僵化的流程、製度和人之間的衝突

假如有人問你，是先有流程與製度，還是先有企業，你會怎麽回答？有的人可能會想當然地認為，肯定要先有一個完善的流程與製度，然後才會有一個成功的企業。但是從更多的企業創業經驗來看，製度與流程都是在企業發展到一定階段後，一點點完善與製定出來的。如果說有前麵所說的那種情況的話，也應該隻是屬於複製的情況，而不會發生在創業型企業身上。

對於創業型企業來說，他們更多的是在摸索中前進的，大都是從一窮二白的基礎上發展而來，所以創立之初，很難規定一個明確的流程與製度。實際上，從某種意義上來說，流程與製度就是經驗與教訓的結晶。經驗與教訓越多，流程與製度才會越完善，越詳盡合理。但是形成了製度與相應的流程之後，並不意味著不可改變了，而更應該及時進行更新，及時根據新的經驗與教訓進行總結和完善，這樣才能避免執行起來過於僵化，避免和員工的成長發生衝突，避免落後於時代發展。

海底撈目前就遇到了這個問題。僵化的流程與製度和人之間發生了衝突。但是這種僵化的流程與製度並不是來自於內部的積累，而是由於外部的衝擊。

眾所周知，流程與製度對企業來說必不可少，但是最好的製度還要與企業的實際相結合，能夠充分合理地凸顯員工的個性，使之發揮最大能動性，以生產出更好的產品為最大目的。但是一旦流程與製度過於嚴格，甚至為了流程而實施流程，為了製度而機械遵循製度，那就會束縛和禁錮員工的個性，約束員工的主觀能動性，甚至打擊員工的熱情，讓員工在工作中過於機械，過於死板，給企業最終帶來負麵效果。

一直以來，海底撈也在不斷摸索最適合自己的流程與製度，而且在流程與製度的開發上也確實舍得出大價錢，甚至請過世界一流的谘詢企業來幫助海底撈開發和研究火鍋餐廳的管理。但遺憾的是，作為中國比較獨特的一種餐飲產品，海底撈已經成為了中國最好的火鍋店，要想從根本上解決海底撈的流程與製度問題，唯一幫得上忙的可能就是他們自己。

那麽如何才能建立一個更科學、更合理、更適應自己發展特色的流程與製度呢？這是張勇目前不得不考慮的問題。因為在個性化消費的今天，海底撈在某些方麵已經出現了由於製度與流程的不適應與難以掌握，而掣肘其發展的現象。

比如海底撈的服務。如果說生產的產品必須有一個科學、簡化的流程，以達到提高效率的目的的話，那麽服務是不是也可以進行相應的規範，形成一個嚴格的流程標準呢？答案是可以的。比如從迎賓員開始，到導引員，到服務員，到傳菜員，到清潔員，等等，都要有一定的服務流程與製度規定。

服務的流程與製度是為了對人這個重要的要素有一個相對統一的規範，使之達到一個統一的服務標準與品質。但是現實中是否真的達到了呢？

當按照流程與製度的規定要求所有員工都必須微笑服務的時候，當規定在服務過程中要保持與顧客的友好交流、不能冷場的時候，當規定他們必須表現出一定的熱情的時候，當把服務也進行量化，用服務的次數、頻率來衡量員工的服務是否合格的時候，當把是否幫助顧客撈菜也作為流程中的一個達標標準的時候，這樣的服務會不會變形，會不會失去了原來的初衷？

事實證明，這種做法恰恰給顧客帶來了不滿，也讓員工無所適從。

比如因為有的店要求服務員要主動跟顧客聊天，而有的顧客就這個問題表現出了自己的不滿：我發現有的服務員過於熱情了，讓人實在受不了。一見到你就開始問這問那，不管你和朋友是不是正說著話，他不斷地上前插嘴，弄得我們很別扭。

從這一點來說，是不是服務這一項就不適宜按照固定的流程與製度來執行呢？也不見得。關鍵是在製定流程與製度的時候，要考慮到服務的特殊性。服務實際上是一種員工自發的行為。尤其在海底撈，因為它的企業文化“雙手改變命運”已經成為員工自發進行工作的一個動力，那麽每個人又因為各自的性格與表現形式不一樣，不可避免地會在為顧客提供服務的過程中有所差別，但是隻要在基本的標準要求下，有所差別也是無可非議的。重要的是顧客是否能感到滿意，是否能接受他的服務表現，而不能一味地強調要把服務以一種固化的形式體現出來，必須要做到服務多少次，微笑多少次，給顧客撈菜多少次，將每個顧客的姓名和電話都留下來作為服務合格的標準，等等。這樣的結果隻能導致服務品質的變形，最後導致顧客說，服務員的微笑越來越假，成為機器人。

但海底撈畢竟是一個連鎖企業，流程與製度是不可缺少的，關鍵是如何針對海底撈的現狀，製定出一個能適應海底撈自身的標準化的東西。這一點，還需要海底撈不斷摸索，也需要我們更多的企業去深入思考。