五、控製工作的過程
對於資金、辦事規程、產品質量、員工情緒或其他控製對象所構成的控製係統和所運用的控製技術在本質上都是一樣的。如前所述，作為一種反饋控製係統。
基本的控製過程都包括三個步驟：①確立控製標準；②評定活動成效；③糾正錯誤手段，消除偏離標準和計劃的情況。
□確立控製標準管理控製過程的第一步就是擬定一些具體標準。這裏所說的標準（Norm），是指評定成效的尺度，它是從整個計劃方案中選出的對工作成效進行評價的關鍵指標。標準的設立應當具有權威性。標準的類型有多種。最理想的標準是以可考核的目標直接作為標準。但更多的情況則往往是需要將某個計劃目標分解為一係列的標準，例如，將利潤率目標分解為產量、銷售額、製造成本、銷售費用等。此外，工作程序以及各種定額也是一種標準。
（1）確立控製標準的三種方法。具體包括：①統計方法，相應的標準稱為統計標準。它是根據企業的曆史數據記錄或是對比同類企業的水平，運用統計學方法確定的。最常用的有統計平均值、極大（或極小）值和指數等。統計方法常用於擬定與企業的經營活動和經濟效益有關的標準。
②經驗估計法，它是由有經驗的管理人員憑經驗確定的，一般是作為統計方法和下麵將要提到的工程方法的補充。
③工程方法，相應的標準稱為工程標準。它是以準確的技術參數和實測的數據為基礎的，例如，確定機器的產出標準，就是根據設計的生產能力確定的。工程方法的重要應用是用來測量生產者個人或群體的產出定額標準。
這種測量又稱為時間研究和動作研究，它是由F.w.泰羅首創的。經過幾十年乃至上百年的實踐和完善，形成今天所謂的“標準時間數據係統”
（SandardDataSystem，縮寫為SDS）。這是一種計算機化的工時分析軟件，使用者隻要把一項作業所規定的加工方法分解成相應的動作元素，輸入計算機，就可以立刻得出完成該項作業所需要的工時。SDS的特殊之處在於，它可以在待定工時的作業進行之前，就將整個作業的工時預先確定下來。SDS的這一特點，決定了它可以用於成本預算、決定一個特定零部件是自製還是外購以及決定一項業務是否應當承攬等工作。
（2）確定好的成效特征。一位希望對在他監督下的作業的某一部分實施控製的管理人員常常會發現該工作有著某些特點，他必須根據這些特點來設想什麽才是好的成效。我們注意到具有分權作業分部的那些公司已經發現利潤並不是一個衡量成就的恰當標準。除了利潤之外，許多公司現在都在考慮市場地位、生產率、領導、人事發展、雇員態度和公眾責任感等因素。當然，可以把控製集中在一項工作的某一方麵上，例如目前的利潤或者市場地位。
但是，要是不首先對所有構成好成效的特征予以考慮，或者在控製製度中對這些特點有所規定，後果則難以想象。
經理在每次製訂一些新的控製製度時，都麵臨著需要考慮那些特點這樣一個問題。一種對某些工作（雖然不是對所有工作）有啟發的做法是對下述三方麵的問題進行考慮：①產出。要求達到何種服務或功能。每一項或許都能按數量、質量和時間來給以確定。
②開支。為取得這種產出，什麽樣的直接開銷是合理的？從監督、助理參謀人員、對別人工作的幹預以及所喪失的進行其他工作的機會等方麵來看，什麽樣的間接開支將是正常的？
③資源。此項經營活動是否需要在庫存、設備或者其他“資產”方麵進行投資？是否將會涉及稀有的人力資源或者公司的聲譽？如果是這樣的話，就應考慮資源的有效利用問題。
（3）每種特征的標準。在確定良好成效的特征之後，我們必須決定我們希望在每一個特征方麵應達到的水平。更確切他說，對良好的工作成效的合理要求，或者說標準是什麽？
對於多數特征說來，標準隻不過是一種通常可能取得的成就水平。超出這個水平經常是可以做到的——像產量超過標準或者開支低於標準。但是，在特殊的情況下，如流水裝配線上的生產率，其超過或低於確立標準的幅度可能是非常有限的。
公路上的時速限製是一種適用於所有的司機的同一的標準。同樣，在企業裏，一項簡單的標準可能適用於某類活動，諸如送貨服務的質量。但是，對許多其他的特點來說，我們就可能要調整一下標準，以適用於某一個人或某一具體情況。
一位試用過這種隨人而異的方式的某一全國性銷售組織的分公司經理這樣說：不要以小組的平均水平來衡量某一個人，而應以為其所確立的“標準”
來評價。在最近的銷售活動檢查中，我將這個方法用在了評比銷售總額和責任區域的定額上。結果很有趣，推銷員們比我所知道的人以往任何時候都更關心定額。我發現他們在達到自己的標準中，比為“超過最高的人”或超過小組平均定額時更賣勁兒得多。而且每個人都比以前更關心他自己的定額（通過能獲得利益）和總的水平。
通過調整標準取得靈活性。在控製方麵，和在管理的其他階段一樣，我們對靈活性有著某種合理的需要。例如，一家公司如果能事先預測出原料短缺，就可能增加其庫存量；在知道銷售額將不合於要求時，它會削價以利競爭；在危機期間它可能決定不根據生產下降的比例來裁減雇員，以及其他等等。
遺憾的是，“靈活性”有時被用來做為完全無視控製的借口。因為以前的標準不再是合理的，因而就容易說控製是行不通的。一種較為明智的應付未預見情況的方法是調整標準。如果成敗特征能得到注意的話，衡量和報告就將繼續有用。
我們隻需將預期達到的水平加以改變即可。
（4）對確立標準進程的檢查。在前麵關於控製標準的討論裏，我們強調的是工作的成果，而不是完成該工作的方法。即使早期的戰略控製點基本上是屬於一種預測結果的手段。然而，對方法的控製有時候會比對結果的控製更為有效。
有時我們製訂有關工作方法的控製辦法，這隻是因為觀察方法比觀察成果要經濟得多。另外，管理人員可能會認為成果是那麽重要，他必須在可能的地方都實施控製：宇宙飛船或者著陸裝置生產中的金剛石切割和質量控製中，就可能既對方法又對成果實施控製。
對大量職員的工作主要得依據工作是如何完成的來進行評價。例如，對於法律顧問的工作成果我們能確立什麽樣的標準呢？如果他出了個大錯，我們可能會從結果中發現它。但是，這類明顯的錯誤是不大可能發生的。棘手的案子都具有高度的特性，而且將涉及許多判斷因素。我們最多隻能做到看他是否受到其他律師的尊重，是否在行為上表現出聰明並給人以深刻的印象。
因此，不管在什麽時候實施控製，從整個公司一直到個人的工作，我們都需要考慮應把什麽樣的成果和標準水平融和到我們的標準中來。由於繁忙的管理人員不可能對所有整套標準都給以經常的關注，我們就應當確定實施觀察的戰略點：全麵成果的總結報告，關鍵活動的結果，關於即將出現麻煩的警報，以及——對某些工作——工作是怎樣完成的。優良的管理藝術之一就是在正確的控製點上確立正確的標準。
□評定活動成效如果有了合理的標準，又有能確切評定下屬人員實際工作情況的手段，那麽對實際的或預期的執行情況進行評價就會容易得多。事實上，如何評定管理活動成效的問題，在擬定標準時就已經部分地得到了解決。也就是說，通過製定可考核的標準，同時也就將計量的單位、計算的方法、統計的口徑等確定下來。因此，對於評定成效而言，剩下的主要問題是如何及時地收集適用的和可靠的信息，並將其傳遞到對某項工作負責而且有權采取糾正措施的主管人員手中。
在這裏，從管理控製工作職能的角度看，除了要求信息的準確性以外，還對信息的及時性、可靠性和適用性提出了更高的要求。
（1）信息的及時性。所謂及時，有兩層含義：①對那些時過境遷後不能追憶和不能再現的重要信息要及時記錄。例如工序質量的檢驗信息、班產量信息、生產調度信息、重要會議上的發言和最後決議等等信息。
②信息的加工、檢索和傳遞要快，如果信息不能及時提供給各級主管人員及相關人員，就會失去它的使用價值，而且可能給組織帶來巨大損失。例如，產品訂貨會議上用戶的需求信息，尤其是大用戶對產品的價格、數量、設計改動和交貨期的特殊要求，這些信息必須以最快的速度傳遞給企業銷售部門的主管人員及相關部門和人員甚至企業的最高領導人，以便他們不失時機地進行決策。
（2）信息的可靠性。信息的可靠性除了與信息的精確程度有關外，還與信息的完整性有一種正比關係。例如，僅從市場上家用吸塵器一時的緊俏，還不能完全說明市場對這種耐用消費品的長期大量需求，因而，對於擬從國外進口主機和生產線，急於擴大生產規模的企業來說，這種單一的信息通常是不可靠的。企業還必須收集有關消費者平均收入水平、消費結構、競爭企業的生產能力甚至宏觀經濟政策等多方麵的現狀信息和變化信息，進行綜合分析，才能作出正確判斷。
信息可靠性與完整性的關係證明，要提高信息的可靠性，最簡單的辦法和大多數情況下唯一的辦法，就是盡量多地收集有關的信息。但是又出現了與信息的及時性的矛盾。因此，信息的可靠性是個程度問題。上層主管人員的重大決策大都是以不完全的信息為基礎的，貽誤了時機，再可靠的信息也沒有用。因此，在可靠性與及時性之間幾乎經常要作出折衷，這是一種管理藝術。
（3）信息的適用性。管理控製工作需要的是適用的信息，也就是說，不同的管理部門對信息的種類、範圍、內容、詳細程度、精確性和需要頻率等方麵的要求是各不相同的。如果向這些管理部門不加區分地一樣地提供信息，不僅會造成信息的大量冗餘，從而增加信息處理工作的負擔和費用，而且還會給這些部門的主管人員查找所需要的信息帶來困難，造成時間浪費甚至經濟上的損失。
信息適用性的另一個要求是，信息必須經過有效的加工。例如，反映實現利潤情況的信息，可以把利潤表示為銷售收入的百分比、投資回收的百分比、總資金的百分比和與去年同期相比的增減比率等，這就便於反映實現利潤與企業經營的全麵情況，從而發現經營中的問題，以便及時采取糾正措施。
如果僅僅是一個利潤額的數字是說明不了多少問題的。
□擬出控製報告隻有在把有關評價的結果傳遞給能夠采取糾正行為的管理人員時，對成效的衡量才具有價值。這種報告是有效的評價中的一個關鍵階段。
作業單位越小，所需的控製報告就越簡單。實際上，在小公司或者大公司裏的小單位，監督管理者常常是自己來評價結果的。僅有的報告也隻是同工作受到評價的個人進行的一次口頭討論。許多控製，或許是最有效的控製，都具有此種非正式的特性：存在著控製的基本步驟——確立標準、評價結果、采取糾正行動，但是正規的有關成果的記錄和與標準的對照比較卻是簡單而又不完全的；所涉及的人少，事實為人所共知，而控製的主要目的，隻是引起人們注意成效是否很好地達到了確認的標準，從而采取調整措施。
控製報告的及時性是很可貴的。如果某項工作沒有得到正確地處理，那麽越早報告和糾正，造成的破壞就越小。還有，如果毛病的原因不明顯，及時進行調查就更有可能找出真正的原因。這將比事件在有關人員的記憶中已變得淡漠了的時候再進行要有效得多。如果一個學生遲交了作業，那他當場做出的解釋要比等到學期結束時所作出的解釋好得多。
為進行全麵評價的控製和主要目的在於指導人們注意的控製兩者之間的區別對及時性的重要意義有著重大的影響。對後者來說，及時采取措施特別重要，因為如果拖拉，這種控製就將失去其應有的效力。
遺憾的是，要想既及時又準確常常是困難的。一項準確的評價可能需要進行一定的調查研究和反複核算。進行評價的人自然地希望他能確切地證實其結論，尤其是當這些結論是要把注意力引向某個人工作中的缺點時。再者，如果報告是由一個受過訓練而精於平衡帳目的人來準備的話，拖延就很可能有增無減。例如，一位醫院的管理人員在降低開支上遇到很大困難，其部分原因就是由於開支報告（在每月月末努力編製）要等到受控事件發生後的6到8個星期才能準備好。
使用控製報告的管理人員應當充分了解他們得到的是何種情報。如果他們堅持要迅速及時的報告，他們就得學會忽視非重要的差異變量並準備接受虛假的情報。另一方麵，如果我們的興趣在於取得完整的數據和審慎地采取行動，那我們需要的就是另一種不同的報告。由於多數公司需要既準確又及時的報告，因此就要求管理技能來保證其控製報告是真正符合其目的。
□糾正錯誤的手段控製報告將使人們注意到偏離計劃的表現，但是它們隻是一種指出毛病的信號。隻有采取了糾正行動才能產生收效。控製情報應指引對問題的調查，和迅速決定克服的辦法，以及對作業的調整。
（1）找出偏離的原因。一方麵，偏差可能是由複雜的原因引起的。必須花大力氣找出造成偏差的真正原因，而不能僅僅是頭痛醫頭、腳痛醫腳。例如，銷售收入的明顯下降，無論是用同期比較的方法，還是用年度計劃目標來衡量都很容易發現問題，但引起銷售收入下降的原因，卻不那麽容易一下就找準：到底是銷售部門營銷工作中的問題或是對銷售部門授權不夠；還是製造部門製造質量下降和不能按期交貨；還是技術部門新產品開發進度太慢致使產品老化，競爭力下降；或是由於宏觀經濟調整造成的；等等。每一種可能的原因與假設都不可能通過簡單的判斷確定下來。而對造成偏差的原因判斷得不準確，糾正措施就會是無的放矢，不可能奏效。
另一方麵，在查明原因後，糾正偏差的工作可能涉及一些主要的管理職能。
針對偏差產生的原因，主管人員可能采用重新製訂計劃或修改目標的方法來糾正偏差；也可能利用組織手段來進一步明確職責、補充授權或是對組織機構進行調整；還可能用撤換責任部門的主管或是增配人員的辦法來糾正偏差；此外，他們還可能通過改善領導方式增加物質鼓勵等辦法來糾正偏差。
（2）糾正性的調整。一項有關不利情況的控製報告將指引我們進行調查研究。經研究一旦查出了毛病之所在，我們很快就進入采取糾正性調整階段。
如果是活動情況偏離了原訂計劃——也許是由於港口裝卸工罷工耽誤了原料供應或者是計算機出了故障，我們就要采取步驟使工作條件恢複正常。如果是下屬無效能，我們就要向他們澄清指令，必要時給以額外培訓，考慮是否缺乏激勵，也許得重新分配工作等。或者，克服困難的措施超越了我們的權限，比如，顧客們就是不願意買我們的產品，我們就必須重新確立目標和計劃。從管理的角度看，隻有采取了必要的糾正行動之後，控製才是有效的。