第27節 找準自己的贏利模式(1)

你已經創辦了你自己的企業，除了讓你的企業在組織形式上符合你的情況以外，企業當然是要經營的，尋找一種適合的運作模式來讓你的企業可以不斷發展，是每一個老板要麵對的問題。對一個創業者來說，一個真正好的模式，應該是適合自己的，即有能力操作而且能把現有的資源有效整合進入的。

經營模式的選擇，包括某種產品還是服務。創業的準備階段，個人的經驗和資源不可能麵麵俱到，這就要在從自身情況出發的基礎上，有意識的培養自己的經驗，盡可能的掌握相關的資源和信息。而且對初創階段的技術型公司來說，是不是需要直接麵向用戶市場就是一件需要好好斟酌的事。如果在現有基礎上並不能很好地把技術和市場幾方麵工作同時做好的話，那就放棄那些看起來顯得附加值更高的模式，在現階段首先做好自己能做的事情。

小企業在選擇經營方向時，不要隻跟在大企業的屁股後麵轉，要善於選擇大企業的弱點，鑽大企業的空子，發揮出“船小好調頭”的特點。如果市場上出現了某一流行商品，企業蜂擁而上，競相生產，則非常容易使緊俏商品變成積壓商品。在這種情況下，大企業可以憑借它的經濟力量和各種雄厚的優勢保本盈利，而小企業往往要吃大虧。所以，小企業應善於“鑽空子”，也就是把企業的經營方向轉到不適宜大、中企業生產，而市場又十分需要，並且投資少，見效快的商品上。例如，台北市的塑料行業很發達，其產品既好又多，外地企業往往望而止步。然而，外地有一家小塑料廠研製了獨家經營的塑料唱片和用於藥品包裝的無毒塑料硬片等產品，打入了台北市場。又如日本大阪有家製造電梯的小廠，專門鑽大企業的空子，大企業生產標準電梯，他們便生產非標準電梯，結果銷路很好。

拾大企業之遺，補市場之缺也是小企業經營方法之一，即把企業經營的方向轉向大企業認為“不起眼”而不願生產的產品上。例如，韓國有一家小紡織企業，在對輕紡工業市場調查時發現，當時的輕紡工業廠家，主要向高、精、尖發展，都不生產微利低檔產品。但是，也有收入低的消費者，需要低檔產品，就是比較富有的消費者，做窗簾布，衣服裏子，甚至於當“擦桌布”，也需要一定數量的低檔棉布。從消費者結構分析看，中、青年人對高、中檔產品需求量大，而老年人則對低檔棉布需求量大。根據上述分析，他們果斷地決定生產低檔棉布，結果是每次投放的產品，很快就被搶購一空。綜觀市場競爭中的種種“空子”，都是時隱時現的，要下工夫尋覓，發現。市場的空子總是此開彼合，彼開此合，絕不會出現沒有空子的時候。

很多創業者最終失敗的原因，並非是沒有好的技術，沒有好的人才，甚至並非沒有好的盈利模式，而是因為“先天基因缺陷”——沒有好的創業模式！

打一個或許不恰當的比喻，市場經濟下企業的盈利模式與創業模式，就好比計劃經濟下研究所的業務與行政。作為創業者，即便你再有能力，再有機遇，如果沒有一個好的創業機製模式作為保證，就如同科研人員再有業務實力，但所長偏不讓你做一樣，最終都是一場空。“要想真正能夠把握自己的業務方向及資源，做自己想做的事，最好的保證就是同時擁有行政權力！”這是很多科學家行將暮年時的切身感悟。但他們遺憾的是，年輕時不懂得這個道理！總想埋頭鑽研業務，總不屑於過問行政，最終卻發現：越是專心於業務，結局反而越是無法稱心地鑽研業務

科學家是這樣，創業者就不是這樣嗎？一樣！一樣的重要，卻也一樣的“無知”。王誌東在做新天地時不懂，王峻濤在做8848時也不懂，而徐剛操刀萬佳時更是沒想過。隨後，他們都在自己的一生中狠狠地鬱悶了一把。

“創業經理人”的基因尷尬那麽決定創業模式的因素有哪些？包括：“技術”、“資金”、“個人能力與素質”、“人才與團隊”、“機遇與市場”，以及“創業心態”……而顯而易見的瓶頸通常是“資金”。這諸多因素又最終集中為創業者在企業中所扮演的“角色”。扮演不同的“角色”，也就決定了不同的創業模式：

如果不愁資金，那麽創業者通過出資，可同時成為所有者，可謂：“創業企業家”；如果為“錢”所困，則有兩種選擇：或是暫時放棄創業，轉而去成熟企業當“職業經理人”，等待時機；或是不忍錯過，想方設法融資以啟動創業，我們暫且稱之為“創業經理人”。這種情況很多，但也很奇怪：他們是企業的締造者，除了資金，其他全要靠他們來打拚，付出要遠多於“執行”的經理人；但他們又不是“老板”，不是主要出資者，不是大股東，因而在治理結構上隻是個“經理人”，不能真正操控企業的走向……於是，在治理結構上，“創業經理人”既承擔了決策者的責任，卻沒有決策者的權利（權力）與保障；在先天基因上，“創業經理人”就像一個畸形怪胎，很難長大成人。

也許有人會說：不同的行業，對於啟動資本的需求是不同的，因而創業者成為所有者的出資門檻也是不一樣的。此話看似有理，但這也正是創業者常犯的誤區。關鍵還在於創業者自身的創業思維！

機製上，你是不是覺得創業資金多多益善？你是不是對於企業所需啟動資本以及未來的融資節奏有一個理性的測算？你是不是對於投資者的動機與習性已有了充分的了解？須知，融資從來不是免費的午餐，你“融”到的也絕不僅僅是白花花的銀元，它在未來的經營與管理中諸如：人事、戰略、文化、目標等所產生的“成本”常常是你無法想像與承受的！

心態上，你是不是認為雖然自己沒有掏腰包，但企業的思路及業績全在於自己的奮鬥？是不是認為對企業的決策與權益，創業者“天然”地應該受到尊重與保障？須知，即便在“知本”廣受重視之後，法律依然隻將“無形資產”界定在了“專利”與“品牌”等身外之物上，而創業者的辛勤付出、睿智投入，以及個人品牌號召力，在實打實的治理結構麵前，依然等於零！

是的，盡早實施自己的人生理想，盡早抓住稍縱即逝的機遇，在任何時候都是極具**力，但不要忘記：越是表麵上光鮮有**的，通常內在的“毒性”就越強，正所謂“飲鴆止渴”。

任何有心另辟一塊天地的創業者，在你為自己的理想而恣意揮灑**時，也請你務必理性地為自己的創業模式多想一想。

四大創業贏利模式

毫無疑問，辦一個公司就是要贏利賺錢的。但很多時候人們把有限的資金投入到不恰當的地方，從起點出發，受盡苦難周折，卻又回到起點。俗話說好鋼用在刀刃上，如果錢沒用在最需要的地方，隨著你有限的資金不能帶來足夠的回報，你剛剛成立的企業便岌岌可危了。這是很多創業企業麵臨的最大困擾。是什麽原因導致大量的創業企業甚至連進入利潤區的大門都找不到？《科學投資》曆時數月，將多年建立的《科學投資》創業企業案例庫中的數百家企業進行統計，得到了這樣一組數據：在創業企業中，因為戰略原因而失敗的隻有23%，因為執行原因而夭折的也隻不過是28%，但因為沒有找到贏利模式而走上絕路的卻高達49%。

究竟什麽是贏利模式？有一個故事可以給大家啟發：

一隻猴子在四處尋找食物。他從一個岩石的間隙中看到在岩石那邊有一棵結滿果子的果樹。於是拚命想從岩石狹小的間隙中鑽過去。如果對於猴子來說，岩石那邊的果實是它渴求的利潤，猴子會怎麽做呢？它選擇的是意誌堅定地一直使勁鑽，身體都被岩石磨破了好多處。因為勞累和饑餓，猴子瘦了。就這樣，在第3天時，它竟然很輕鬆地鑽了過去，並美美地吃上了果子。等樹上的果子全部吃完後，猴子準備繼續尋找食物，這時他才發現，因為太飽了，它又鑽不出來了。這隻可憐的猴子因為沒有找到贏利模式，結局一定是很悲慘的。因為，當它終於饑餓、疲憊地從岩石的間隙中鑽出來後，它甚至已經無力再去尋找新的食物了。其實它可以選擇這樣的贏利模式：在自己辛苦鑽過去後，把果子先搬到岩石的那一邊，然後再鑽出來，邊吃邊尋找下一棵果樹；他也可以叫一個小一點的猴子鑽過間隙，把果子運出來一起分享。顯然，尋找到了贏利模式，結果就會天壤之別。

企業贏利有沒有規律？有！《科學投資》經過對大量案例和對眾多成功創業者的走訪，發現在企業戰略與企業運營之間存在一個容易被人忽視的規律。這個規律就是企業的贏利模式。尋找到這個模式，並根據企業自身的情況進行改造，企業就可以找到自己的贏利點，擺脫不死不活的局麵。

有多少企業就有多少賺錢方法，但隻有最優秀的(而不一定是最大的)企業才談得上模式。模式因為它的規律性，所以可以把握、可以學習、可以仿效、可以借鑒。它就像一塊陶土、一個半成品，你可以根據自己的情況，加以改造。《科學投資》通過大量研究，為創業者提煉出創業企業最常見的8種贏利模式。這裏摘選出其中四種，認真學習研究，或許可以幫助一些創業者走出困境。

模式之一魚模式

溫州臨海，據說溫州人對魚類的生長極為熟悉。在大海之中，鯊魚是一個十分凶狠的家夥，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共遊，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是魚。魚的生存方式，就是依附於鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。

正是基於這種“適者生存”的自然啟示，聰明的溫州人從中悟出許多道理，這就是：弱者借助強者生存，不但是智慧的，而且是有效的。

溫州立峰摩托車集團的前身隻是一個生產摩托車車把閘座的小廠。但這家企業最初開發的產品具有獨特性，其表麵防腐性能超過了日本企業標準，填補了國內空白，從而成為摩托車生產企業用來替代日本進口原件的替代品。企業最初通過推銷爭取到中國一家著名摩托車企業的產品配套，之後又與這家大型企業進一步合作。1992年，雙方共同出資在瑞安建立了一家摩托車配件有限公司，注冊資金600萬元，立峰占股70％，這家企業占股30%。立峰專為這家企業生產摩托車把閘等零配件。由此立峰成為依附於“大鯊魚”的“魚”，幾年時間產值就翻了三番，規模與效益較之與該企業合作前擴大了10多倍。

隨後，立峰利用賺到的錢，不斷進行外延擴張，產品由把閘而輪轂、而油箱……最後發展為整車生產。開始為貼牌，後來發展到獨立運作，並獲得了國家頒發的摩托車生產許可證。時機成熟後，立峰脫離了與大企業的合作關係，成為一個獨立的摩托車整車生產企業，“魚戰術”大告成功。

這種模式在加工企業集中的長三角、珠三角一帶十分流行，在廣東東莞、江蘇昆山，類似小企業隨處可見。實踐證明，這是初創小企業走向成功的一條捷徑，風險小而成功概率高。類似立峰這樣最後發展到“全麵”生產的企業較少，更多則走向了專業化，走“專、精”的路子，如江蘇江陰的曹明芳為上海一汽專業化生產汽車保險杠，甚至成為了《福布斯》中國富豪。