做決策中輕靈的舞者

經營中最可怕的是認為萬事不變：顧客不會變，他們會一如既往地購買自己的產品；委托人不會變，他們永遠覺得你真誠可信；競爭對手不會變，他們將永遠停留在原來的水平上。

成功的管理者絕對不會有這種墨守成規的想法。他們知道敏銳的洞察力和快速的反應能力是事業成功的關鍵。尤其在當今政治、經濟飛速發展的時代，快速的應變能力尤為重要。

許多管理者在做決策的時候往往隻憑經驗，絲毫不會考慮發生了變化的客觀環境。他們會憑幾年前的失敗經驗告訴你：“老兄，5年前我就這麽做了，根本行不通。”他們沒有想到，5年後情況發生了變化，以前不適用的做法現在沒準是恰逢其時。還有一種人，他們死死抱住以前的規矩，不敢越雷池一步，甚至頑固地認為這個方法5年前有效，現在當然還有用。在他們的眼裏，世界是靜止的。

1．“因為這是另一個星期二!”

朱利安．馬赫年輕時在一個雜誌社做記者。第二次世界大戰後的一天，他與一名從納粹集中營逃出來的羅馬尼亞小夥子共進午餐。小夥子靠在紐約大都會劇院門口以出售演出紀念品為生。五月的一個星期二，天氣晴朗，劇院裏正上演著名指揮家索勻．赫羅克指揮的芭蕾舞劇，演出票早就銷售一空，小夥子的紀念品也全賣了出去。過了一星期，又是星期二，天氣依舊晴朗，劇院上演著同樣的舞劇，演出票又銷售一空，而小夥子的演出紀念品卻幾乎一份也沒賣出去。

小夥子問馬赫為什麽同樣是星期二，結果卻大不相同。馬赫的回答十分簡單：“因為這是另一個星期二。”

因此，每當你要做新的決策時，千萬不能墨守成規，不要以為你以前失敗過現在還會失敗，也不要以為，你以前成功過現在還會成功。

2．理由依然充分

我們所提倡的是做決策中輕靈的舞者。決策並不是一成不變的，人們經常 會隨著時間的推移改變自己的決策。世界體育商業巨人麥考梅克曾說： “幾年 來，隻要有人向我提建議，我肯定有回應。如果有人建議我在某個領域投資， 我會堅決地反對，對此，我自然有充分的理由：也許時機未到，也許我不喜歡， 那個領域…．一但幾年以後，我可能會改變主意，理由仍然很充分。每次我改變’ 主意都不會有人跟我計較我過去的態度，大家都在為我的思想轉變而高興。你． 也許認為他們會想：頭兒終於承認自己錯了。可他們實際想的是：頭兒終於認 為我是對的了。這兩種想法看起來一樣，意義卻相去甚遠。這說明遇到這樣的 情況，人們隻會從自己的角度考慮問題，而不會從他人的角度出發。”

3．及時改變錯誤的決策

決策的靈活性和堅定性是絲毫不相悖的。靈活性和堅定性作為決策的一種 原則，體現的是一種辯證的思維方式。一方麵，做決策時在看清經營大方向的 前提下，應容忍不完善的決策，因為幾乎所有的決策都不可能是十全十美的， 這是決策者必須明確麵對的現實。另一方麵，如果在決策的執行過程中，確實 出現了決策時未曾考慮到或即使考慮到但估計不足的重大問題，則極有可能造 成決策的失敗，此時決策者要有敢於承認錯誤的勇氣；放棄或改變當初的決策。 其實，這種敢於放棄或改變決策的靈活性，其內蘊又何嚐不是堅定性的另一種 表現呢?一個人不可能永遠是正確的，即使你犯了錯誤，但能做到及時更正就 不會使錯誤繼續發展下去，就不會造成不可挽回的損失。無論什麽時候，隻要 你發現自己的決定錯了，就要立刻下決心停止，重新修改，以減少不必要的損 失。當你拒絕承認自己的錯誤時，通常隻會把事情弄得更糟。

承認你錯了並不等於承認你愚蠢，可是，當你明知自己錯了而又不想改變 主意，頑固地堅持自己的錯誤，這就是愚蠢的表現了。一個公司的老板在關於 公司的經營策略問題上和助手發生了激烈的爭論，他堅決反對助手提出的投資 寵物業的建議。最後，這位老板對助手下了“最後通牒”，要麽放棄這個想法， 要麽離開公司。沒想到，那位助手真的離開了。事後，這位老板後悔自己的失 誤，他說：“所有的人都說我不該讓他走。現在我覺得是我不對，我應該留住 他，而且應該接受他的想法，那的確是個好主意。”

很奇怪，許多新管理者都覺得改變自己的主意是一種無能的表現。實際上

蠹恰恰相反，及時改變錯誤的主意是一個管理者明智的舉動。這非但不會遭人恥笑，還能贏得人們的尊重。 4．改變決策的藝術 如何圓滿地改變自己的決策，其中也大有“藝術”可言。改變決策最好是選擇最佳時期，如果情況變化很突然，那麽你在一分鍾內改變想法也無可厚非。不過在改變決策以前，最好還是選個最佳時機。

一般來說，做出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為，時間會使環境發生變化，環境又能讓人發生變化，而且時間久了，人們會漸漸淡忘你以前所持的態度。

設想在一次會議開始時你讚成某事，而會議結束時你又持否定意見，那麽在別人眼裏你會是個反複無常的怪物。但在會議期間，、如果因情況發生了新變化而改變想法，那麽在別人看來，你的這種改變實在是明智之舉。

同樣在以上情況下，把宣布改變決策的工作放到會後，效果會更理想。在很多次會議上，經過別人的一番闡述，你改變了自己的想法，但是你不要急於在會議結束時就立即表態。會後，再與同此事毫無利害關係的同事們反複推敲、討論，直到一兩個星期後再宣布改變想法貝0較為合適。時間一長就容易產生一些假象，要重視利用這些假象。在改變想法之前，經曆的時間越長，你的新決策就越顯成熟，看起來像是經過了深思熟慮。而且時間一長，人們會覺得那是你做出的一個新決策，而不是什麽改變主意的結果。

改變決策應有充分理由。羅列出你之所以改變決策的理由，別人就不會認為你朝令夕改。理由越多，大家就越相信這不是個草率的決策。這個道理再明顯不過了，可是許多管理者隻憑直覺妄下斷言，當手下問起為什麽改變想法的時候，得到的隻是諸如“因為我想這麽做”或“我願意”那樣硬邦邦的回答。從這些回答裏，人們隻能看到一個跋扈的管理者的形象。

總之，當你自己都說不清楚為什麽要改變決策的時候，最好不要急於改變自己的想法。切忌“紙上談兵”妄做決策

市場不是“談”出來的，而是“闖”出來的。

紙上談兵在企業決策中有三個含義：一是決策隻停留在口頭上，沒有實際行動；二是迷信教條，無法運用於實踐；三是憑空決策，毫無根據。不管是哪方麵，紙上談兵都是一件貽笑大方的事。凡是紙上談兵的決策，都不可能取得成功。因此，不要在紙上談市場，不要沒有經過全麵的調查研究就妄做決策!

軍事學家克勞塞維茨說過：“理論給人們帶來的好處應該是人們在探索各種基本概念時得到啟發。理論不能給人們提供解決問題的公式，不能通過死板的原則為人們指出狹窄的必然之路。”可見，古今中外，奢談理論，不切實際，都是兵家的大忌。

兵家的論述完全適用於商家。一方麵，領導者必須掌握決策學的理論知識，熟知一般原理、原則；另一方麵，也不可生搬硬套，墨守成規，否則就會固步自封，畫地為牢，為競爭對手所打敗。 1．究竟需要什麽顏色 紙上談兵是決策的大忌，同時也是某些領導的癖好。紙上談兵最大的缺陷就是理論不與實際結合，隻憑領導者的主觀意誌想當然地妄做決策。這樣的決策在書麵上完美無缺，放到現實中卻錯誤百出，不堪一用!

某電視機廠就吃過“紙上談兵”的虧。該廠準備向泰國出口家用電視機，起初，該廠根據本國人民的傳統喜好，在專供出口的家用電視機上使用紅色，以增加喜慶氣氛，從而有助於銷售。誰知產品在泰國銷路不暢，遲遲找不到大客戶。因為當地居民認為隻有救火車才用紅色，給人以警惕感。在烈日炎炎的夏天，電視機擺在家裏就像一團熊熊火焰，使人更覺得酷熱而煩躁，而且泰國人認為，紅色象征著血，紅色電視機給人血淋淋酌感覺，令人望而生畏。

後來，該廠改用銀灰色，可還是打不開市場。因為泰國人崇尚佛教，死人時常焚燒錫箔以超度亡靈。他們認為銀灰色像錫箔紙，這種顏色的電視機放在家中會招來災難和鬼魂，不吉利。

那麽，究竟什麽顏色適合泰國人的需要呢?同行的另一家電視機廠的做法則要高明得多。他們一方麵組織美術設計人員去泰國逛公園，想從大自然中尋找答案；另一方麵派人與泰國的一家谘詢公司聯係，組織人員搞民俗調查，結果發現泰國人喜愛藍色。於是，該廠投其所好，經過不斷摸索，將電視機顏色從最初的深藍色改為孔雀藍，最終贏得泰國人的喜愛，這種電視機在泰國十分暢銷。

而第一家電視機廠積壓了大量灰色、紅色電視機，不得不運回國內銷售，而國內電視機市場已進入白熱化爭奪狀態，這個廠隻有將那些落伍的、價格偏高的電視機低價處理，虧損了近百萬元。 2．事實充分嗎 寬闊的大海是令人賞心悅目的，但是海闊必然浪高，這就有了風險。市場也是這樣，市場上有利潤，但是也有風險。有時候，出於種種原因，我們還沒來得及全麵地掌握市場上的情況，就憑直覺做出各種決策。在這種情況下缺乏對事情的足夠了解往往會做出錯誤的決定。誠然，有的時候你不可能得到你所需要的全部事實，但你必須運用你以往的經驗、良好的判斷力和常識做出符合邏輯的決定。但是，隻為省事而不去收集可資參考的各種事實，是不能原諒的。

麥考梅克公司曾成功地在美國、歐洲、澳大利亞及日本主辦過高爾夫球賽，取得了不小的經濟效益。他們預測南美將掀起高爾夫球熱。因此，他們決定在秘魯、委內瑞拉和巴西也搞一係列類似的活動。他們初步估算：設置5萬美元獎金吸引運動員參加比賽，另外再以5萬美元作為比賽所需的各項費用，假如成功，將會有12．5萬美元的收入，公司可以從中獲利．2．5萬美元。從以往的經驗來看，這不能不說是一個好策略。

然而，他們忽略了一個極為重要的事實。20世紀60年代初，南美各國的經濟發展十分不穩定，那裏有著不可思議的高通貨膨脹率，前一天賺得的利潤也許第二天便化為烏有。最終，公司非但沒有賺得2．5萬美元，還賠了4萬美元。盡管他們有高爾夫球方麵的專家，卻沒有研究通貨膨脹的經濟學家，隻因掌握的信息資料不全麵，讓公司蒙受了經濟損失。

舊時代裏形成的舊法、舊規、舊製已不能解釋和指導組織行為，大量老經驗、老框框、老套套早已失去了價值。非常規性事件、偶發性事件層出不窮，新情況、新問題、新思想勢如泉湧。在商戰中，決策者隻有正視環境，適應環境，具體問題具體分析，才能立於不敗之地。因為競爭的本質是創新，是“物競天擇，適者生存”。

在成百上千條的原理、原則中，我們很難斷定哪些是放之四海而皆準的。同樣的原理在不同的產業部門，不同技術裝備水平，不同的能力、知識、素質等變量的製約下，可能會產生截然相反的結果；因而，凡事隻空談理論，不注意因勢、因時、因地靈活地做決策，必然做不出好的決策來。