第三節、決策

1971年，正值銷售量不再增長、利潤有所下降的時刻，59歲的剛任阿安皮公司的董事長兼總經理的威廉小凱恩，在第二年即1972年初，作出一項決定：把聯鎖商店改為超級廉價商店。"現在，我們必須給這個公司注入生機"，《商業周刊》援引凱恩的話說，"我們的新政策主要是依靠銷售量，銷售量必須以噸來計算。"

一夜之間，公司設在全國各大城市的商店都改成為一種叫做"經濟發源地"的廉價商店，稱為。這些商店雖沒有重新建造，卻有兩方麵的重大變化。

一方麵，商品的種類減少了。阿安皮公司的商品種類通常平均為11000種，現在，在廉價商店中減少到8000種左右。這表明有些商品被取消了。

另一方麵，90％的商品價格低了。盡管有些商品隻降低了幾分錢，、甚至從百分比來看，在百分以上，然而這對那些利潤隻有20％左右的食品雜貨來說，並不是無關緊要的。

鑒於新的政策，廉價商店改用了新招牌和大量新標誌。他們大量運用廣告，包括使用超級市場上傳統的報紙廣告和廣播、電視，宣傳他們的食品價格低於那些競爭對手。

把成千上萬家商店轉變成廉價商店，這種決策最終確定下來，決非易事。特別是對這樣一家具有113年曆史、深為傳統束縛的公司來說，尤其如此。凱恩在就職一個月以後，就打破公司因循守舊、裹足不前的惰性，命令新澤西州彭索金成的一個商店改為廉價食品店，稱之為，意思是一個"減少批發環節的貨棧"。這第一家試驗性的廉價商店，對所售的商品不加包裝，商品放在開著口的紙箱裏，顧客自帶袋子包裝所購的食品。但是，商品的價格因而大幅度降低，商品的銷售量"極大地增加了"。

第二家試驗性廉價商店開設在賓夕法尼亞州靠近匹茲堡的一座經濟蕭條的老鋼鐵城——布拉多克。該店經理··湯普森報告說：'哦們原打算1971年6月關門歇業。但我們也想使商店起死回升，轉危為安。"在商店改為廉價經營的頭6個月裏，平均每周的售貨量比上年增長了500％。1971年間，阿安皮公司先後開辦了10多家廉價商店，並恢複了通常的貨架展銷和其他更普遍的服務項目。

由於廉價商店試驗的成功，以及公司鑒於自1961年以來各季度的重大虧損，促成公司做出了下述決策：把所有商店都改為廉價商店。

商價商店中的商品價格究竟降低了多少呢？這在利潤上表現得最明顯。大多數超級市場（包括阿安皮公司的普通商店）的利潤率為20-22％左右；廉價商店的利潤率估計在9-13％之間。例如，以一聽牛肉罐頭為例，其價格從67美分降低到59美分；而用塑料袋裝的三明治從53美分降低到49美分。

然而，1972年春天，公司采取的戲劇性行動雖然使公司在決策方麵爆出新的火花，但這隻不過是臨終之前的回光返照而已。到1972秋天仍有人對以這樣低的利率促使銷售量提高的做法，深懷疑慮。為扭轉銷售工作的不景氣狀況和利潤下降趨勢而被迫采取的攻勢，即公司采取的富於挑戰性的削價政策，引起整個商業界的關注和報複，結果造成本行業許多商店——大多數是阿安皮公司的下屬商店的利潤嚴重減少。