企業應該如何練習危機管理技巧

遇到火災時，每個人都知道如何從一座建築物裏逃生嗎？事實上在毫無準備的情況下，火災演習經常能讓人們發現自己在這方麵的無能。有些人停下手邊的工作，收拾自己的東西；有些人找錯了逃生通道。我個人就遇到過擁堵的通道和鎖閉的大門。還有的員工遲遲不動，因為他們“有很多工作要做”。如果你很久都沒有演練公司的應急計劃了，你很可能會驚訝地發現這些計劃已經過時了，形同虛設。

在恐怖分子襲擊了五角大樓和世貿中心之後，全美所有的公司都被強製進行了緊急逃生訓練。一般人都想練習這些安全措施，但是有些公司敷衍了事，隻按照法律規定的下限擺擺樣子，多一分也不會做。你的公司有沒有堅持訓練並進一步提高逃生技能呢？

有危機意識的公司還會為防備暴風雨、地震和其他自然災害進行逃生訓練。還有一些公司製定書麵程序，針對企業運營中可以預見的危機訓練自己的反應能力，包括停電、計算機癱瘓、公共關係危機、設備故障和運輸問題。

企業應該為各種可能的“伏擊”做準備，以便及時做出令人滿意的反應，包括財務、行政、信息、技術、操作、客戶服務、公共關係、廣告和市場等方麵。稍後我們將在本章討論美國陸軍的測試計劃和實戰演習，在這個過程中，我們常常能在各項行動的訓練程序中發現問題，糾正錯誤。

遭到“伏擊”時，還有一條逃生之路，那就是分析個人能力，對經營者來說就是考察企業的技術狀況和管理人員的領導能力，很少有企業進行過這方麵的嚐試。美國陸軍要求部隊和士兵堅持訓練，注意“堅持”這個詞，年複一年，他們為了達到戰備訓練標準要經受嚴格的檢驗。

各級指揮官都要求他們的部隊加強訓練，為迎接戰備訓練做準備。美國陸軍各級軍官都覺得這種訓練很有價值，士兵們一遍又一遍地演練規定的軍事科目。盡管他們加緊操練，積極準備，但是一旦上級在評估士兵的訓練情況時提高了考核的標準、增加了考核項目，很多部隊就在關鍵能力上暴露了問題。

你的公司有沒有積極地培訓員工，讓他們擔負起工作中的各項職責？你有沒有訓練日程？是不是隻有出了問題你才做出反應？你的人力資源部是否有能力讓每個人（包括領導者在內）都按計劃成功地完成訓練任務？

美國陸軍用軍事演習來檢驗軍官的知識和能力，成效顯著。我為喬治·S巴頓將軍做副官時，曾受命去肯塔基州諾克斯堡的炮兵學院視察他們的模擬戰爭演習。沒有部隊，沒有機動設備，隻是在演習中心（TOC）檢查軍官們製定戰鬥計劃和後勤支持的能力。

巴頓將軍步入演習大廳，他的姿態很容易讓人想起那個膽識過人的鐵血巴頓。他問演習指揮官，戰鬥就要開始了，他為坦克準備了多少彈藥。那個軍官立即自信地報告了計劃的彈藥消耗量，目前的儲備，以及他打算利用後勤補給物資向前推進多遠。這名軍官有多年的指揮經驗，他依據書本回答了將軍的問題，他覺得自己表現得不錯。但是巴頓將軍又問了他一個問題，他就傻眼了，“你有多少輛可以開動的5噸載重卡車？”這名軍官馬上報告了部隊配備的卡車數量，但是當將軍進一步追問時，他承認自己不清楚到底有多少可以開動，多少已經年久失修了。

巴頓將軍毫不猶豫地說：“就連一個士兵都能數清自己有多少子彈，長官。你有責任保證部隊有充足的彈藥，並把它們送到前線。而你卻不清楚自己是否有足夠的卡車運送這些彈藥。我們要的是對整個作戰過程了若指掌的軍官，你現在被解職了！”

那個軍官完全沒有想到自己會在模擬軍事演習中被解職。那天的事的確給了他很大的震動，也提醒了在場的每個一人。當巴頓將軍用他的皮手套拍擊手掌，教導其他軍官時，房間裏鴉雀無聲，“紙上談兵隻能打敗仗，你們必須動腦子，必須好好練習。”

美國陸軍的模擬戰爭演習能評價一個人的技術能力、分析能力和情緒控製能力，因為參與者必須頂住壓力，取得勝利。第4章我們討論過觀察員和AAR，現在你也可以用這兩種方法捕捉演習中的細節，在以後的測驗和實戰中提高戰鬥力。

企業培訓中很少有類似模擬戰爭演習的內容，“軍事演習”也許讓人灰心喪氣，但是事實上軍事演習隻是區分等級的練習，如果場景逼真的話，所有參與者都會加入戰鬥的。

好的人力資源部主任和公司的其他管理人員可以一起製定培訓計劃，並遵照你的意願盡可能的細致周詳。你可以在會議桌前通過與員工的交談來檢驗他們的能力，或者用幾天時間進行各種級別的測驗。企業領導者可以設定一個虛擬條件，描述一下基本情況讓大家分析，就像公司真的遇到了問題或機會，看看大家應該如何應對。企業的“軍事演習”可以涉及多方麵問題，如激增的訂單、顧客的投訴、計算機網絡故障、恐怖分子的蓄意破壞、政府部門的質詢和公共關係危機等等。

這類企業“軍事演習”能揭示目前運營中存在的問題，反應員工的專業水準和他們對工作的理解程度，檢驗他們製定應急計劃的能力以及其他技能。對美國陸軍來說，軍事演習能幫助領導者了解戰備情況和需要注意的錯誤。你的努力將得到回報，你會發現團隊的關係更密切了，壓力降低了，戰備更充分了。

如果你的公司還沒有實施這種演習計劃，這裏會為你提供一些具體的操作步驟。就從一次“頭腦風暴”開始吧，當你讓大家展開討論時，你的員工很快就會列出公司需要注意的事項。

1我們想做什麽——我們的目標是什麽？

2我們目前在哪裏——我們離目標還有多遠？

3我們的優勢是什麽——即對現實條件進行評估。

4我們的缺點是什麽，實事求是。

5我們需要哪些設備、培訓、人力資源——如何用最小的投入獲得最大的效益？

6我們在實現目標的過程中會遇到那些內部和外部的危機？

在“頭腦風暴”會議上，不能讓大家因為羞怯而三緘其口，高級管理人員應該出席，並鼓勵大家開誠布公地討論問題。上司發言時必須確保自己的話不會妨礙其他人發表意見。