六、哈佛經理領導藝術與應變素質
醫院院長非要由名醫來當嗎?汽車製造廠廠長非要精通汽車零部件製造的技師來當嗎?什麽是真正的“內行”領導?哈佛經理對模糊、隨機事件進行非程序化決策的能力，除領導經驗外，主要依靠“判斷力、直覺和創造力”，即高超的領導藝術。而高超的領導藝術則來自哈佛經理的特有素質。任何層次任何部門的哈佛經理都應具備多方麵的素質，才能成為合格的哈佛經理。
□ 電子專家任總經理的電子公司倒閉析因——什麽是“內行”領導
美國著名的電子專家W·肖克利是晶體管的發明人，諾貝爾獎金獲得者，為電子技術的發展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在矽穀成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利電子公司，自任總經理。然而，在這位深諳電子專業知識的專家“內行”領導下，不到兩年公司就倒閉了。難道他不是“內行”嗎?為什麽電子專家“內行”領導，公司反而失敗了呢?原因就在於，他並不是真正的“內行”領導。
電子公司總經理的“專業”是領導，而不是電子專業；醫院院長的“專業”是領導，而不是醫學；汽車製造廠廠長的“專業”是領導，而不是汽車。隻有掌握管理、領導等軟科學的專業知識才適合當領導，因而，隻懂電子，隻懂醫學，隻懂汽車仍然是外行。
所謂的“內行”領導實際上是對領導素質的要求。領導的職能就是製定決策和推動決策的執行，這就是哈佛經理在現代的縱向社會分工中的地位、社會作用。因此，在現代社會中，領導作為一種分工要求其具有決策能力和組織能力。
□ 社會學家在法國“走紅”——哈佛經理領導藝術的貧乏
1. “提出問題的社會學家”比“解決問題的谘詢專家”有用
在當今社會，經濟學家似乎更有用武之地。從政府決策到企業發展戰略，都免不了要去征求經濟學家的意見。但是，近年來法國幾家大企業在遇到“危機”時，沒有馬上去征求經濟學家的意見，而是請一些社會學家來調查研究，尋求對策。
1986年底，法國國營鐵路大罷工達6周以上，全國交通幾乎癱瘓。一些社會學家在對機車庫的鐵路職工作了調查後，發現鐵路公司領導對職工的思想和實際問題一無所知，雙方無法溝通。他們的調查報告得到了大多數人的認同。事後，鐵路公司領導承認公司的問題來自組織不善及官僚主義，接受了社會學家的建議，公司管理開始有所好轉。
法國航空公司去年陷入經濟與社會危機，公司領導先請了許多經濟谘詢機構的專家來診斷。問題很明顯，工資成本太高，人員過剩，但工會力量強大，動不動就罷工，問題不好解決。他們最後又請社會學家來調查，因為他們認為“提出問題的社會學家”比“解決問題的谘詢專家”更能發現問題的症結。其實，社會學家發現的問題與經濟學家並無多大差別，但他們針對特殊情況提出了特殊的建議。法航總裁根據他們的建議，采取了“談心”方法，與公司的職工逐個地交談，開誠布公地講明公司的現狀，說明如果不改革，不做一定的犧牲，公司就可能麵臨破產或私有化的危險。最終，他的改革建議在公司舉行的投票決定中，得到了近70%職工的支持。他改組了法航結構，裁減了一些中層管理人員，組成了一些上下溝通的工作團體，甚至降低了一些工資，最後又決定把法航與國內航空公司合並，終於使法航公司有了起色。
2. 呼籲改善領導方法，社會學家“走紅”
對那些實力雄厚的法國大企業來說，財政和技術問題都不難解決。但是，企業的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領導決策得以實現的關鍵。如果僅按微觀經濟學的道理，成本高了就裁人，全然不顧人的思想工作，那麽引起的社會**等因素可能會讓企業和國家都付出更大的代價。因此，法國企業在解決人的問題、特別是群體人的問題上，也開始求助於社會學家們的見解和他們提出的方法。以寫《官僚主義現象》和《堵塞了的社會》而聞名於世的法國社會學家克羅齊埃最近指責法國社會的癱瘓來自那些大機構、大集團的呆板僵硬和固步自封，他呼籲法國領導人找出改變社會上層思想僵化的辦法。然而，迄今一般都是在事故爆發之後才想起社會學家，似乎他們是解救這些“社會性”危機的“救火隊員”。對此，社會學家們很有意見。他們自認為對社會問題有戰略眼光，能預感社會氣候的變化，所以他們認為老板和政治家們應該事先征求他們的意見。這種呼籲得到了一些企業與政治領導人的讚同，於是，社會學家在法國“走紅”。社會學家之所以在法國得以走紅，一方麵說明法國一些領導人思想僵化，陷於一種思維定勢，缺乏創造性和靈活性，領導人的領導藝術極其貧乏。另一方麵說明，領導藝術是領導素質的反映。領導藝術是領導必備素質的綜合表現，領導藝術低，哈佛經理就容易固步自封，其素質也就不高，領導藝術高，那麽哈佛經理就會根據客觀環境的不斷變化，靈活機動地決策，領導素質也就比較全麵。
□ 高尚+“破壞今天”+“T”型知識結構：哈佛經理特有素質
1. 超人的品德
對哈佛經理的素質要求是多方麵的，但品德素質始終是首位的。所謂超人的品德就是哈佛經理的品德必須超過被領導的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因為：
(1)哈佛經理的品德直接影響著哈佛經理的決策心理和決策行為。
哈佛經理的決策能力不僅取決於他的才智，而且取決於他的品德。對決策信息分析，對非程
序化問題進行決策和領導藝術等無不涉及哈佛經理的主觀能動性。非程序化決策是領導決策的重要內容，越往高層比重越大，非技術部門的比重又高於技術部門。非程序化決策的無章可循、結論不是一個，實踐檢驗又非立竿見影的特征，是對領導，特別是高層領導品德特殊要求的最重要的原因。
(2)哈佛經理的品德直接影響著其推動下屬實施決策的效果，即影響著下屬執行決策的心理和行為。哈佛經理的品德，特別是高層次的政治品德，是無聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用。可以說，領導的決策藝術和發動藝術首先取決於其品德，自身不正，就不能指望能發動他人去執行決策。新加坡前總理李光耀一直反對讓他兒子當總理，唯一的理由就是避免“無聲的反對”。
2. “T”型知識結構
哈佛經理要真正成為“內行”的領導，必須具備“領導知識”。所謂“領導知識”，就是哈佛經理必須具備的知識素質，即“T”型知識結構，也就是一般所說的通才型知識結構。“T
”型是用字母“T”來形容，上麵一橫是指哈佛經理知識的廣博性，下麵一豎是指哈佛經理應有的以軟科學為主的專業知識。
(1)廣博的知識。人的知識結構有專才和通才之分。所謂專才就是掌握一兩門技術專業的知識和技能的專門人才。除此以外，還掌握鄰近學科知識、哲學、自然科學、社會科學的一般知識，特別是現代科學技術的一般知識的就是通才。
通才型知識結構的特點是既有精、深的專業知識，又有寬廣的知識麵，基礎紮實。領導人的知識結構原則上必須是通才，而不能是專才。否則就不宜擔任領導，肖克利現象正說明了這一點。所以，美國有人做過調查，問企業領導人最需要什麽知識，“倒退20年，讓你回到學校學習，你準備學什麽?”絕大多數人的答案是“什麽都學一點”。
(2)專業知識必須是以軟科學為主的知識。所謂軟科學是相對於硬科學而言的，傳統的能夠精確定量又有嚴格因果關係的硬科學，如工程技術、數學、物理、化學。而軟科學則是不能精確定量又沒有嚴格因果關係的，不能用傳統的數學方法和邏輯方法來處理的科學，如管理科學、心理科學、領導科學、社會科學等等。而領導的非程序化決策正是需要這些科學。
因此，哈佛經理要有通才型的知識結構，而通才型的知識結構也不一定適合當領導，還得看其專業知識，隻有掌握管理、領導等軟科學的專業知識才適合當領導。而領導和管理中的決策和發動是哈佛經理和管理者的職能，是他們的特殊本領，隻有軟科學才能獲得這個本領。沒有這個本領，技術專家、科學發明家都不行。
3. “破壞今天”的創新意識與發現型智力結構
智力和知識是不同的，知識是指實踐經驗和理論知識，是人類認識世界的結果。智力是指聰明、智慧，是人類認識世界和改造世界的能力，或者說是獲得知識和運用知識的能力，即人的創造力。
思維能力是人的智力——聰明智慧的重要方麵，有邏輯思維能力和非邏輯思維能力之分。邏輯思維是借助概念並根據一定的邏輯規則、程序進行推導的常規性、再現性思維。非邏輯思維是借助直覺、想象、超越(不拘泥、不束縛)一切邏輯規則和程序、一切原理原則、公理公式，在信息不足的情況下提出新思想、新觀念。其特征和邏輯思維恰恰相反：①不要求前提真實、充分；②不受邏輯規則的約束；③結論具有或然性，但具有創造性、發現性。因此，非邏輯思維能力強、想象力豐富，善於提出新思想的人才稱為“發現型”。
哈佛經理是決策者，不是執行他人決策，更不是執行中的操作者；決策就是提出新思想、新設想，中外曆史上許多著名決策，在軍事、政治、經濟和科學技術各個領域，無不是借助想象力，甚至違背常識、不顧權威、公理提出的創造性設想。如貝爾電話公司總裁費爾的“貝爾實驗室的宗旨”是“摧毀本公司的現有技術和現有產品”。日本索尼公司創始人之一井深的“日日創新”秘訣而采取的電子技術的“小型化、民主化”等決策都是以想象力為基礎的、非常規性的創造性思維。
哈佛經理的聰明智慧表現為強烈的創新意識，創造動機，隻有獨立思考，不受約束和強烈的進取精神和創新意識，如貝爾公司的“破壞今天”意識，才能有所創造，才能靈活決策。
哈佛經理還需要具有一定生理素質和其他素質，但上述三個素質是哈佛經理必須具備的特有素質。在這些素質基礎上，哈佛經理在領導活動中才能運用高超的領導藝術來處理模糊、隨機事件，進行非程序化決策，搞好領導工作。
□ 強生公司：妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件
在企業發展史上還沒有一家企業在危機處理問題上像美國強生製藥公司那樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同情，該公司由於妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善後工作而受到人們的稱讚。1982年9月29日和30日，在芝加哥地區發生了有人因服用含氰化物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事故。在此以前，該藥控製了美國35%的成人止痛藥市場，年銷售額達45億美元，占強生公司總利潤的15%。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡。可隨著消息的擴散，據稱美國全國各地有250人因服用該藥而得病和死亡，一下子成了全國性的事件。強生公司經過對800萬片藥劑的檢驗，發展所有這些受汙染的藥片隻源於一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數隻有7人，且全在芝加哥地區。為向社會負責，該公司還是將預警消息通過媒介發向全國，隨後的調查表明，全國94%的消費者知道了有關情況。 強生公司後來重新向市場投放了這種產品，並有了抗汙染的包裝。由於強生公司成功處理了這一危機，它獲得了美國公關協會當年頒發的銀鑽獎。事故發生後的5個月內，該公司就奪回了該藥原所占市場的70%。在這一事件中，公司針對消費者發起了一場表明自己的立場、顯示其社會責任心的傳播運動。那麽他們是怎麽做的呢?
“泰萊諾爾”案例成功的關鍵是因為有一個“作最壞打算的危機管理方案”。特別有意思的是，這一危機管理方案的原則正是公司的信條，即“公司首先考慮公眾和消費者的利益”。這一信條在危機管理中發揮了很好的作用。
為維護其信譽，據說強生公司在很短的時間內就回收了數百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元來向那些有可能與此有關的內科醫生、醫院和經銷商發出警報。當時的《華爾街日報》報道說：“公司選擇了自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果它當時昧著良心幹，將會遇到很大的麻煩。”順便說一句，那時美國政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在製定新的藥品安全法，強生公司看到了這個營銷好機會，並且果斷采取了行動，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手。它是醫藥行業對政府要求采取“防汙染包裝”以及美國食品和醫藥管理局製定的新規定作出積極反應的第一家企業。
強生公司一邊從市場上回收“泰萊諾爾”藥，一邊表示其對消費者健康的關心，而這正是消費者所希望的。如果它當時竭力掩蓋事故真相，將會犯很大的錯誤。
強生公司由於采取果斷決策，實施“作最壞打算的危機管理方案”，全部回收了它在芝加哥地區的“泰萊諾爾”藥而獲得人們的稱讚；它也由此奪了回了它的市場。當時若不這麽做，企業會因人們對中毒的歇斯底裏心理而遭受巨大損失，且這種損失是很難彌補的，因為人們對企業失去了信任。
美國第二輿論調查公司的負責人倫納德·斯奈德博士曾指出：“對藥品的全部回收是一個深謀遠慮的營銷決策。當今盛行的市場營銷做法，是把利潤與消費者的利益聯係在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結果。不幸的是，大多數美國的國內公司和跨國公司現仍視其銷售和獲取利潤的活動為營銷戰略。”
□ 聯合碳化物公司：麵對“博帕爾慘案”
博帕爾事故是一個典型的危機事件。事故的嚴重性及其所造成的恐慌令全球震驚。美國聯合碳化物公司在事故發生後所需處理的問題，與任何一個組織麵臨危機時所遇到的問題都是一樣的。它是一場人類的災難。
1984年12月3日午夜後不久，一些有毒的氣體從印度博帕爾一個地下儲藏罐中泄漏出來，慢慢地形成一塊致命的白雲，覆蓋了周圍25平方英裏的土地。淩晨時，已有1200人死亡，20000人中毒。大部分死者是在睡夢中讓毒氣侵入了他們的肺和血液中，結果窒息死亡。這種毒氣是印度農民和果農所用殺蟲劑的基本原料，由美國聯合碳化物公司印度分公司的一家工廠生產。
當位於美國康涅狄克州的公司總部得到災難消息時，它立即向全世界各地的分公司發出指令，停止該種氣體生產和運輸，並且派出一個由1名醫生、4名技術人員組成的小組赴印度調查事故原因。第二天，公司董事會長沃倫·安德森冒著被逮捕的危險飛到了印度博帕爾作第一手調查。到12月7日星期五那天，總共有超過2000的當地居民死亡，另有20000多人因中毒得病。
一時間，新聞媒介的記者、環境組織的代表、政治家、毒氣專家都介入了這場災難。有關博帕爾事故的報道在幾小時裏就出現在報紙的頭版，成了頭條新聞，電視廣播也在主要的新聞節目中對事故進行專門報道。整整一個多月，這一事件成了新聞報道的熱點。
當時，人們提出了一大堆問題，但在最初的幾天裏聯合碳化物公司的管理人員並不可能馬上找到答案。結果，不少記者在新聞稿裏就開始猜測有關事故的原因、工廠安全係統的設計情況、致命化學品在人口密集地區進行生產的問題、可能出現的大規模索賠以及公司應該承擔的責任等等。雖然這些猜測得不到確認，但它們還是成了報紙上的頭條新聞，聯合碳化物公司為此付出了代價。
盡管博帕爾災難是一個突發性的事故，但事實上還是有可能抓住處理危機的主動權。聯合碳化物公司基本上做到了這一點，危機當天它就在康涅狄克的一家飯店舉行了新聞發布會，那天新聞發布會的會議大廳裏擠滿了記者，到會的記者們提出了許許多多的問題，當然大部分是帶有猜測性的。當時的情況非常緊急，記者們都被要求要盡快報道這起事件。 聯合碳化物公司能告訴記者們的就是公司正向印度方麵提供幫助，如送去醫療設備和防毒麵具，派出醫務人員等。最後公司宣布它正派去一個技術專家小組檢查工廠的情況並調查事故的原因。
從總體上看，聯合碳化物公司基本上擺脫了被動的地步，逐步贏得了主動權。
□ “寶瑩”牌洗衣粉：危機的妥善處理
1983年中期，傳統的“寶瑩”牌自動洗衣粉紛紛從超級市場的貨架上消失，它成了人們改變洗衣習慣和技術發展的犧牲品；取而代之的是一種更便於洗滌的新型超濃縮加酶“寶瑩”牌新型全自動洗衣粉，利維兄弟公司企圖以此來獲得產品在市場上的更大份額。
公司確實在一段時間裏獲得了成功，這種低泡洗衣粉在市場上的占有率由38%上升到了50%。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導致皮膚病，於是消費者們開始撤離。盡管皮膚病專家經過獨家試驗證明該洗衣粉並不是皮膚病的凶手，可利維公司對這一問題的辯解，卻產生了意想不到的壞結果。問題的症結在於：
(1)公司推出新配方但未對此作任何解釋；
(2)越來越多的消費者對生物型洗衣粉有顧慮。
針對該問題，第一個威脅來自英國《衛報》上的一篇報道，它聲稱全國皮疹學會已不再推薦這種洗衣粉。
《星期日鏡報》也提醒大家：“洗衣的日子請注意選用洗衣粉。”第二天《每日鏡報》聲稱：“該洗衣粉會使人發癢。”於是這種洗衣粉的市場份額驟降。
研究表明，大多數人並不相信他們所讀到的文章中的觀點，但他們需要得到擔保。於是公司展開了一個公關活動，他們向住家散發宣傳傳單，稱“已有500萬家庭婦女認為新型的‘寶瑩’牌全自動洗衣粉是當今最好的洗衣粉”；各大報的廣告也對該產品讚不絕口並歡迎大家提出批評；許多讚譽該產品效果的信件出現在10個地區的宣傳傳單上。
公司在電視上也采取了同樣的方法，如：將家庭婦女的讚譽編入產品介紹中，由皮膚病專家發表了試驗結果報告，稱“0.01%的皮膚病患者可能有與使用新型‘寶瑩’牌全自動洗衣粉有關”，“與其他同類產品相比，它的這種百分比要小得多。”
同時利維兄弟公司對外宣告：原來的洗衣粉將更名為“原非生物型‘寶瑩’牌自動洗衣粉”，因消費者的需要重新投放市場；而新型的“寶瑩”牌洗衣粉將明確表明為生物型。於是該產品又重新占領了市場。
安排皮膚病專家進行獨立試驗在這個案例中起了關鍵性的作用；同樣重要的是調查研究。很自然利維兄弟公司假設人們相信他們所讀到的報道，如全國皮疹學會指責這種產品，而後在調查研究為公司的反應戰略提供了有力的線索的思路：公眾需要擔保。一般來說，在危機中往往容不得人們有太多的時間做調查研究，長時間的危機除外。可在正常的商務活動中可以定期開展調查研究工作，這能提供人們對公司、行業、產品和服務看法等許多非常有價值的信息，也可由此發現潛在的危機跡象，並得到更多有利於競爭的數據。