四、管理工作績效的綜合控製

一般而言，大多數控製方法都是根據特定的控製對象而具體設計的，例如政策控製、程序控製、產品質量控製、生產費用控製、現金預算等等。這些控製方法一般隻針對組織某一方麵的工作，其控製的重點是管理過程本身或是其中的某個環節，而不是管理工作的全部績效和最終成果。但經驗表明，高效率不一定帶來高效益。因此，還必須提出一些能夠控製企業整個工作績效的方法。此外，在一些實行分權管理或事業部製的企業中，如何對那些具有相對獨立性的單位或部門進行有效的控製，在不幹預其內部管理過程的前提下使之達到預期的目標，也需要有一些有效的綜合控製辦法。

綜合控製首先要解決的問題是確定衡量全部績效的標準。從根本上說，衡量一個組織全部工作績效的綜合標準和最終標準應是經濟方麵的指標（對企業來講就是利潤和利潤率）。因此，一般說來，綜合控製主要是財務方麵的控製，也就是說從財務的角度控製那些直接影響經濟指標（利潤和利潤率）大小的因素，例如投資、收入、支出、負債等。這方麵主要的方法有預算控製和損益控製與投資報酬率控製方法等。但是，利潤和利潤率高並不意味著企業就一定是管理完善，因為即使管理得很差，也可能因為在經營方麵，例如銷售、投資或利用環境機會方麵做得出色而取得成就。經營畢竟不等於管理，經營順利掩蓋了其管理不善，這樣的企業，一旦外部環境條件惡化，就會陷於困境甚至破產。因此，組織績效的綜合控製，還應包括對管理工作質量和水平的評價和控製。

目前，這方麵比較有效的控製方法之一，就是管理審核。

□損益控製法損益法是根據一個組織（企業）的損益表，對其經營和管理成效進行綜合控製的方法。由於損益表能夠反映該企業在一定期間內收入與支出的具體情況，從而有助於從收支方麵說明影響企業績效的直接原因，並有利於從收入和支出的方麵進一步查明影響利潤的原因。所以，損益控製的實質，是對利潤和直接影響利潤的因素進行控製。顯然，如果損益表能采取預測的形式，將會使控製更為有效。

一般說來，損益控製法主要適用於那些實行分權製或事業部製組織結構的企業，它將受控製的單位看作利潤中心，也就是直接對利潤負責的單位。

實行損益控製意味著充分地授權。作為利潤中心的單位或部門，可以按照他們認為是有利於實現利潤的方式相對獨立地開展經營。他們往往有權決定銷售價格；有權訂貨、采購、製造、雇傭和解聘員工；有權決定工資及獎金的分配製度等。由此可見，一個組織其所屬各部門各單位的職能越完整，就越有利於實行嚴格的損益控製法。反之，為了充分發揮損益控製法的積極作用，應當使受控製的單位或部門的職能盡可能完整，從而能夠最大限度地承擔起對利潤負責的責任。

由於損益控製法的優點，使得一些以職能製和專業化原則為基礎組織起來的企業，在其內部的各部門之間也實行損益控製。例如，在一些大型機構製造企業中，將鑄造、熱處理、鍍金、機加工、裝配車間也看作是“利潤中心”。鑄造車間將鑄件“出售”給機加工車間；而後者又將它的半成品“出售”給裝配車間；裝配車間再將產成品“出售”給銷售部門；最後由銷售部門出售給客戶。嚴格地說，這種形式的利潤中心隻是一種“模擬利潤中心”，相應的損益控製應當稱為“模擬損益控製”。這種情況下，“利潤”是根據預先製訂的“內部轉移價格”來計算的。這種“模擬損益控製”的好處是，可以強化企業內部各部門的經濟責任，強化各部門主管人員的成本意識和質量意識，使部門的目標與組織的目標取得較大程度的一致性。當然，這種做法也存在一些缺點。一個主要的缺點是，內部轉移價格的製訂和核算工作要花費大量的精力，而且很難完全準確，從而使內部利潤並不能真正反映一個部門的工作績效，結果形成“假帳真算”，失去了應有的控製作用。所以，模擬損益控製隻適用於產品比較單一、生產相對穩定、管理基礎工作較好的企業，而一般不適用於政府部門或是企業的職能管理部門。

□投資報酬率控製法投資報酬率控製法是以投資額和利潤額之比，從絕對數和相對數兩方麵來衡量整個企業或企業內部某一部門的績效。這種方法與損益控製法的主要區別在於，它不是把利潤看成一個絕對的數字，而是把它理解為企業運用投資的效果。由於企業的投資最終來源於利潤，因此，如果企業的投資報酬率隻相當於或者甚至低於銀行利率，那麽企業的投資來源便會趨於枯竭，從而使企業發展陷於停滯。所以，企業的目標不僅是最大限度的利潤額，更應當是最大限度的投資報酬率。投資報酬率的計算方法如下：投資報酬率＝利潤總額×100％投資總額＝淨收益＋利息費用＋所得稅×100％投資總額可將此公式變形為：投資報酬率＝利潤總額×產品銷售收入產品銷售收入投資總額式中，利潤總額與產品銷售收入之比是銷售利潤率；產品銷售收入與投資總額之比是投資周轉率。

上式可改寫為：投資報酬率＝銷售利潤率×投資周轉率正如上文指出的，對銷售利潤率和投資周轉率的進一步分解和分析，可以透視出企業各個方麵的財務情況和經營效果。圖5.2清楚的反映了影響投資報酬率的各種因素之間的相互關係。

投資報酬率主要用於那些實行分權製或事業部製管理體製的企業的內部控製。

在這種體製下，事業部不僅是利潤中心，而且是投資中心。也就是說它不僅需對成本、收入、利潤負責，而且是投資中心。也就是說它不僅需對成本、收入、利潤負責，而且還要對所占用的全部投資（即全部固定資產和流動資產）承擔責任。

這就有助於使事業部的主管人員從企業最高主管部門的角度來考慮自己的經營問題，有助於克服爭投資、買設備、上項目，而不顧投資效果的傾向，使他們的經營行為合理化，使各個分權單位的目標與企業目標取得最大限度的一致。

在那些典型的按職能和直線製組織起來的企業中，可以將投資報酬控製法應用在不同的產品係列中。這需要按不同的產品係列分攤銷售收入、銷售費用、工廠成本以及固定資產和流動資產。其中直接成本的分攤比較簡單，間接成本的分攤可以按工時或其他標準進行。銷售費用可以按銷售額分攤。

此外，現金、應收帳款等也可按銷售額分攤，庫存可以按產品係列分攤。固定資產的分攤比較困難，但如果生產組織是按產品專業化原則設計的，則分攤就容易得多。如果上述分攤工作進行得比較細微和準確，那麽投資報酬率就可以顯示出資金投在哪些產品上才是最有利的，哪些產品是企業的優勢產品，哪些產品已經過了其發展巔峰進入衰退期，從而資金以及其他資源應從這些產品中轉移到其他優勢產品或新產品中去，等等。

盡管投資報酬率控製法有顯著的優越性，但要建立一個投資報酬率控製係統卻不是一件輕而易舉的事。最大的困難也許是在觀念方麵，企業的部門主管人員習慣於從職能和專業的角度看待經營和管理問題，要使他們按損益控製法的要求來考慮經營和管理問題，就已經很不容易；若要求他們按投資報酬率控製法的要求來考慮問題和作決策，則會更加困難。此外，從會計核算和財務的角度看，也有一些問題，例如，究竟應按固定資產原值或重置成本來計算，還是按折舊後的固定資產淨值計算，這應當慎重考慮。按重置成本來計算的辦法可比性高，並可避免因固定資產使用年限延長而出現投資報酬率虛增的現象；按淨值來計算的辦法則強調在固定資產發揮作用期間，折舊基金可以重新作為投資形成新的固定資產或用作流動資產，因而應按同樣的投資報酬率考核這部分資金的運用效果，這樣一來，投資收益的主要控製重點是放在新置的固定資產上，而不是放在已經陣舊或磨損的固定資產上。

必須注意的是，投資報酬率控製法可能會出現消極作用。由於投資報酬率一般是以高於資金成本（即從外部取得資金的代價）的一定比率作為最低標準，所以，它不利於促使事業部去開發新產品和新技術的創新意識和敢於冒風險的意識而易導致企業的衰落，為了彌補投資報酬率控製法的這個缺陷，可以在投資報酬率控製的基礎上增加對剩餘收益的考核與控製。所謂“剩餘收益”，是指投資中心的銷售利潤減去按最低限度投資報酬率計算的投資收益的餘額。它的計算公式如下：剩餘收益＝銷售利潤—（總投資×預期最低投資報酬率）上述公式中的預期最低投資報酬率，一般是等於或略大於銀行的存款利率。

采用剩餘收益作為評估與考核投資中心的績效的輔助性指標，有利於防止各投資中心的保守觀念和本位主義，促使它們從整體利益出發，樂於接受比較有利的投資。努力多創銷售利潤，使各投資中心的目標和整個企業的目標趨於一致。

□管理審核與經營審核管理審核（ManangementAudit）是指係統地評價鑒定全部管理工作績效的一種控製方法。經營審核（OperationalAu-dit）一般是指係統地評價鑒定經營活動工作質量的一種控製方法。如同管理與經營一樣，二者既有區別又有密切聯係。管理審核側重於管理職能方麵的審核，其中包括對於計劃工作、組織工作、人員配備、指導與領導工作，以及控製工作的評價。經營審核則側重於管理決策方麵的審核，其中包括對組織中關於計劃、工程技術、生產、營銷、人事、會計，以及財務方麵長期性決策質量的評價。二者的區別類似於評價主管人員的管理能力和評價主管人員在製定和實現目標方麵的能力之間的差別。

在實際工作中，這兩種審核的內容與範圍，有相當程度的重合與交叉，因此也就很難作嚴格的區分，視目的不同而有不同的稱謂。按照執行審核工作的人的不同，兩種不同的審核都有外部與內部審核之分。外部審核是指由組織以外的專門機構（例如谘詢公司）或專家對本組織的經營與管理情況進行審核。內部審核則是組織內在上層主管人員領導下組織有關部門的人員進行的審核。

1.管理審核管理審核最早的嚐試性規定是由美國管理協會的傑克遜。馬丁德爾（jacksonMartindell）所發展起來的一套評價方法。馬丁德爾設計了一套多達301個問題的問卷，對公司的下列十類管理工作績效逐一給予評價：（1）經濟職能。

（2）公司結構。

（3）盈利狀況。

（4）股東服務。

（5）研究與開發。

（6）董事會人選。

（7）財務政策。

（8）生產效率。

（9）銷售效能。

（10）管理當局的評價。

在這十個方麵中，給每個方麵的問題都規定了加權分值。例如經濟職能為400分；盈利狀況為60O分；銷售效能為140O分；管理當局的評價為2400分不等，總分為10000分。在這10000分中，有關管理的因素隻有3500分，餘下的分值都是其他方麵的。按這個協會所規定的標準，一家公司必須得到7500分以上，才能被認為是優秀的。

由於馬丁德爾本人是從事投資谘詢業務的，所以他的評價方法難免較多地著重於投資者所關心的一些因素。此外，評分定級的許多問題帶有很大程度的主觀性，其實這也是各種評價方法的共同缺點。盡管如此，美國管理協會發展起來的這種管理審核方法所強調的、應把注意力放在管理工作的一些主要方麵的綜合質量上，而不是集中在一兩個容易測量的業務活動領域上的觀點，卻是極其重要的。

當然，如有必要，各項業務活動還可另作單項的管理審核，例如質量管理審核、財務管理審核，等等。

2.內部審核隨著組織規模的擴大和管理工作的日益複雜化，對計劃和控製工作的效率和質量的控製，也日益重要起來。這方麵，內部審核工作可以為組織的上層主管人員提供有效的控製信息。