投入是為了更大的產出

任何企業的最終目的都是贏利，沒有一個企業願意無償付出而不求回報。海底撈也不例外。

當有媒體采訪張勇時，有人就提出了這個問題：海底撈為提高服務而投入的人工成本占到了營運額的多少百分比？張勇回答：20%多，還不算福利。

而根據專家所估算的數據，勞動力成本最高不能超過17%，否則就會很危險。事實也證明，專家說的是有道理的。但是專家隻說對了一半，因為在熬過了頭兩年的巨大壓力之後，海底撈在如今勞動力成本已經占到總成本22%的情況下，也就是在遠遠超過了專家所說的警戒線之後，卻依然生存得很好。

根據張勇的回答，之所以能有這樣一個結果，是因為他們嚴格控製住了其他成本的支出。比如房租一項，因為有顧客的口碑在那裏支撐，所以他們可以選擇稍微偏僻一些的地方來降低房租成本，然後在采購成本上控製嚴一些，這就可以將在人工成本上的更多投入給抵消了。

總之，對於張勇來說，他覺得目前的成本付出自己是能夠接受的，因為海底撈的利潤很可觀，2010年有十幾個億的營運額，僅稅款就繳了一個多億。海底撈的稅後利潤能做到16%，僅這一點就是別的同行很難達到的。

這說明，投入多並不意味著風險就大，投入多是為了獲得更大的產出。

我們先看看海底撈都在哪些方麵有成本投入。

1.人工成本的投入

僅每個分店給員工提供住宿所付出的成本就達到了每年50萬元，工資成本上，海底撈目前的員工人數是1萬人，以每個人平均薪酬2500元計算，海底撈每月僅僅在員工的薪酬上付出的成本就是2500萬元。

2.服務成本的投入

海底撈每個店都設有專門的等位區，每個等位區的麵積都很大，這在寸土寸金的大城市，比如上海、北京這種地方來說，僅租金就要耗費不少。而且等位區的設備設施、免費的點心小吃等，雖然都是不起眼的花費，但數量多了，也是不能忽視的一筆額外支出。為了讓顧客在這裏體驗到一種家庭聚會式的溫馨，每個海底撈分店的裝修都費了很大心思，裝修費用動輒都要上百萬。用餐時，為了讓顧客得到最大滿意，海底撈減少中間環節，給了員工最大授權，其中就有給顧客完全免單或者免掉一兩份菜品的權力，這些難道不是成本嗎？試想有幾個餐飲店能做到這一點？

3.設備成本的投入

海底撈在全國有4個配送中心，分別位於北京、上海、西安和鄭州，每一個配送中心都有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產流程，將蔬菜充分消毒、清洗，保證菜品質量，為各地分店服務。

這幾個配送中心使海底撈各個分店的廚房工作變得十分簡單，後廚人員就是把收到的菜品拆箱就行，除個別菜品需要重新整理，其餘都可以按照規定的分量稱量後裝盤，保證以最快的速度上桌。同時，這也使各分店的後廚麵積壓縮到最小，可以獲得最大的產生營業額的擺台麵積。據說，海底撈下一步的目標是完全省略分店後廚環節。

除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，比如火鍋的底料是通過機器來盛裝的，員工隻要按一下按鈕就行；顧客要加菜，服務員隻要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到後廚了。

而所有這些都是需要付出成本的。

海底撈以上這些成本的付出，給自身帶來了很大的壓力。但是就像前麵所說的那樣，任何付出都不是徒勞的，都是有目的的。而海底撈這些做法的目的就是為自己創造最好的口碑，為顧客提供最好的服務，得到顧客最大的滿意度，從而得到最大的利潤回報。這些利潤的回報就是其成本付出後得到的最大產出。

這些產出體現在哪些方麵呢？

第一，贏得了越來越多的忠誠顧客的擁護與熱愛。去過海底撈的顧客，200個人裏有150個是回頭客，回頭率之高，恐怕是一般同行難以達到的。

第二，顧客量的不斷翻番讓海底撈每天的翻台率也一直保持最高狀態，一般都會比同行高出1~2倍，而這正是贏得高利潤的最直接體現。

第三，省下了一大筆做廣告的費用。為什麽？因為他們不用花一分錢就可以讓在這裏消費過的顧客免費自願地為他們做宣傳。口碑廣告實際上才是最省錢、最有效的廣告。

第四，營業額不斷高速增長，店鋪擴張的速度供不應求，遠遠低於消費者的需求速度。如果能解決人才問題，海底撈完全有能力超越同行的擴張速度。