第一章 哈佛經理會議通則

一、會議準則

會議的特征

會議是指三個或三個以上的人(其中一個為主持人)，為發揮特定功能而進行的一種麵對麵的多向溝通。其特定功能，即指下列五項功能中的某一項或某幾項：

①提供信息；②匯集信息；③解決問題；④宣傳政策；⑤培育訓練。

會議隻是一種管理工具，一般人對它有著熱衷與厭惡兩種極端的態度!熱衷會議的人認為會議不可缺少，他們能夠舉出許多冠冕堂皇的理由，來維護自己的觀點；厭惡會議的人則將會議看作浪費時間與浪費精力的一種活動。他們也能夠舉出許多聳人聽聞的理由，來支持自己的見解。在這兩類人士之中，厭惡會議者似乎比熱衷會議者更多，極具諷刺意味的是：詛咒會議的人往往是些最不懂得開會，甚至是最喜歡濫開會議的人!

客觀地說，會議本身並不具備被熱衷或被厭惡的理由。因此，我們有必要恢複會議的真麵目。

熱衷會議的人總是強調會議的必要性，甚至認為它是不可缺少的。這未免言重了，因為就算不召開會議，一個機構照樣可以存在下去，更何況我們總能找到一些可以取代會議的途徑。

讓我們探索一下不用開會，卻照樣可以發揮會議功能——提供信息、收集信息、解決問題、宣傳政策、培育訓練——等諸種途徑。

1提供信息

我們可憑便條、備忘錄、甚至正式的書麵報告從事信息的交流。這樣做，顯然要比開會更加經濟劃算。但值得注意的是，人們對書麵的東西有時不一定看，就算看了也不一定能完全理解。從這種意義來說，則開會不失為提供信息的一種明智的舉措。在會議中，主席不但能當麵澄清與會者的疑問，而且可借助視聽器材，以增進與會者對信息的了解與興趣。

2收集信息

召集能夠提供信息的人開會，是收集信息的一種有效的方法。你可以請求信息提供者，用書麵的方式將信息傳遞給你。如果有必要讓其他的人了解這種信息，你也可將它複印然後分發出去。另外，可通過個別約見有關人士，當麵向他們收集信息，這樣做效果極佳。

3解決問題

當一位主管麵臨問題時，他可當機立斷地親自加以解決，也可將它授權給別人代為解決，而不需付諸於會議。但若問題緊迫度不高，同時主管希望獲得集思廣益的效果，則最好是能邀請部屬開會解決。邀請部屬共商問題、解決方案，不但可讓部屬感受到尊重，而且也能表現出對協商解決的熱情。

4宣傳政策

當一位主管準備將既定的政策傳達給部屬的時候，他可以采取三種途徑：第一、書麵宣傳；第二、麵對麵個別宣傳；第三、憑開會宣傳。書麵宣傳雖然最符合經濟原則，但卻不如麵對麵個別宣傳那樣有說服力，因為若采用麵對麵方式，則主管可根據每位員工特點以調整其宣傳方式。至於接受會議形式與否，最主要考慮在：與會者之間的交流是否足以產生良好的說服效果。假如主管認為交流有利於說服效果提高，則采用開會宣傳方式；但若主管認為可能導致與會者矛盾，則寧可采用麵對麵個別宣傳或書麵宣傳方式。

5培育訓練

由於人力開發重要性已被企業界所確認，因此員工的培育訓練也越來越普遍。大多數企業除采用專門會議的方式，為其員工實施培育訓練——除卻一般所謂的會議培訓之外，尚可采取以下五種措施：

(1)指定員工閱讀書刊；

(2)要求參加函授課程；

(3)主管或其他有訓練專長的人，為員工進行個別指導；

(4)派遣員工學習外界訓練課程；

(5)以“企校聯合”方式，派遣員工到教育機構進修。

盡管培訓會議已逐漸受企業界所重視，但該種會議興辦，至少應能滿足下列六個條件：

(1)需要培訓人數甚多(至少在10人以上)；

(2)培訓會議可以滿足培訓人員真正需要；

(3)企業可以提供或租到良好的培訓場地及設備；

(4)企業可以騰出上班時間供員工培訓；或員工願意利用私人時間接受培訓；或企業願為員工提供私人時間接受培訓，而給與津貼；

(5)企業內部能夠物色到合適人選，來從事培訓工作策劃及實行；

(6)培訓會議效益大於培訓會議成本。

如果這六個條件未能同時滿足，則不應輕易采取培訓會議作為培訓手段，而應選擇其它的替代途徑。

就厭惡會議的人來說，會議不但沒有什麽益處，而且有害。但是當我們麵對濫於開會的現狀後，將不得不承認這種態度的產生並非毫無根據。隻要仔細觀察，不難發現有許多會議是基於不正當的理由而召開的。它們至少包括下列六種：

(1)為滿足無聊的願望而開會——有些會議是因“不妨找個時間大家聚一聚，不拘形式地談一談與大家有關的問題”而召開。這一類的會議其實與交際或聊天，並沒有多大差別。

(2)為符合慣例或傳統作風而開會——有些會議是因“曆來都利用星期三下午那段時間開會”而召開。這就是一般所謂的“例會”。例會召開與議案有時無關，因為它基本上是一種為開會而召開的會議!

(3)為攀比而開會——有些會議是因“人家部財務部每星期都舉行一次會議，咱們人力資源又豈能落後”而召開。這一類會議在目的不是為處理實際問題。

(4)為表功而開會——有些會議是因“若不多開會，則上級領導會以為咱們偷懶”而召開。這一類會議被當作取得上司信任與好感的手段。

(5)為推卻責任而開會——有些會議是因“沒有理由讓我單獨承擔全部的責任”而召開。這一類會議是欠缺勇氣麵對決策風險的管理者所慣用的伎倆。

(6)為逃避個別接觸所可能產生的難堪局麵而開會——有些會議是因“我不想讓少數人太難堪”而召開。例如某位管理者在他所管理的15位部屬之中，有兩位經常遲到早退。他於是召集會議，在全體部屬麵前重申準時上下班的要求，希望借此警告那兩位不守時的部屬。但是那兩位部屬因見其他同事在場而產生一種錯覺，以為其他同事不守時的惡習與自己不相上下，因此對自己的過失不太介意。至於其他守時的13位同事，則可能因無辜受責備而士氣低沉。因此，這一類會議除了平白浪費了16個人的時間與引起13個人士氣低沉之外，將無實際效果可言。

為了消除基於不正當的理由而召開的會議，目前一般機構所采取的對策是：

(1)偶而取消一兩次會議，以檢驗這類會議需要程度；

(2)將預定會議延期舉行，或將其議程並入下次會議的議程之中，以減少會議次數；

(3)局部或全部取消例會，將需要開會討論的議案集中在一起，等議案積累到相當程度再開會。至於重要且緊迫的議案，則可隨時召開會議討論；

(4)在機構內部製定這樣的政策：所有的會議都要獲得上級的批準才能召開。隻要上級主管對屬下所要求召開的會議不是有求必應，這種政策才能發揮實效，屬下若無充分的正當

理由，將不敢隨便開會。

最後，讓我們總結一下：會議是一種可以幫助我們發揮“提供信息、解決問題、宣傳政策與培育訓練”等功能的手段，但它並非是發揮該功能的唯一手段，也未必是最好的手段，應設法減少那些基於不正當的理由而召開的會議。同時在考慮召開會議之前，應設法探尋取代會議的更有效途徑以提高工作效率。

會議實效性

1什麽樣的會議才算富有實效

如何使會議富於實效?在尋找這個問題的答案之前，須先了解什麽樣的會議才算富於實效。嚴格說來，符合以下三種要求的會議才算富於實效：

(1)目標能被實現——會議既然是一種用以發揮特定功能，或更確切地說，用以實現特定目標的手段，因此評測會議是否具實效，其首要的標準便是審視開會之前為會議所設定的目標有實現的價值。

(2)目標能在最短時間內被實現——這個要求本身頗具爭論性。有些人認為開會過程中的討論甚至爭議，是一種必然的事情，因此對這些人來說，盡管是冗長的討論或爭辯，也不可能被視為違背“在最短時間內實現目標”的要求。但是另一些人則認為，會議中的討論或爭辯並無實質的意義可言，因此對這些人來說，就算短暫的討論或爭辯，也可能被認為浪費時間。但不管怎樣，絕大多數人都同意：越能在短時間內實現會議目標越好。

(3)與會者對會議感到滿意——所謂滿意，並不意味與會者對會議的主題或決議感到高興。例如當會議的主題在於探討裁減，與會者對這樣的會議一定不會感到高興。但若能設法令與會者了解裁員的理由，並令他們有機會發表意見或提出實施辦法，這種作法多少會使他們感到滿意。所以想使與會者對會議感到滿意，則應提供機會讓他們盡量吐露心聲，並參與討論。

以上三個要求中，(2)與(3)在相當大的範圍內是相互衝突的。這是因為若想使與會者感到滿意，就不能不花時間討論，但是若想在短時間內實現目標，就必須剝奪與會者自由討論的機會。

總之，真正富於實效的會議所應具備的條件是：在與會者均感滿意的情況下，以最短時間實現會議目標。當然，要使會議全部符合這些要求實在不容易，但這些要求至少應成為會議主持人及與會者共同努力的方向。

2不切實效的會議有何危害

富於實效的會議，可以幫助我們發揮“提供信息、收集信息、解決問題、宣傳政策、培育訓練”等功能。這顯然是有益的，盡管其效益大小很難衡量。而不富實效的會議，將有三大危害：

(1)會議目標無法實現。會議是以目標的實現為導向，一旦目標無法實現，那麽為會議投入的一切時間、精力及金錢將全部“泡湯”。

(2)會議所承擔的機會成本相當可觀。所謂機會成本，即指投入於會議的時間、精力及金錢改變使用途徑所能產生的效益。時間、精力及金錢本來可以充作多種用途。倘若不將它們投入於徒勞無功的會議，而將它們導入其它途徑，則可能因而獲得某些效益。這些可能獲得的效益，就是召開會議所必須承擔的代價。盡管會議的機會成本難以衡量，但可從一場會議花銷，對它作初步的估計。假定：A、某場會議的與會者共有10位；B、每一位與會者月薪為30000元；C、每一位與會者每個月工作時間為10000分鍾；D、每一位與會者在平時所享有的福利等於月薪的25%。在以上的假設下，每一位與會者在上班時間內每開一分鍾的會議所須支付的代價是3.75元，而對十位與會者每開一個鍾頭的會議所須支付的代價則為22

50元!倘若將會議主持人規劃會議的時間，以及會議的直接成本(資料印製、紙張、茶點等費用)包括在內，則十個人開一個鍾頭的會議，所須支付的代價可能接近3000元!這即是說，這十個人所開的一個鍾頭的會議如果無法實現目標，那麽3000元就會“泡湯”，而且原先若不召開這一個鍾頭的會議，而將這個“泡湯”的3000元使用於其它途徑，則可能產生相當可觀的效益!

(3)與會者對會議感到不滿。與會者若對某一次會議感到不滿，則其反應將可能是這樣的：

“會議的主持人原來是這樣無能!”

“以後再由同一個主持人所召開的會議，將拒絕參加!”

“會議、會議、會而不議、議而不決、決而不行、行而無效!”

這些消極的反應可能降低士氣，甚至導致員工缺勤率或流動率提高。

3為什麽會議沒有實效

導致會議失效的因素極多，有的存在於開會之前，有的發生於會議進行中，

有的則出現於開完會之後。現將諸因素羅列如下：

(1)會議前

①欠缺目標。

②目標不明確。

③欠缺議程。

④與會人選不當(與會者太多或與會者太少)。

⑤會議時間不當。

⑥開會通知時間不當(太早通知開會或太晚通知開會)。

⑦開會通知內容欠周詳。

⑧會議地點不當。

⑨會議場地設備欠佳。

10與會者無準備而來。

11未訂明會議終止時間或每一議案時間分配不當。

12會議不能準時開始。

13會議太多，致使與會者一聽說要開會，無不感覺厭煩。

14向來很少開會，致使每次會議議案堆積過多。

(2)會議中

①從事交誼活動。

②外界幹擾。

③與會者發言離題。

④主席出難題。

⑤讓沒有必要留在會場的人員留在會場。

⑥猶豫不決。

⑦資料不充足，卻貿然決策。

⑧少數人壟斷會議。

⑨與會者之間交頭接耳。

10與會者不表明真正感受或意見。

11與會者之間爭論。

12與會者與主席爭論。

13視聽器材發生故障。

14 與會者欠缺熱心。

15會議超出預定時間。

16主席未能總結會議成果。

(3)會議後

①欠缺會議記錄。

②不能對決議事項進行追蹤。

③不能對會議成敗得失進行檢討。

④不能及時解散已實現任務的臨時性委員會或工作小組。

⑤與會者對會議感到不滿。

以上諸種因素大都可由主席加以控製。以後將在有關章節中分別闡釋主席所扮演的角色，以及主席角色所應具備的條件，之後再循序探討主席應如何克服導致會議沒有實效的諸種因素。

主席角色

有人說：“會議的主席有如樂隊的指揮。”這句話隻說對一半。會議的主席固然有如樂隊的指揮那樣具有舉足輕重的作用，但是擔當會議的主席卻比擔當樂隊的指揮更加困難，因為前者在主持會議過程中需要扮演多種角色，而後者在主持演奏過程中則始終扮演同一角色。現將主席在各種會議中所扮演的角色闡釋如下：

1提供信息

在這一類會議中，主席所扮演的角色是信息的提供者。主席不但要令與會者了解信息的內容，而且要避免使他們對信息產生誤解或曲解。為了達到這個目的，主席應盡量避免以單向說教的方式壟斷整個會議，而最好是能留出一些時間(比方說10%的時間)解答與會者的疑問。在這種情況下，主席又扮演了解說者的角色。

2培育訓練

在這一類會議裏，主席所扮演的角色是傳道、授業、解惑的教師。主席的參與程度要視課程的性質，以及與會者對課程的熟悉程度而定。例如課程本身頗為深奧，而且與會者對該課程相當陌生，則主席的參與程度恐怕非高達總會議時間的75%—90%不可。但若課程本身很適合采取專案討論或角色扮演等方式進行，那麽即使與會者對該課程不甚了解，主席的參與程度大概可以降低到總會議時間的50%左右。再如與會者對課程相當熟悉，而且課程本身又適合廣泛的討論，則主席的參與程度甚至可以減至總會議時間的20%。

3宣傳政策

在這一類會議中，主席為使與會者按受新政策，他首先必須扮演提供者的角色，將他所要宣傳的政策作一番敘述。其次，他必須扮演媒介的角色，鼓勵與會者對他所提供的政策發生興趣。再次，他必須扮演解說者的角色，對與會者的任何疑問提供解答。最後，他必須扮演說服者的角色，設法使與會者心悅誠服地接受方針政策。在這一類會議中，主席的參與程度，大致以占總會議時間的50%至70%較為恰當。

4解決問題

在這一類會議中，主席最重要的任務在於領導與會者探索問題最佳解決途徑。他通常需要做到下列五件事：

闡釋問題的內涵、問題發生的背景、以及解決問題的重要性。

(2)借解說者角色，鼓動所有與會者參與問題解決。

(3)借控製者角色，將會議導入實現目標途徑，以避免時間浪費以及無謂的意見衝突。

(4)借與會者角色(即脫離主席身份而成為與會者之一)，提出自己的見解。

(5)回複主席身份，歸結會議的成果及指明未來方向。在這一類會議裏，主席的參與程度，大概介於總會議時間的40%至60%較為理想。

5收集信息

在這一類會議中，主席除了扮演陳述者與媒介兩種角色，以闡明會議目標及鼓動與會者提供信息外，最重要的便是扮演聆聽者角色，以搜集與會者所提供的信息。因此，主席的參與程度，應以不超過總會議時間的20%較為理想。

由以上闡釋可知，主席在不同的會議中，需要扮演不同的角色，甚至在同一個會議中，也要扮演多種不同的角色。因此，除非主席能夠恰如其分地扮演各種角色，以及適當地從事角色轉換，否則他將難以實現會議目標。任何一種會議極少為單一目標而召開，它通常是為實現多種目標而召開的。在這種情況下，主席所需扮演的角色將要更多，角色轉換自然更加頻繁。

主席素質〖HT〗

在任何一場會議中，主席均要扮演多種角色，以及從事多次的角色轉換。由此可知，要成為優秀的會議主席並不是一件容易的事。現在，看看一位卓越的主席所應具備的素質：

1思考清晰敏銳

盡管主席沒有必要成為參加會議的人群中思考最清晰敏銳者，但他若想獲得與會者的尊敬，他的思考至少應比大多數的與會者更加清晰敏銳。隻要主席能在會議之前多作準備，則他的思考能力一定可以大大提高。

2善於言詞表達

主席對語言應具有高度的掌握能力，以便將自己的思想觀念準確、無誤地表達出來。他必須能夠以語言推動討論、疏導與會者的思維方向，以及在會議的各個階段總結所取得的成果。

3良好的分析能力

主席必須懂得如何澄清問題，透視問題的每一個層麵，指出每一種見解的利弊得失，以及分辨事情的輕重緩急。

4抱著對事不對人的態度

主席必須使每一位與會者的意見，都能得到其他與會者所關注。即使主席本人對某些與會者的某些觀點有所偏愛或厭惡感，他都不應以他的個人好惡影響他對事情的判斷。當他想提出個人觀點時，他必須告訴與會者他是站在個人立場發言，而並非以主席的身份說話。

5公正

主席在會議中絕對不應有袒護的行為，因為他有這種行為，不但阻礙進一步的討論，而且將使與會者——甚至包括被袒護者在內——對他失去信心。

6耐性

有些與會者在發表意見時往往辭不達意，另一些與會者則可能在群眾麵前因感到膽怯而回避發言。麵對這一類的與會者，主席應主動提供協助與鼓勵，要做到這一點，主席非具有高度的耐性不可。

7能靈活地應付“挑刺”人物

與會者之中，難免會有少數“挑刺”人物存在，諸如有高度偏見者、喜愛壟斷發言者、火氣特別大者等。主席必須能夠在不冒犯他們的前提下，有效地對付他們。

8沉著並自我約束

為了激勵與會者信心，主席除了應表現熱誠與果敢的態度之外，須保持沉著堅定，並自我約束。他應避免在幕前過度地暴露自己。比如不應**不羈地發表自己的意見、壟斷發言或理論說教等等。

9具有幽默感

幽默感對消除緊張氣氛，以及令會議順利進行具有很大的作用。主席在運用時應特別注意避免輕浮或淺薄的話語。