第五章 邁過新公司最初的門檻 第36節 新公司的三大細節

現在，也許你正坐在你的小臥室裏麵，想著如何開始你自己的生意，做你自己的老板。任何一個有經驗的企業家都會告訴你，這可不是一件容易的事。當你的公司進入正式運營階段時，有些事情是必須要做的，否則將來肯定會後悔。比方說：創業期間如何管理企業？初創時期的薪酬怎樣設計？如何讓企業在稅收測算中獲益？所有這些你都得考慮，如果你在哪方麵做得不夠仔細的話，你很有可能是撿了芝麻，卻丟了西瓜。所以，在哪些方麵不妨花些時間，慢慢展開你的成功雙翼。

新公司的三大細節

一家企業的生意能否持續，還要看他的細節能不能做好，如果細節都做不好，很難做好大事，初創時期的企業更是如此。小的事情做得好，並且堅持做好，生意就會越做越大。看一家餐廳管理得好不好，通常看他的衛生間搞得怎麽樣，這裏的環境怎樣，對顧客照顧得是否周到，直接體現這家餐廳的管理水平。

管理越簡單越好

由於創業初始，公司在資金、人才和實力等方麵往往都不會具備優勢，被大量不確定性事務驅動和疲於應付的狀態在所難免，但任何公司的管理工作又的確是件大事，是公司能否持續發展的重要保證。要妥善處理並解決這對矛盾，其關鍵仍然在於如何取得事務驅動和規範運作之間的合理平衡。

首先，要對公司運作和管理有正確的理解和思考方向。規範管理並不意味著公司必須有一大套繁文縟節的規章製度，創業期更是如此。任何管理的目標一定是使公司運作更加有效，而非紙麵文章或者形式架構做得如何漂亮，它的衡量標準是成果而非過程。所以，重點的思考方向應該是，公司如何能夠盈利？如何能夠生存下去？如何能夠取得自身獨特的競爭優勢？等等。另外，規範管理並非一朝一夕能夠建立，它需要通過長期磨合才能持續形成。

其次，要建立一套務實的、簡單的公司運作管理的基本製度和原則。任何公司的運作和發展都需要一個係統的流程和體製，這套東西可以較簡單，也可以很複雜，關鍵是視公司的具體情況而定。但任何公司在創業期，它的管理體製一定要講究簡單和務實。一般來說，公司運作都離不開資金、人才、技術和市場等要素，你們熱衷於技術，但必須認識到，單靠技術是無法取勝的，還必須有一套基本的管理製度，主要是抓好人和財兩個方麵，例如製定一本員工手冊，規定道德準則、考勤製度、獎懲條例、薪資方案等方麵的條文，這方麵有許多樣本可以參考，並根據公司自身特點選擇重要的方麵去製定。在財務方麵，報銷製度、現金流量、製定預算、核算和控製成本等方麵是必須首先要考慮的。

具體操作中，有以下一些建議可供參考：

一、 明確企業目標，達成共識。創業者應該將企業的目標清晰化明確化。有了目標，才有方向，才有一個共同的遠景，這種共識能夠大大減少管理和運作上的摩擦；

二、 明確“誰聽誰的”和“什麽事情誰說了算”，並用書麵的正式文件規定下來。組織架構設計中最根本的問題就是決策權限的分配。因此明確每一個核心成員的職責對管理是否暢通非常關鍵，否則創業者的兄弟意氣會讓管理陷於混亂；

三、 由於創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，大家都應遵循開誠布公、實事求是的行為風格，把事情擺到桌麵上來講，不要打肚皮官司；

四、 在公司內部形成一個管理團隊。定期交換意見，討論諸如產品研發、競爭對手、內部效率、財務狀況等與公司經營策略相關的問題。一般采取三級管理結構，決策層、管理層、一般員工；

五、 製定並盡量遵守既定的管理製度。必須強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。當公司發展到一定的程度並初具實力時，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方麵的專業人才來共圖大業。

特別提醒

一、注意財務監控。

研究表明，許多初創企業在一年內就倒閉的直接原因是因為財務管理不善，應收賬款中的壞賬太多，頻頻發生流動資金短缺問題。初創企業的財務部門常常是一個會計、一個出納，完全不足以應付如此眾多的挑戰。創業者要特別注重財務監控問題，不能簡單地把財務管理視作“記賬”，要由有專業技能的專人負責，並且有相應的激勵機製和評估體係。

二、避免社會關係對工作關係的幹擾。

創業期企業裏的員工多半有親屬關係或地緣、學緣關係，相互之間有著千絲萬縷的社會關係，這些關係在一定程度上影響著企業內正常的工作關係。按規範行使企業管理往往比較困難，規範的製度體係缺乏必要的實施環境。

初創企業的薪酬設計

對於企業的創始人來講，如何設計員工薪酬製度是在企業創建之初就麵臨的重要問題之一。這個問題的複雜性在於：首先，員工有不同的層次，對不同層次的員工采取何種不同的激勵製度？其次，有各種薪酬製度可供選擇，如員工持股、期權製、遠期來講還有MBO(經理層收購)，等等，哪一種製度最適合你的企業？另外，隨著企業的發展，企業的薪酬製度是否應該作相應的調整？

總的來看，初創企業的薪酬設計采取如下原則

一、高工資、低福利的原則。

二、簡明、實用原則。

三、增加激勵力度。

四、建立績效工資製度。

企業內部可以分為技術高度密集型崗位、部門和一般經營、服務型兩類。兩者在工薪製度上將有所區別：技術高度密集型崗位，企業對所招募的員工有比較強的依賴性，所以為了招募到技術人才，在工薪設計上必須考慮企業的長遠發展目標和相對的穩定性。為此，工薪製度應采取靈活的組合方式；如直接給股份、高薪加高福利等。

對於一般經營、服務型部門和崗位，應采用崗位、級別的等級工薪製度。該項製度建立得越早越好。根據企業的崗位需求和實際能力，以及員工的實際能力和水平，有目的的定崗、定員和定級、定薪。員工進入企業有明確的個人定位及發展目標，崗位的變化與薪水具有必然的聯係。

企業的工薪製度和激勵製度是兩個不同的製度，尤其是初創企業更要加以區分，否則會導致基本工薪製度與激勵製度的混亂，使員工的工作熱情受到打擊。企業管理者要對作出傑出貢獻的員工給予激勵，就不能采用在原崗位直接加薪的簡單方法；而應采用一次性獎勵或升職加薪的方法。

同時薪酬設計要注意兩個方麵的問題。

1、避免差距過大

差距過大是指優秀員工與普通員工之間的報酬差異大於工作本身的差異，也有可能是幹同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。

2、避免差距過小

差異過小是指優秀員工與普通員工之間的報酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。

稅收策劃：讓企業在稅收測算中獲益

所謂稅收籌劃，又稱納稅籌劃，是指在國家稅收法規、政策允許的範圍內，通過對經營、投資、理財活動進行的前期籌劃，盡可能地減輕稅收負擔，以獲取稅收利益。

稅收籌劃所取得的是合法權益，受法律保護，所以它是納稅人的一項基本權利。

稅收策劃的方向主要有以下三個方麵。

一、稅收政策籌劃

影響應納稅額的因素通常有2個，即計稅依據和稅率。計稅依據越小，稅率越低，應納稅額也越小，因此，做稅收籌劃，無非是從這2個因素入手。

例如，企業所得稅種，計稅依據就是應納稅所得額，稅率有3檔，即：應納稅所得額3萬元以下，稅率18％；應納稅所得額在3-10萬元，稅率為27％；應納稅所得額在10萬元以上的，稅率為33％。在進行該稅種稅收籌劃時，如果現在僅從稅率因素考慮，那麽就有稅收籌劃的空間。

二、辦稅費用籌劃

辦稅費用包括辦稅人員費用、資料費用、差旅費用、郵寄費用、利息等。盡管辦稅費用在納稅成本中占的份額不大，但仍有籌劃必要。比如對企業財會人員進行合理分工，由財會人員兼任辦稅員；通過網上申報降低資料費用等等。對於利息費用的降低途徑可以采取遞延納稅的辦法。

三、額外稅收負擔籌劃

額外稅收負擔，是指按照稅法規定應當予以征稅，但卻完全可以避免的稅收負擔。本文主要談論與會計核算有關的三種非正常稅收負擔。

1、稅法規定，納稅人兼營增值稅（或營業稅）應稅項目適用不同稅率的，應當單獨核算其銷售額，未單獨核算的，一律從高適用稅率；

2、納稅人兼營免稅、減稅項目的，應當單獨核算免稅、減稅銷售額，未單獨核算銷售額的，不得免稅、減稅；

3、對納稅人賬目混亂或者成本資料、收入憑證、費用憑證殘缺不全，難以查賬的，稅務機關有權核定其應納稅額。

對於額外稅收負擔，納稅人可以通過加強財務核算，按規定履行各項報批手續，履行代扣代繳、代收代繳義務，認真作好納稅調整等方法來解決。