第18節 在老板身邊學做老板(2)
二、良好激勵機製是人力資源管理的關鍵——管理人
新經濟時代人力資源作為企業的一種資本投入，能為企業帶來經濟利潤。但是人力資源釋放出其自身的能量轉化為企業產品的價值是有條件的，正如要使原子核釋放出巨大能量必須要有其它能量對它進行激發一樣，企業必須要有一種能促使其人力資源釋放出其所蘊含的巨大能量的激發能量，該激發能量起一種杠杆作用，使用不當，人力資源隻是一種潛能而已，這種產生激發能量的機製就是我們平常所說的激勵機製，因此人力資源使用得成功與否，取決於激勵機製設計得恰當與否。
為了設置恰當的激勵機製，必須要有行之有效的管理模式。傳統的管理模式主要是樹形結構或稱金字塔式的管理模式。有明顯的上下級關係，每一級的權責利不同，下一級不能越權做出某些決策和行為，如有必要，則必須通過申請—審批—授權的程序才能獲得。這種管理模式容易使上級主管人員濫用職權，下級人員或者忍氣吞聲，或者辭職一走了之，致使員工的個人潛能無法釋放出來，企業運營出現了無效率或低效率狀態。在新經濟時代，當然不能完全拋棄傳統的管理模式，但必須對傳統的模式進行改造。傳統模式具有權－責－利三位一體的優點，但必須實質性地加進預警機製和懲罰機製，預警機製能對濫用職權者進行預報並發出警告，懲罰機製能有效地製止並懲罰濫用職權者，使企業的損失降低到最小。從某種意義上說，必要的正確的懲罰有時比激勵更有效。
按照利潤最大化原理，每個員工是以他增加工作投入所獲得的邊際收益（MR）大於或等於邊際投入或稱成本（MC）作為他追加工作投入的依據。由於每個人的年齡、工作經曆、經濟狀況、所處環境等因素各不相同，因此就難以形成一種單一的激勵機製對所有人都起激勵作用。根據亞伯罕·馬斯洛的需要層次理論，人的需要可分為五個層次，由低到高依次為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。當一種需要得到滿足後，另一種更高的需要便會占據主導地位，或者同時出現幾種需要，但程度不一，表現形式不一。因此為了使管理人性化、個性化而不是官僚化，設計激勵機製時必須考慮到：第一，應盡量避免機製的單一化，力求多樣化；第二，努力引導、激發職工追求更高一層的需要層次，以促進他們追加工作投入，直到自我實現需要層次的滿足。
三、培訓是企業人力資源提升的最有效的途徑——開發人
在新經濟時代，勞動力市場將高度發達，企業隨時可通過勞動力市場購買到所需的人力資源，辭退不稱職的勞動者，也可以通過對本企業勞動者的投資，即通過教育培訓的手段獲得所需要的人力資源，但由於從勞動力市場購得的員工(尤其是稀缺性員工)將付出昂貴的交易成本，且新員工不一定能適合企業崗位，即使適合企業崗位也需要一定的磨合時間，達到熟練程度需要的時間則更長。因而，企業根據已有員工的具體特征，通過投資培訓，培養適合本企業的員工，將是企業人力資源的主要來源。
促使企業投資培訓本企業勞動者以獲得所需的人力資源的理由有三。其一，激勵機製的作用。隨著時間的推移，原稱職的勞動者也有“江郞才盡”的時候，由於耗盡他們的聰明才智變成了不具有創造性的勞動者，即不稱職者。若這種不稱職者不予以教育培訓而是解雇他們，會影響在崗人員的工作積極性，對激勵機製產生負麵影響。因此激勵機製要求企業盡可能培訓本企業的職工以獲得所需的新的人力資源。其二，經濟效益的驅使。美國企業調查統計分析認為，對職工培訓每投入1美元就能收到50美元的效益，勞動者的文化素質越高，勞動生產能力就越大。其三，成本管理的需要。如果對職工教育培訓的投入與職工所享受的工資及其他福利待遇之和不大於企業直接從市場上購買所需勞動力所支付的交易成本及薪金，企業應以教育培訓本企業員工的方式獲取所需的人力資源。
在實際工作中，有些企業願意從市場上直接購買勞動力，而不願意培訓本企業職工，其原因通常是，經過企業出資培訓的勞動者，其勞動技能提高了，可從事更難、更富有創造性的工作，勞動者因此要求提高報酬，而企業卻加以拒絕，理由是勞動者這部分提高的勞動技能應屬於企業，認為企業不應為這部分依附在勞動者身上卻屬於企業的勞動技能付出代價。結果勞動者或者離開企業或者其生產積極性受到了損害，勞資雙方都得不償失。這種管理方式忽視了培訓在激勵機製中的特殊地位及作用。所以，企業應盡量滿足員工合理的增薪要求，才能充分發揮激勵機製的作用，使勞動者釋放出其潛能，轉化為企業產品價值，這才是企業培訓員工的根本目的。應該講，隻要符合上述的理由三，企業就應采用培訓其員工的途徑獲取所需的人力資源。
學習他的管理技巧
每個成功老板都有自己獨特的管理方麵的技術，在老板身邊學習他們在具體環境中的行事方式和管理辦法，否則我們真就白呆在老板身邊了。
首先，你通過接觸你的老板和你老板的那些老板客戶們，你可能發現成功的老板在做事上是有共同特征的，通常他們有這幾種管理技巧：
1、分級管理，不越級問事
企業發展到一定規模後要進行必要的分級管理，主要管理者不要一竿子插到底，那是費力不討好的事。對下屬的管理人員要在明確責任和獎罰的基礎上，讓他們有職有權。即使碰到問題，隻要不是事關企業大局的問題，也要所屬的部門自己去處理和解決。
這樣，管理者就能從管理幾百人、幾千人甚至幾萬人的沉重負擔中解放出來，隻要管理幾個人就能維持企業的正常運轉，而且能夠充分地調動下屬人員的積極性、創造性、主觀能動性和高度責任感。管理者也才有更多的時間研究企業的發展方向或重大決策。
2、多想多看，少說少幹
這是高明管理者必須掌握的原則，不要大事小事都事必躬親。隻有站在一旁觀看，才能真正領悟到旁觀者清而避免當局者迷，才能更公正、更有效地判斷是非曲直，才能真正看清哪些事情是企業應該堅持的，哪些事情是需要改進的。即使比下屬幹得還要好，也不要事事親自去幹，必要時給他們示範一下即可。
一個元帥如果必須親自去衝鋒陷陣，一個教練如果必須親自到運動場上去拚搏，不能說明這支軍隊的強大和運動隊的水平很高，而是說明他將寡兵弱，可能離失敗為期不遠了。輕鬆管理企業而又駕馭全局就要多當裁判，少當運動員，多當導演甚至觀眾，少當演員。
3、大事聰明，小事糊塗
作為一個企業的管理者要分清什麽是企業的大事，什麽是企業內無關緊要的小事，凡是關係到企業發展和生死存亡的大事，一定要慎重對待，決不可等閑視之。而大事往往不是每天都發生的，對於那些個雞毛蒜皮的小事，要讓下屬部門按照分工自己去解決。不要陷於繁瑣的事務之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事攪得暈頭轉向而影響了大的決策。但是也要敏銳地觀察和分析一些小事的起因和影響，不要因小失大，一般情況下不必親自去處理。
4、不頭痛醫頭，腳痛醫腳
企業的管理製度在頒布之前一定要慎之又慎，頒布之後不要朝令夕改，即使出現一些這樣那樣的問題也不必手忙腳亂。有些問題可能會越問越麻煩，隨著時間的推移不少問題會自行消失和解決。越想管細管嚴，管得滴水不漏，反而會越亂。
當你發現這些秘密時，你可能同時也產生了一個疑惑：這些不都是很平常的東西嗎？他們就是憑這些就取得那些輝煌嗎？
當你這樣想時，你已經發現了半條真理了，成功的老板當然不能隻憑這些小伎倆了，但是任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。你發現的對，這些東西都不難，大家都可能成為成功的管理者，你也能！
但真正成為出色的管理者，需要的不僅僅是有管理的天分，而是大多數人都沒有注意到的管理的能力這個問題。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力並不神秘，隻要注意，我們都可以作到。而往往，成功的老板們就是善於把這些能力運用到企業日常的經營管理當中去。所以我們首先要向老板們學習的就是讓自己掌握這些能力，為日後的自己管理企業打基礎。這些管理能力是：
1、激勵的能力
優秀的管理者不僅要善於激勵員工，還要善於自我激勵。
要讓員工充分的發揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。
如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的作的成就感。
激勵的方式並不會使你的管理權力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，並能使他們更加願意服從你的管理。作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去麵對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。所以說自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。
2、控製情緒的能力
一個成熟的領導者應該有很強的情緒控製能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由於一些事情控製不了自己的情緒，有可能會影響到公司的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務越高，這種影響力越大。
當管理者在批評一個員工時，也要控製自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優秀的管理者善於使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用於屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處於可控狀態。
所以我們要學會察言觀色，看看老板什麽時候息怒不形於色，什麽時候善於有效的運用情緒，達到事半功倍的效果。