“動員支持”——普遍適用的原則

既然領導的行為與目標是間接的聯係，目標是由手下人的行為直接達到的。那麽，哈佛經理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動為其工作，否則目標無法實現。動員是領導人贏得下屬的普遍過程，無論什麽樣的領導人，他們都在謀求支持，以動員謀求支持。動員成功之後，便可使下屬以其自覺行為完成領導的既定目標。否則，隻能以強製的手段迫使其完成。這既包括下屬群體的動員支持，也包括對個體的動員支持。“動員支持”是一切領域，任何時代的領導活動的普遍原則。它是羅伯特·塔克在《政治領導論》中首先提出的概念。

丹尼斯：“使人接受遠景目標”

美國人華倫·丹尼斯，世界領導學界公認的“領導科學大師”，曾以其引人注目的成就先後擔任過四位總統的政府顧問。

在麻省理工學院的斯隆管理學院供職時，丹尼斯就對後來大家熟知的理論、理論進行了深入研究。1960年，他把理論的領導哲學應用到一所管理不善的大學中，雖然這一償試不很成功，但其領導科學實踐與理論的結合上得到了重大收獲。

在《潛意識的陰謀：為什麽哈佛經理不能領導》一書中，他提出成功的哈佛經理應具有正麵的激勵能力：“在一個對學校的教師的研究中發現：隻要教師對學生持有高度期望，便能使學生的智商平均提高25分。”

丹尼斯特別指出：“領導應具有創造令人殷殷企盼的遠景，將之轉化為行動，並貫徹達成的能力。”

在1985年對90位美國傑出領導人的研究之後，丹尼斯提出了哈佛經理的四種重要能力：注意力的管理、信息的管理(即溝通)、信任的管理和自我管理。

注意力管理，就是提出一個被別人接受的遠景目標，“哈佛經理組建組織從現在跨到未來的大橋。”

信息管理，就是哈佛經理將遠景清晰地傳達給組織成員，並使之轉化為行動與成果的能力過程。這就是為什麽雖然卡特比裏根更了解情況，更有知識，更能深思熟慮，但一般人卻認為裏根要比卡特成功的緣故。

另外兩項能力也是很重要的，信任是鞏固哈佛經理與部下關係的情感粘合劑；自我管理是堅忍、向上的動力。

特別是前兩項能力，一是哈佛經理決策的“遠景目標”要被他人“接受”，二是還要使之“

轉化為行為和成果”——即“動員支持”。因此所謂“動員支持”，就是思想上接受，行為上也接受。

“動員”形式顯神通

一次，著名管理學家湯姆·彼得斯到一家銷售額為6億的公司，有幸聆聽了其總裁對員工的講話。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。那位總裁居高臨下地：“你們去年幹得不錯，我要特別感謝，”掃了一眼他的副總裁們：“感謝諸位在自己事業部的工作中所取得的成績，而且也要感謝公司所有其他成員，”他一揮手臂：“你們也立下了汗馬功勞，雖然今天許多人不在座。”聽罷，湯姆很不以為然，他認為：一般說來，妨礙你獲得成功的死敵隻有一個，那就是“蔑視別人”。被輕視會使人自慚形穢，對人的自信也是致命的一擊。在實業界

裏最普遍的不正現象就是對人的尊重的輕忽、漠視。虛偽和裝腔作勢是表示輕蔑的方式之一。高級經理專用停車場對於沒有這種特權的其他人也是一種輕蔑。

《今日美國》刊登過一篇報道：單片存貯器公司是競爭激烈的半導體行業中較為出色的一家公司。但幾年前，該公司差一點破產。當時許多人都認為它已經毫無希望，連董事會也不願自找麻煩再去招進一位能起死回生的能人高手，他們隻是讓負責財務的副總裁出麵支撐一陣。反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞財務的，也許能在公司倒閉時使清償工作進行得順利一點。沒想到的是，現在這個公司已是這個困難行業中發展最快的公司。是什麽人的功勞，當初那個出麵支撐的財務副總裁，現在的總裁，布魯克林學院培養出的會計師，歐文·弗德曼談到他如何扭轉乾坤時說：“重振人們的精神拯救了公司。”

英國最大的零售商，馬克斯·斯潘塞公司的董事長馬庫斯·西夫。1982年在瑞士洛桑召開的一次會議上說：“他們要求我今天講一講‘勞資關係’。我講不了這個題目，我隻知道‘人際關係’，我從未遇到過什麽‘勞資關係’。”