與會人員的選擇

會議目標設定之後，緊接著便決定與會的人選。主席原則上隻應考慮邀請下列兩類人士與會：

1.對實現會議目標有潛在貢獻的人

會議既然是以目標的實現為導向，因此主席在決定與會者人選之際所應優先考慮的，便是邀請對實現會議目標有潛在貢獻的人參與。但這並不意味這些人非出席會議不可，因為主席有時可以在會議之前約見他們，並征求他們的意見。這樣做，將可免除他們出席會議。

2.能夠因參與會議而獲得好處的人

讓這些人參與會議，固然有助於會議功能的發揮，但主席也可故意不邀請他們參與，而隻在會議之後，將開會的結果通知他們。

主席對於難以分辯是否應該邀請的人士，最好能采取“寧可邀請，而不排斥”的原則，邀請他們參加，以免遺漏。

需要特別留意的是，與會者人數不宜太多。理由有三：

(1)會議的成本非常昂貴，因此沒有必要出席或列席的人士，盡量不要讓他們參加。

(2)在定好的會議時間內，與會者人數一多，則每一位與會者的平均參與機會將隨之減少。

(3)與會者人數一多，溝通將趨於困難。例如當與會者隻有3個人的時候，溝通渠道隻有6個；與會者增至4個人，溝通渠道增至12個；與會者增至8個人，溝通渠道增至56個；其餘依此類推。溝通渠道越多，與會者對信息的掌握能力將越低。

一般管理者所公認的較理想的與會人數，是5～7人。因為在這樣的人數下，不但溝通不致發生困難，而且與會者普遍擁有較多的參與機會。倘若與會人數甚多，譬如多至20人以上，主席可以視實際需要而采取分組討論方式，處理各種議案。

一名員工每次參加企業會議，都會使公司受到某些方麵的損失。因此，實用經濟學要求每份邀請都必須有建設性作用。假如一個人並非必須參加會議，他的時間就能在其它方麵為公司多作貢獻。而且，沒有興趣的出席者會造成妨礙。

要把每一位參加會議的人都看作資源。資源的利用應按照需要，而不是多多益善。一間擁擠不堪的房間可能使參加會議者泄氣、不能實現自己的目的。

為了從每個資源得到最大好處，管理部門既不能把與會者的責任和技能認為是當然的，也不能假定其個人目的和公司的目的一致。人們希望從會議得到的東西往往不是會議主持人所確定的會議目標。

要把企業會議看成是一個若幹個人的群體，他們必須互相影響以完成某項工作；不要單純問誰應當參加，而要問為什麽參加。下麵是請你考慮的一些因素：

(1)參加會議的人將在多大程度上涉及會議的行動後果?

(2)這個人在中心議題的專門知識方麵，是否確有需要或能有所貢獻?

(3)這個人以前對這種情況，有沒有經驗，或者與所涉及的議題或人物是否有特殊關係(例如代表某一特殊利益的小組)?

(4)級別或地位是否適合於這個小組?(下級職員和他們的上司在一起參加的時候，心理上常會不自然，以至於影響他們反應的質量和真實性。)

(5)假如要做決議，這個人是否能做(他不應是一個從屬的人，這種人可能缺乏完整的全麵知識和適當的權威)?(6)他是否具有行政或法律責任來進行審查或決定?

(7)為幫助會議開得成功，這個人能不能通過抵製已知的意見以形成均勢，提出一個不偏不倚的客觀見解，或發揮評論者或媒介者的作用?

(8)他的才能或職責是否與其他與會者重複?

(9)由於某種理由，他或她的出席是否會妨礙會議的總體成效?

(10)是否時間、工作量及其他因素都能使與會者安心參加全部會議，而不是人在心不在?