五、關鍵因素分析
當資金、人力和時間像今天這樣的珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業獲得成功的關鍵功能領域是至關重要的。僅僅像競爭對手那樣調配資源不會產生競爭優勢。如果你能確定你的工業部門的成功的關鍵領域，並將資源的正確的組合調配給它們，你就可能使自己處於一個真正有競爭優勢的地位。
確定成功的關鍵因素並不總是很容易的。戰略家在處理過程中基本上有兩種方法。①盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關鍵區隔；②找出是什麽因素使盈利公司不同於虧損公司，然後分析兩者之間的區別。
□ 剖析市場
公司將市場分解成幾個主要的區隔，作為集中分配主要資源的第一步。公司的產品由
上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有產品都看作同樣的產品，而
是把它們按大小進行分類。
排列在水平軸上的每一產品係列的不同顧客有其不同的特點，公司就能確定產品市場的各個區隔，並能辨認出那一個區隔具有戰略上的重要性。下一步是為關鍵的市場區隔製定產品——市場戰略，並規定實施區隔戰略的職責。在製定了戰略和規定了實施職責後，公司對每個區隔進行經濟論證，也就是計算所建議的戰略的資源需要，再把所需要的全部資源加在一起，最後根據公司可以利用的全部資源，修整重點區隔。
□ 找出成功者和失敗者之間的差別
確認成功關鍵的另一可能比較創新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什麽。以日本鏟車工業為例，從顧客的區隔構成來看，它與卡車工業完全不同。占全部卡車銷售額的百分之七十的顧客集中在三個工業部門，而鏟車的顧客則分散在各個工業部門，卡車的三大顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的百分之三十。
現在假設，有一個製造卡車而且銷路很好的公司，試圖在銷售鏟車方麵也獲得成功。將發生什麽呢?僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發現卡車的顧客很少需要鏟車。他們還往往會忽視另外百分之七十的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。另一方麵，如果一個擁有鏟車銷售網絡的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會成功。盡管他的銷售網可能覆蓋整個卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業部門去贏得占統治地位的銷售份額。如果發現一個銷售額很大的鏟車公司采用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網絡，我們不應感到驚奇，一個既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認識這一基本事實的公司會處於可能被知道這一成功關鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。事實上，一個公司在認識這點後，應馬上轉向建立專門銷售鏟車的網絡，爭取挽救自己。
當然，不同的產業部門的成功關鍵因素位於不同的功能、不同的領域、不同的銷售渠道等等。不同的產業部門在盈利和獲得市場份額方麵的成功關鍵因素落在從原材料資源到顧客服務的不同的功能活動線上。例如，原料資源是鈾工業的關鍵，因為低質礦需要很複雜的高成本的加工。由於鈾的市場價格在不同的生產者之間沒有什麽變化，因此，選擇鈾的資源是最基本的，它決定每個生產者的利潤。
相反，在純堿工業部門，生產技術是關鍵因素。因為獲得同樣質量的純堿，汞製作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。采用後一種方法的公司，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。因此，當純堿生產廠選用半滲透膜技術時，等於已經承認在利潤上敗於競爭對手。
當然，也有例外，有時，國家政府的規定可能改變上述基本情況。例如，為了減少汞的汙染，政府對經濟上缺乏吸引力的技術給予優惠。
有關成功的關鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業。至少在日本，沒有一個人有足夠的耐心願意在發生故障的電梯裏等幾個小時。因此，一旦有個公司決定進入這個行業，就自然有義務建立和維持一個費用昂貴的服務網絡。可以說，這是一種固定的進入市場費用。服務成本是決定任何一個電梯公司利潤率的關鍵因素。
□ 僅確定成功的關鍵因素還不夠
當戰略家全力以赴地尋找某個行業或企業獲得成功的關鍵因素時，需要對從原料到產品售後服務的經營係統的全過程進行仔細的檢查。
在經營人員心中所有這些因素一般都是錯綜複雜地攪合在一起的，因此經營的每個階段都並不是那麽清楚。理清整個經營的模式是戰略家的首要任務。
但這並不等於說，總體戰略必須包括公司運行的每一階段，從原材料到服務，都麵麵俱到。試圖在管理過程的每一方麵都取得決定性優勢可能會使各種管理資源都過度緊張。幸運的是，實際上控製一、二個關鍵階段一般就足夠建立起競爭優勢的地位。
有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個具有戰略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業，這是真正切實可行的、有競爭力的。然後，利用這種較早的第一流的地位所產生的利潤加強其它功能，使它們也領先於別的企業。當今所有產業部門的主導企業，毫無例外，都是從果斷地應用以成功的關鍵因素為基礎的戰略開始的。
相反，許多落後的企業，盡管他們的活動與他們的成功的對手表麵上有些相似，但由於他們或者沒有完善已經找到的成功的關鍵因素所依存的功能，或者雖然認識到了成功的關鍵因素，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持久性，最後終於被其它對手所擊敗。
如果僅僅知道成功的關鍵在那兒，不作有效的努力，預期的結果是不會自動出現的。戰略家必須有勇氣去賭博、去冒險。這種賭博——即戰略決策猶如一個窄門，如果某個公司想在競爭領域、特別是在正麵競爭中贏得優勢，必須通過這個窄門。
如果你和一個具有相同能力的競爭對手進行競爭，在關鍵的功能領域作出有效的和持續的努力可能是能使你和競爭對手不同的唯一因素。豐田公司持續地在他的組織中根除浪費，日立公司在全公司範圍內改善管理，這些都是在每一個企業經營領域中做得比其它企業好得多的典範。