慢性組織膠合症病例
企業的骨骼就是組織，必須時刻考慮效率骨骼具有支撐身體、裹住內髒並加以保護的機能。尤其是呈現S形的脊椎骨可支撐重要的五髒器官，然而它的支持力與安定性的基礎，就在骨、關節、椎間板、韌帶，以及腹肌和背肌的肌力。人類的身體是以脊椎骨為主幹而構成，同時全身的骨骼都以脊椎骨為中心，和肌肉成為一體，使人類做各種動作。企業的骨骼可以看成“業務組織”。企業並不是人才湊齊了就能夠經營的。正如骨骼裹住內髒並加以保護一樣，必須把形形色色的人，包容在企業的架構裏麵。該架構是各種單位的編製，為了要徹底執行業務，此編製必須采取最有效率的形態。此外，骨骼和肌肉成為一體，也可以提高動作的效率，這就如同組織從事促銷活動或生產活動是一樣的。也就是說先形成組織的架構(骨骼)，進而從事業務活動(譬如手腳的活動)。 骨骼病包括骨骼腫大、骨骼生長停滯、骨折、挫傷、脫臼、五十肩、關節炎等等。企業經營上也有組織無法正常推動而產生的種種症狀。可是相當於骨骼病的組織疾病，推測大多是因為組織膠化、僵硬化而發生的。基於這個意義，姑且把組織的疾病稱為“慢性組織膠看病”。
組織偏執病
“慢性組織膠著病”最嚴重的就是對組織的定義有所誤解。患這種疾病的人大都認為既決定的事最好不要變更，或誤認為隻要搞好了組織，便可提高企業的業績。這都是一種偏見。組織是一種管理製度，隻不過是實現目的的一種手段而已。因此，如果經營環境有所變化，那麽組織當然也必須適應變化而跟著修正。骨骼因為承受不合理的壓力，所以才會造成骨折、脫臼、挫傷等，也就是說，因為骨骼無法順應環境變化才會受傷。“骨折”是骨骼的連續性受外力壓迫而中斷的狀態；“挫傷”是因為使出外力而使骨骼扭傷，同時關節周圍的韌帶、關節囊被拉長的狀態：“脫臼”是由於施加強大的力量，以致韌帶、關節囊斷裂，更進一步使組成關節的兩塊骨骼脫節，呈現脫離的狀態。“組織偏執症”也酷似這些症狀。如果遭受強大的外力，依然不著手改革組織，則該組織就無法正常運作。相反的，也有一年到頭在整頓組織的企業。這種企業深信隻要改變組織，就可以提高業績，可以說是患了“組織改革中毒症”。 □ 應用動作不適應病
最常見的骨骼病中有一種是“五十肩”。這是四、五十歲的人常見的症狀。例如，要把手伸進西裝袖子時，肩膀就痛。若置之不理，經過一段時間後，疼痛會不知不覺地痊愈。“五十肩”是因為肩膀關節組織斷裂而發炎，致使肌肉發生反射性**而變硬的症狀。為什麽到了四、五十歲才會發生這種症狀呢?據說這是因為精神負擔太重，雖然工作意願與精神十足，肉體上卻承受不了過度疲勞所致。“慢性組織膠合症”也會出現同樣的症狀。譬如說，做起事來雖衝勁十足，隻因為身體敏捷性減低，因此引起這種症狀，或組織本身呈現這種病變時，都可以稱為“理解型行動不隨意症”。骨骼病所引起的症狀之中，有一種是腰痛。當彎下腰正想提起較重的物品時，一不小心就會發生腰痛。由於背脊以及支撐者它的韌帶、椎間板、關節囊或腹肌、背肌等保持了平衡，因此可以避免很大的力量集中落在某一個特定的部位，所以能常不感到腰痛。可是，如果姿勢不正或因為老化而失去平衡時，腰部隻要受到一點小刺激，就會疼痛。在企業經營上，平時正常營運，一旦遇到異常情形時就無法適應，以致組織營運陷入混亂狀態，卻相當於人體的腰痛。根據這個意義，姑且將這個症狀稱之為“應用動作不適應症”!
□ 事例1 不改革組織而導致業績一落千丈中村物產是一家銷售公司。公司由能幹的社長領導優秀的幹部經營。在這行業中，中村物產是有口皆碑的公司。中村先生白手起家而發展為中堅企業，再發展成今天這麽大的規模。創業當初朋友們稱呼他“堆土機”，今年雖已超過六十歲，但威風仍不減當年。他和員工商治業務時，總是討論，從來不坐在椅子上談。中村先生認為坐在椅子上比較容易鬆懈，精神一鬆懈，頭腦的反應就不敏捷了。腦筋不靈活，思考力就會遲鈍，這樣絕對想不出好主意來。如站著說話，可以在較短的時間內想出好的構想，也可以討論的很成功。 引外，中村社長培育人才的方法也有他的一套。例如他和屬下討論事情就好象是在吵架似的。譬如說：“什麽?你這個科長是這樣當的嗎?如果我是科長我就會這樣……這樣想。怎麽樣?沒什麽話可說了吧?那就回去!不再拿這種糊塗話來問我。”但是，遇到幹部的提案讓他心服口服時，他也很坦率地說：“我輸了!就按照你所說的辦法去做吧!我得改變我的主意。你的提案不錯，有償!今天晚上請你吃飯。”中村社長一向主張“中小企業怎麽可以消沉而不動?我們一定要動!隻不過是個小小規模的企業，即使因為行動而失敗，又有什麽關係呢?不動而失敗，過失將要大得多!如果你必須思考某事，那就一麵跑一麵想吧!千萬不要停下來。”現在來談談中村物產公司的組織編製。其中最小的事業單位為“聯絡處”，是由公司職員自由申請設立的。譬如某位職員判斷以一定的經費每個月可以做到一百萬日元的生意，而且確實可以獲得預期的利益，那麽他就可以向公司提出“經營計劃”。經過公司認可之後，他就能獲得“聯絡處主任”的頭銜。聯絡處是由一個人“創業”的，他以聯絡處為據點來從事促銷活動。不久當銷售實績提高到每月一千萬日元時，該“聯絡處”便升格為“辦事處”或“分社”，當然，聯絡處主任也可升為“辦事處主任”或“分社社長”。中村物產公司快速成長的背景，是由於社長和幹部們互相砥礪，以及有良好的階層製度使然，而且隻要業績好，就可以領到自己所希望的薪水，這一種自己當老板的經營方式，可以鼓舞員工努力進取，以爭取更好的業績。可是今天的中村物產已經陷入經濟長期低迷的狀態。原因是在高度經濟成長時期派得上用場的組織體係，到了景氣低迷時已無法適用。盡管如此，該公司卻未適時加以修改，最後導致以下的結果。首先是無法提高銷售額。根據計量，按理說“聯絡處”的基本銷售額一個月不難做到一百萬日元，但是單槍匹馬的推銷活動畢竟效果有限，很難封抗競爭對手以多數人做地毯式的推銷方式。這種“聯絡處”雖多，但對業績並沒有自願的貢獻，甚至還會彼此扯後腿。再加上“辦事處”級以上的事務所需要事務處理的專才。因公司采用是一條鐵漢打天下的方式，而且是自立經營的老板製，所以各辦事處、營業處、分社都有各目的事務部門。這些間接費用也相當龐大。雖說是老板製，卻不是由各處主任、分社社長本身提供擔保向金融機關借錢充當資金，而是將各處、各分社的商品采購與庫存，托給他們自行管理，所需要的資金則由總公司負擔。但是公司內的商品並不比其他公司優良，也沒有獨占性市場，自然競爭力減弱，贏不了其他公司。這種狀況之下，就需要“信息”、“服務”等其他的力量來補救。可是中村物產內的組織是一條鐵漢打天下的作風，彼此之間從來就沒有交換過信息或事務，也缺乏其它附加專門技能。於是，滯銷貨愈來愈多!但卻不敢向總公司坦白招認，不但如此所需的經費愈來愈多，而相對的亦字也累積不少。中村社長依然深信再也找不到能符合自己和幹部的個性的其它組織了，因此仍然以這種行銷製度來鼓舞大家。這種情況持續下去，導致公司營運呈現不斷低迷的狀態。這一個事例是忽視組織必須根據環境而改變的基本原則，隻是一成不變地執迷於過去某成功時期的組織，而導致的結果。可以說是“組織偏執症”。
事例2 工作手冊反而成了累贅
有組織的營運基本，在於構成該組織的成員對該組織必須具有共同的認識。而且，機機成此組織的成員應采取一致的行動。為了實現此目的，做為依據的就是“工作手冊”。工作手冊有三種形式，即①指示工作範圍；②指示對工作應具備的知識；③指示工作要領。這種分類不僅限於工作手冊，對於公司內部管理想必也能夠適用。這裏舉出YS公司的工作手冊為例來說明。YS公司是一家中堅超級市場。工作手冊在其營業活動上，扮演了非常重要的角色。因為YS公司的商品管理員、銷售和出納等都是由兼職的從業人員擔任。兼職從業人員不是全天製，隻在一天當中極有限的時段才來工作，因此，必須在所即定的時間內，適當地處理限定的工作。換句話說，如果是全天製，可以將工作平均分配在一天的時間中，按照輕重緩急來處理，但是，鍾點製的勞動者就無法這麽做。因而公司印製了“待客”、“商品陳列”、“現金出納處理”、“售貨場清掃”等種種工作手冊給他們使用。然而，對於兼職的從業人員來說，最感到不方便的就是這些工作手冊是根據正常狀態的式作流程，截取其特定部分規定而成，因此欠缺異常狀況發生時的應付措施。在實際的工作中，自然會妨礙組織的靈活運作。這雖然是兼職人員的例子，但也可說是一種“應用動作不適應症”。