係統運籌的藝術
在決策的實施中，領導者麵臨的因素極為複雜，領導主體、領導客體和它們的外部環境都是一個巨大的係統，都是建立在現代高度社會化大生產、大科技這個基礎上的係統。一個領導者要是不了解這些要素，不能全麵分析和綜合這些要素，並把它們組成一個有機的整體，不能抓住其中的關鍵因素，就談不到有效地實施決策，實現有效的領導。現代新興科學，如運籌學、係統論、信息論、控製論為領導者提供了可靠的科學方法，運籌學中的運籌網絡和網絡中的關鍵路線就是領導者運籌帷幄的科學工具。
運籌的對象
領導者正確的運籌，可以使人、財、物、時間、信息等資源得到最合理的運用，使其發揮出最大的
作用，避免資源的浪費。運籌的對象指領導者在運籌時應考慮的各個要素。早期的領導理論認為領導的對象是人、財、物三大要素；後來有人加上了信息和時間，成了五大要素；後來又有人加上了士氣和方法，發展為七大要素，還有人把領導的對象分得更細密、更繁多，列出一個長長的單子。這種對領導運籌對象的要素不斷增加的認識，反映了現代領導工作的內容更豐富、更複雜了，也反映了人們對領導工作的認識在逐步加深。
運籌對象的要素之一——人
領導在運籌時，最難處理的就是人的要素。人是一個活的因素，是很不確定有時甚至是很難捉摸的；人除了一般的共性之外，具有更多的個性和特性，而這些又是多變的因素。人們付出了巨大勞動所研究的現代領導與管理科學上的問題，歸根到底，其中最重要和最複雜的也就是這個問題。盡管現代領導和管理學的許多辦法，如各種人際關係理論，—理論，行為科學理論以及現代係統管理理論，都試圖對人與人之間的關係等予以定量化和規範化，並取得一定的成效，但是離人們比較徹底的了解人類本身這一目標，迄今還有相當大的距離。戰爭勝負、商業競爭的成敗、政府政策的效果，都非事先所能完全準確地預測的，運籌方法隻能摸索出一般規律。
運籌對象的要素之二、之三——財、物
財和物相對於人來說，具有相對的確定性，但如何使其發揮最大的作用也需要有正確的運籌。我們不妨從下麵的一個具體事例中看看這兩個要素的作用；1961年到1965年間，韓國經濟蕭條。當局在製定第二個五年計劃(1967～1971)時，要求在資金短缺、外匯少的情況下協調各部門以提出最合適的經濟增長率，計劃的目的是：(1)明確社會經濟目標；(2)計算可行的增長速度，使經濟目標得以實現；(3)鑒別主要的約束及減輕這些約束的途徑；(4)構成詳細的投資計劃及公共政策使經濟沿著較好的方向前進。為了解決這個複雜的問題。韓國副總理和各部部長及一些技術人員根據當時韓國的財力、物力狀況製定出了五個經濟模型：(1)投入——產出協調模型；(2)中期大經濟模型(討論國民總產品收入、消費和貿易的平衡)；(3)短期穩定性模型(討論預算分配、各種資金來源等，既要考慮財經部門與其它部門之間的聯係，還要考慮通貨膨脹)；(4)鋼鐵和石油部門的混合整數線性規劃模型(在全國性計劃發表後，曾用該模型來檢驗一下石油化工綜合企業和一個大軋鋼廠的投資建議是否合理。論證結果是該軋鋼廠暫緩建立，而石油化工廠當時則沒有必要建立)；(5)一個地區平衡的線性規劃模型。這樣，通過對財、物的合理運籌，使韓國的第二個五年計劃成為韓國經濟發展的轉折點。在計劃期間以及以後一些年代，韓國經濟每年以10%左右的速度增長，出口收入每年增加40%。
運籌對象的要素之四——時間
時間在領導運籌活動中具有十分重要的意義。時間的最大特性是它的不可逆性，這極大地增加了時間的價值性。古典管理理論的代表人物泰羅就認識到了時間的重要性，於是他倡導科學管理，主要探討在工廠中提高勞動生產率的問題。泰羅等人在科學實驗的基礎上，製定出標準的操作方法，用這種方法對全體工人進行訓練，並據以製定較高的定額。這就是所謂的工作定額原理。泰羅的管理方法提高了工人的工作效率，是時間的價值的重要體現。德魯克說：“在每一項領導問題、每一項決策、每一項行動中都存在著一個複雜的問題，這就是時間。領導總要考慮現在和未來、短期和長期兩個方麵。如果目前的利益足以危及領導目標的長期健全，甚至其存在以將來的代價而獲得的，那就不能說一個領導問題得到了解決。如果為著一個不確定的未來而使當年冒著災難的危險，那種領導是不負責任的。經常發生這樣的情況，領導活動中的大人物在他經營企業時取得了輝煌的經濟成就，而他遺留在身後卻是一個爛攤子。這是不負責任的領導行為和未能將現在和將來加以平衡的一種例子。那種目前的領導成效事實上是虛假的，並且是以將來的代價而獲的。在任何地方，隻要目前利益和未來利益未能同時兼顧，目前的利益要求和未來的利益要求未能加以協調或至少加以平衡，領導者的決策就會受到損失、威脅或破壞。”領導在運籌時應兼顧現在和未來。它必須使領導活動在目前取得成就，否則，領導就不能在未來有所成就。同時，它又必須使領導活動在未來能取得成就、發展和變革，否則它就破壞了運籌活動中的人、財、物等要素在領導活動中的作用。
運籌對象要素之五——信息
信息是關於事物運動狀態的表述。信息不是事物的本身，但它反映事物的特征與和特性。信息具有一係列特殊的屬性，可歸納為：①普遍性，信息是普遍存在的；②無限性；③相對性，對於同一個觀察對象，不同的觀察者可能獲得不同的信息；④轉移性，信息可以在時間上或空間上從一點轉移到另一點；⑤變換性，信息可以由不同的方法來表示；⑥有序性；⑦動態性，即一切活的信息都會隨著時間而演化；⑧轉化性，即信息可轉化為其它東西；⑨共享性；10可開發性；11時效性。對於領導者來說，最有重要意義的，最應重視的是信息的共享性、無限性、開發性、時效性。
(1)共享性。人們追求信息的目的在於共享，在共享的基礎上利用信息、在共享的基礎上再創造。英國作家肖伯納說過：“倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這些思想，那麽我們每個人將各有兩種思想。”眾所周知，1947年製成的半導體晶體管和1959年問世的集成電路，其發源地都不在日本。微電子技術在美國和西歐脫穎而出的時候，在日本還是一片空白。日本的微電子技術，是在有效的信息活動的基礎上，最初從美國引進的。1952年，日本索尼公司從美國引進了半導體晶體管專利，在有條件的(購買專利)信息共享的基礎上，建立和發展了日本的微電子工業。1982年，世界微電子產品的產值中，美國為501億美元，西歐為169億美元，日本為295億美元。信息意識極強的日本索尼公司領導人在捕捉、吸收、消化信息以求共享方麵給其它領導人做出了典範。
(2)無限性。隨著科學技術的飛速發展，經濟社會的空前活躍，特別是新技術革命浪潮的巨大衝擊，社會信息量的“爆炸”式增長，不管是從時間還是從空間的意義來講，或是從發展與未來的意義上來看，信息都是無限的。這就要求領導者要有很高的時態敏感性，勤於學習，善於捕捉有用的信息。
(3)開發性。作為自然界存在和發生著的信息，作為人類科學勞動產物的信息，是以物質形式向人們提供的精神產品。它給人以新的知識，促進科學技術和經濟的成長與發展。它點燃創造的火花，引導人們開拓更新的、更高層次的，更廣闊的領域。這就要求領導者在社會活動和國際交往中善於獲取和傳遞、開發信息，以增進自己的領導效能。
時效性。對於所有在特定條件下，持有特定需要的用戶，對特定信息的需求，都有著強烈的時間
性。所以，從客觀上就造成了對信息的時間性的要求。信息的功能、作用、效益都是隨著時間而改變的，這種性能即信息的時效性。信息在獲取、加工、傳遞、利用的整個過程中，時效性是很重要的。現在的競爭，是信息的競爭。信息的時效性對領導者有特殊的重要性。幾個世紀以來，以精密機械鍾表聞名於世的瑞士，在近十年內丟掉了“鍾表王國”的桂冠。後起之秀的日本，在瑞士已經研製成功的第一、第二代電子表的基礎上，從1975年開始沿著鍾表石英電子化的道路，直接發展了第三、第四代電子表，從而使“精工”、“卡西歐”、“西鐵城”走向世界。到1982年，日本石英電子手表的產量已占世界全部鍾表產量的65%。隨著電子工業的蓬勃發展，鍾表成了電子技術與精密機械技術相結合，甚至是以電子技術為主的新的計時儀器，鍾表工業正在從單一的精密機械工業向各學科滲透、交叉，發展為多種經營型的以微電子技術為基礎的綜合性工業。應該說，在了解、掌握鍾表石英化的信息方麵，日本是尾隨瑞士的，但日本的成功在於在綜合信息分析的基礎上，適時進行了大力奔向電子化的運籌，充分發揮了信息的時效性，搶先攻占了新的高峰。
以上的五個要素，是領導者在作出決策過程中，在運籌過程中必需考慮的因素，忽略了任何一個要素，都將嚴重地影響領導在決策和運籌之後的活動，甚至會導致領導活動的失敗。
運籌活動中的係統原理
領導運籌活動中的每一個對象，都不是孤立的，它既在自己的係統之內，又與其它各係統發生各種形式的聯係。因此，為了達到現代化領導的優化目標，就必須運用係統理論，對領導活動進行充分的係統分析，這就是領導運籌活動中的係統原理。每一個組織本身是一個係統，它由決策係統、指揮係統、監督係統、谘詢係統等子係統組成，並且還要和外界的眾多係統發生關係。係統具有整體性、目的性和層次性三個特征。整體性是係統的最重要的特點。古希臘的亞裏士多德說：“整體大於部分之和。”整體性要求領導者必須有全局的觀點，必須有一個係統的運籌規劃，必須有一個考慮盡可能多的因素的模式。頭痛醫頭、腳痛醫腳的辦法，挖東牆、補西牆的辦法，都是現代領導的大忌。美國的阿波羅計劃是係統的整體性應用成功的極好例證。阿波羅計劃中沒有日本造不出的東西，但作為整體的計劃、設計和運籌方麵，日本達不到美國的水平。一個係統通常隻能有一個目的，如果有多個目的，必然在人、財、物、時間、信息和各方麵相互幹擾，而達不到優化。因此，領導者在運籌時應圍繞一個中心目的。任何複雜的係統都有一定的層次結構。係統之間的運動能否有效，效率高低，很大程度上取決於能否分清層次。同一層次的各子係統之間的橫的聯係，應由各係統本身全權進行，隻有它們不協調或發生矛盾時，才需要上一層次出現解決。也就是說：領導隻做領導的事，各層做各層的事，這才是有效的領導。
運籌活動中的整分合原理
在決策的實施過程中，其最重要的一項工作便是落實任務，把上級那裏傳下來的總的任務，變成幾十人、幾百人甚至成千上萬人的協同行動。這是一個從整體到部分，再到整體的過程，這就是整分合原理。這一原理要求領導者在運籌時做到以下幾點：
1對任務要有一個整體的了解
無論是承擔政治、軍事、科技、教育等方麵的任務，對於一個領導者來說，首先在於對決策的目標要有一個整體的了解，隻有在把握整體的基礎上，才能真正地了解它每一個組成部分的地位和作用，處理的這些部分之間以及部分與整體之間的關係。任何決策實質上是一個特定的係統，在這個決策之中，任何一個要素既在自己的係統之內，又與其它係統發生各種形式的聯係。為了達到領導活動的最優化的目的，要求領導者：①把自己的任務放在一個更大的範圍內來考慮，要以有利於完成更大範圍內的任務的各種要求以及與之協調的關係來考慮；②要把自己所承擔的任務，作為由諸種要素或若幹子係統組成的整體來考慮，對諸要素或子係統的要求都要從整體的配合與協調來考慮；③要從整體、配合、協同的需要，考慮要素與要素、子係統與子係統、子係統與係統之間的矛盾及其解決辦法。
2對任務進行分解
這是一個在係統綜合的前提下進行係統分析的過程，它要求把作為一個整體的任務層層分解，變成各個部門、各個層次以及個人在各個不同階段的具體任務。它的大致作法和要求是：
(1)把總的任務分解成各個階段的任務。但要注意：①要使各個階段的目標與總目標一致；②要對各個階段提出明確的質與量的要求；③要注意各個階段任務的銜接。前一階段結束，就意味著後一階段開始，要事先做好每一階段的人、財、物、時間、信息的準備，以便及時地轉入下一階段。
(2)把總的任務分解為各個部門的任務。(3)把總的任務分解為各個層次以至個人的任務。
3進行強有力的組織管理對任務的分解不是領導運籌的終結。領導者在將任務分解以後，必須進行強有力的組織管理，使各個環節同步協調，使人、財、物、時間、信息等得到高效、充分、合理地運用。也就是有分有合，分而又合。
運籌活動中的反饋原理
反饋就是由控製係統把信息輸送出去，又把其作用和結果返送回來，並對信息的再輸出發生影響，起著控製的作用。反饋的最終目的就是要求對客觀變化作出應有的反應。麵對著永遠不斷變化的客觀實際，領導是否有效，其關鍵在於是否有靈敏、正確、有力的反饋。斯大林說：“領導——這並不等於寫決議和發指示。領導——這就是檢查指示的執行情況，不僅檢查指示的執行情況，而且檢查指示的本身，從生動的實際工作的觀點來檢查這些指示是正確的還是錯誤的。”在當今瞬息萬變的社會裏，即使是天才的領導者也無法洞察一切，包攬一切，靠自己掌握的信息來運籌一項決策。於是反饋從指揮中心中分化出來，成為一項獨立的活動。科學預測機構、谘詢公司、思想庫、參謀部等應運而生，這些都是以反饋為職能的係統。領導者在運籌活動中，要善於運用反饋原理，要善於在反饋係統提供的信息和可供選擇的方案中作出正確的決斷。美國麻省理工學院的斯隆管理學院曾經對美國六大公司一百五十多個企業進行了係統的調查和研究，得出結論：技術發展必須從市場需要出發；成功的技術革新或新產品，百分之六十至八十來自用戶的建議，或者吸收了用戶在使用中的改革意見。因此反饋是現代領導在運籌活動中應掌握的一個基本原理。
運籌活動中的封閉原理
封閉原理是指任何一個係統裏的領導手段必須構成一個連續封閉的回路。作為領導手段的機構來說，執行機構必須確切無誤地貫徹指揮中心的命令，為了保證這一點，應有監督機構；沒有正確的執行，就沒有正確的輸出，也無從正確的反饋，反饋原理也就無法實現，領導就失去了活力。立法或建立規章製度是貫徹封閉原理的最重要的手段，但立法或建立規章製度也應符合封閉原理：不僅要有盡可能完整的執行法，而且應有對執行的監督法，還必須有反饋法，它包括對在執行活動中產生矛盾的仲裁法，對執行發生錯誤的處理法等。隻有構成一個封閉的法網，法網恢恢，才能疏而不漏，才能使領導活動高效正常運行。當然，由於事物是不斷發展的，一勞永逸的封閉是沒有的，有效的領導要求動態地、不斷地進行封閉，這就要求領導者在運籌時，無論選擇什麽方案，都應該是考慮各種可能涉及的因素，權衡各種可能預見的後果的利弊。
運籌活動中的能級原理
能級原理指任何一個穩定的領導活動的目標都是一個具有不同層次、不同能量的複雜係統，在這樣的係統中，每一個單元根據本身能量的大小而處於不同的地位，以此來保證結構的穩定性和有效性。現代領導的任務就是建立一個合理的能級，使領導的內容動態地處於相應的能級中去。怎樣運用能級原理呢?
能級的確定必須保證領導結構具有最大的穩定性。穩定的領導活動的目標的結構應當是正立的三角形結構。最高層次的是決策層，它是確定組織係統的大政方針的；第二層是管理層，它是運用各種管理技術來實現組織決策目標的；第三層是執行層，它是貫徹勢行管理命令，直接調動和組織人、財、物、時間、信息等領導運籌的對象的；最低層是操作層，從事操作和完成各項具體任務。
不同能級應擁有不同的權力、物質利益和精神榮譽。能級原理不僅將人或機構按能級合理組織起來，而且還規定了不同能級的不同目標。下一能級的目標是達到上一級級目標的手段，隻有下一能級圓滿地達到了自己的目標，才能保證上一能級順利地達到目標，才能逐級地保證達到整個係統的目標。因此，上一能級對於下一能級有一定的要求，有一定的製約，也就是說，表現出一定的權力；同樣，下一能級對上一能級負有一定的責任，在完成功能方麵作出相應的保證。為了使整個係統各能級都能在完成自身功能方麵發揮高效率，表現出高可靠性，就要有一定的物質利益、精神榮譽以及紀律約束與之相對應。簡言之，能級原理要求領導在運籌過程中，要保證每個人能在其位、謀其政、行其權、盡其責、取其酬、獲其榮、懲其誤。
實施決策的控製方法
事物發展的可能性空間，或事物的不確定性，是由事物內部的矛盾決定的。人們根據自己的目的，改變條件，使事物沿著可能性空間內某種確定的方向發展，就形成控製。控製，歸根結底是一個在事物可能性空間中進行有方向的選擇的過程。控製作用在一定意義上說就是按照係統目標對係統的可能運行狀態作出選擇，使係統運行朝向和趨近被選定的狀態。
領導是一種有目的運動的係統，在改造自然變革社會的各種領導實踐中，人們都希望預想目標能夠順利實現。但是由於決策實施過程中，係統的環境具有變動性、不確定性，使計劃、目標必然出現各種不同程度上的偏差。達標中的偏離從性質和原因上看是有區別的。即有主觀原因。又有客觀原因；既可能有思想認識方麵的問題，又可能有道德品質方麵的問題。不能把認識水平問題和思想品質問題等同起來，也不能不加分析地把各種偏離都說成是錯誤，否則是不利於吸取經驗教訓糾正偏差的。按照控製論的觀點，應該對多種偏差做具體分析，采取各種控製措施，以消除各種偏差。如果一個控製係統最終不能采取糾正措施，那麽它就會最終導致失控。一個正確的係統應當能揭示出哪些環節出了差錯，誰應當對此負責，並能確保采取某些糾正措施。隻有通過適當的計劃調整、組織安排、人員配備、指導和領導工作等辦法來糾正那些所揭示的或所發生的偏離計劃的情況，才能證明控製係統是有效的。有決策，就不可能有明確的目的性行動，就會陷入盲動；而離開了正確的實施，再好的決策也隻是一紙空文。而在決策的實施過程中，必須采用科學的控製方法，進行有效的調節控製，這樣才能獲得最佳效益。
領導係統的反饋控製
反饋是指係統的輸出通過一定的通道返送到輸入端，從而對係統的輸入和再輸出發生影響的過程。通過反饋對係統實施控製，就叫反饋控製。反饋控製的作用在於依據係統活動的結果來調整係統未來的活動，以克服係統的不確定性，使係統穩定地保持或達到某種特定狀態，或者使係統按照某種規律變化。這種反饋過程。普遍地存在於自然和社會的許多領域中。在社會科學領域，反饋控製過程也是十分有效。
在現代領導工作中，決策的製定和實施恰恰是這樣一個反饋過程。決策的形成到執行，再到信息反饋，再執行，無窮地螺旋上升，就會使計劃的執行不斷地提高和完善，從而圓滿地達到預定目標。所以反饋控製是實現決策目標的一種最好控製手段。
反饋有不同的類型和作用。從黨政機關的領導工作來說，領導同誌運用反饋控製原理指導工作時，如果領導係統給定的信息與真實信息的差異是發散的，即幹擾著該係統正在進行的運動，使係統趨於不穩定狀態，直至破壞穩定狀態，這種情況稱之為正反饋；反之，如果係統的給定信息與真實信息的差異是收斂的，即傾向於反抗係統正在偏離目標的運動，使係統趨於穩定狀態，這稱之為負反饋。長期以來，各級領導機關收到的反映下級情況的信息材料中，常常存在“報喜不報憂”的現象，反映在實施決策過程中，領導機關無法依據不準確的信息進行判斷、指導工作，因而造成工作上的失誤。
領導係統的多級遞階控製
領導係統的控製通常是在外部環境極其複雜的變化中進行的，必須從外部環境中吸取大量信息，經過控製係統加工後再對受控係統進行控製，為了使控製有效而便利，需要采用分級控製原則，據此形成的多級遞階控製，往往體現了集中控製和分散控製的最理想的結合方式。集中控製是指決策執行階段最後決策由最上一級的子係統作出。領導係統的結構和功能特性決定了它應當選擇的是與它適應的“集中控製”的策略原則，即不是單獨研究大係統各個組成部分，每個特殊環節上運動規律，而是當係統整體功能確定後，著重研究各個部分係統，具備哪些性能，應以何種方式聯結才能適應外界條件和內部狀態的變化，使整個係統協調一致地按預定的目標動作，以便有效地實現整體控製。這種“集中控製”的策略，其適用範圍是相對的、有限的，並不是在一切係統中都適用。在實際遇到的社會或經濟的控製係統中，往往由於係統過於龐大，其複雜程度超過了我們現有的分析和計算能力，就不能用“集中控製”辦法直接實施整體控製，而需要人們作出新的策略選擇。在這種情況下，人們就可以忽略掉一些次要因素，將某個大係統劃分成各個不同的層次、區域和等級，實現其各個局部的分散控製，進而將各個局部控製過程聯結起來、協調起來，以達到大係統整體控製目標。這種通過采用分級、分層、分段方法實現係統的“多級遞控”控製的思想，是一種探索簡化大係統達到整體控製目標的策略思想，有助於決策的高效實施。
領導係統的預先控製
預先控製是一種麵向未來的控製方法，即利用能得到的最新信息進行認真的和反複的預測，把計劃
所要達到的目標同預測結果相比較，並采取措施修改計劃以使預測成為計劃目標。預先控製能夠監視進入運行過程的輸入，以確定它是否符合計劃要求，如果不符合，那麽為了確保計劃目標的實現，就可預先改變輸入或運行過程。
總之，領導係統的協調控製能力是係統的生命力所在，是係統發展的內在動力。領導係統的目的、目標、指標，原則上應是一致的，但在實際工作中往往會出現目標偏離目的、指標與目標不符的現象。因此，領導者掌握適當的控製方法，對此進行必需的調控，可以使目標符合係統的目的，保證發揮決策的最大功效。