理中的“花瓶症”。指的是企業領導者在製定決策或在選擇管理者時，追趕管理時髦，引進了各種新的管理製度和技術，造“程序花瓶”。甚至在企業內部成立了各種研究中心或決策谘詢中心，聘用大批名人做顧問，建“人員花瓶”。

但實際上，決策權仍然牢牢掌握在企業所有者手中。顧問團或委員會根本不具有進行關鍵決策的權力，不是成了驗證主要決策者決策的“弄臣機構”，就是形同虛設，純粹是所有者用來裝飾給外人看的一個花瓶。這就是為什麽許多企業顧問無數，經營管理卻不斷下滑的原因。

我們討論決策製度的不完美性，並不是要否定製度的重要性。目的在於提醒企業領導者不論有沒有製度或製度的有效性如何，聰明的做法是在做決策前就盡量避免“事後諸葛亮式事件”的發生，自覺依照決策的科學規律辦事，建立科學的思維框架，這才是從根本上降低決策風險，提高決策成功度的有效途徑。

正是市場的不確定性構成了企業經營的挑戰性，企業經營就是在這種風險和機會並存的不確定環境下進行的風險決策活動。企業領導者的主要職能就是要通過自己的風險決策，使企業對市場的不確定性做出適當反應，從而獲得利潤。但是，企業領導者常常極易受利潤的**，而忽視了同時暗藏的風險。尤其對那些已有一定成長規模的企業來說，這時的企業領導者很容易頭腦發熱，大賭一把，甚至於鋌而走險。中國的明星企業為什麽短命，很大程度上也有這種因素。誠然，冒險精神確實是企業家的一種可貴品質，但僅有勇氣是遠遠不夠的。，因為企業裏最大的風險莫過於來自企業領導者本人的決策思維風險。而且這種決策風險在性質上屬於那種無法用概率分布來描述的風險。

北京大學梁能教授認為，在公司治理結構的激勵機製和決策機製之外，企 業領導者的認知模式是企業績效上升或下降以及長遠和持續的主要因素。美國 汽車大王亨利。福特就是一個明顯例子，按道理，他本人就是企業的最大股東， 搞好企業是其根本利益所在，出問題的顯然不是製度。而恰恰是他的思維方式僵化阻礙了企業的進一步發展。

每個成功的企業領導者都有其一套特色的理論，這個理論固然是其所賴以成功的驕傲資本，但也是其思維定勢、僵化的原因。而且這種思維的框架一旦形成，往往使企業領導者在做決策時，很難擺脫以往成見的影響，從而做出不正確的決策。

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知識總是落後於實際，人要掌握全部規律非常困難。有一則寓言說，一天夜裏，有人在一盞路燈下找鑰匙，一過路人問，你能肯定鑰匙就丟在這盞路燈下麵嗎?找鑰匙的人答：不能肯定，但這是唯一有亮光可供我尋找的地方。這則寓言形象地告訴我們，知識的有限性決定了決策的條件有限性。決策成功的有限性，說明了認知的重要。

當企業領導者感到自己知識不夠、認識水平有限時，就需要借助各種專家的知識。但是，企業內部的任何一個部門都不可能囊括各行各業的專家，於是決策社會化就成為曆史的必然。這也是科學社會化、社會科學化的重要成果。於是，許多國家出現了“智囊團”“思想庫”“谘詢機構”等。

過去對企業領導者的要求是“多謀善斷”。由於現代決策的複雜性和現代谘詢業的蓬勃發展， “多謀”的任務不斷向智囊、谘詢人員轉移，這些人憑借集體的智慧和科學技術知識，為企業領導者(包括決策機構)提供及時而可靠的信息和建議，而決策者的主要任務越來越趨向於“善斷”。智囊、谘詢人員所必備的是專業知識，硬科學，企業領導者所必備的則是管理知識，軟科學。可以看出，現代谘詢業的發展，是“謀”與“斷”不斷分化，決策活動日益複雜化的必然結果，是彌補決策者(包括決策集團)知識和能力不足的必然產物，是社會分工的一大進步。

如果我們把企業領導者看做是決策的“內腦”，那麽，智囊團、谘詢機構則充當“外腦”的作用。那麽“內腦”和“外腦”之間應該是什麽關係呢?第一，“內腦”統帥“外腦”，“外腦”為“內腦”服務。“外腦”的工作內容由“內腦”所決定。第二，“內腦”必須尊重“外腦”的相對獨立性。“外腦”的作用體現在“內腦”所無力解決的問題上。因此， “內腦”應該讓“外腦”獨立研究，充分發揮特長。可以說，沒有“外腦”的相對獨立性，就沒有“外腦”的谘詢作用。

“外腦”一般沒有什麽先人之見，它所提供的決策建議是就事論事，因而具有獨立性和客觀性。也就是說，當局者迷，旁觀者清。另外，企業之所以要利用“外腦”的另外一個原因是，由於每一個企業的資源十分有限，無論哪個企業都缺乏能力配備一支像專業谘詢公司那樣精銳的專家隊伍。如果那樣做，也必然導致單項決策的成本相當高。

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如何將決策社會化?從國外企業的成功經驗來看，主要有向管理谘詢公司谘詢、聘請獨立董事和專家顧問等形式。例如，世界500強企業80％的都有長期固定的谘詢合作夥伴。此外，還有一種容易被忽略的決策社會化現象，它也是借用“外腦”的一種有效方式。例如，珠海的天年公司就是一個典型，它的廣告宣傳部、策劃部等部門都被虛擬到企業外部，而企業內部機構高度精簡。這種做法的好處有幾點：一是可以讓真正高水平的人才為企業所用；二是使企業始終保持來自體製外的觀念砥礪；三是避免企業內部部門之間，尤其是直接的利潤生成部門與輔助性部門之間的內耗。當然這種方式也許隻適合某些領域企業發展的某一階段。實際上，廣義地來看，虛擬經營、設計外包、代理銷售這些常見的經營方式，都是決策社會化的變異形式。

那麽，是不是說這樣就萬無一失了呢?也不是的。但相對來講，專家比一般人具有更精深的專業知識，對所決策領域的不確定性規律也比較熟悉，這樣就可以過濾掉一部分風險。最後連任何專家都無法判斷的剩餘不確定性，那就是純粹的市場風險或者說是為獲得高收益必須承受的代價，按照西方的說法，這是由“上帝”決定的。

中國企業的許多領導者缺乏成熟的、規範的專業化操作知識，寧可盲目冒險，也不去作谘詢。聯想集團總裁柳傳誌曾感慨道： “辦小公司有農民式的狡猾就可以了，但是辦大公司，再使用習以為常的農民式狡猾肯定會壞大事。”

經濟學家吳稼祥在《體製障礙還是人格障礙》中指出， “有多大的人格，就有多大的企業”。如果一個企業家沒有博大的胸懷、遠大的目標和回報社會、分利於民的境界，他是不可能羅致真正的人才，並持續發展自己的事業的。

有人描述過總裁的生命周期：再聰明的人做總裁都有一個生命周期。在第一、二二年，剛開始的時候，他的積極性很高，也很有知識性，什麽東西都是新的，有動力；到了第三年，他就開始下降了；到了第四年便形成了自己的風格；到了第五年、第八年，這個總裁的生命周期就到了。思想老化，由於根基牢固就不太理會別人的意見，也不注意學習。

所以針對不同的階段，作為企業領導者必須認真克服狹隘和自負，摒棄過時的經驗和不合時代潮流的思維方式，以開放、靈活、學習以及富有遠見的胸襟接納新事物、新思維，不斷改善心智模式，以科學理性的精神做決斷。