第一章：對錯法則
對？錯？事情的對錯有時候並不取決於其本身，而取決於人們判斷它的時機。
一、不分是非
我們應該做一個明辨是非的人。但凡事不能一概而論，有時你也要學會不分是非，因為還有比“是非”更為重要、更有實際意義的事。
不瞞你說，對於日本公司，我的感情一直很微妙。我自己經營的一家公司與日本一些公司是商業上的競爭對手。我對它們總是懷有那麽一點點恐懼心理。但是，無論如何，我都要佩服他們，因為他們精於管理之道。在日本的無數優秀管理者中，我最為佩服的是索尼公司的盛田昭夫。事實上，“不分是非”的思想正是受他的啟發。
在一則管理故事中，我讀到了關於他的一段故事。當時，索尼公司屬下一家公司的總經理對盛田昭夫抱怨說，公司裏有時會出點差錯，但又找不出該負責任的員工。盛田昭夫趕緊說，找不出是好事。他的理由是：如果真的找出是哪位員工，會影響其他員工。他說：“我們不可能不犯錯誤，何況從長遠來看，這些錯誤也不至於動搖整個公司。而如果一個員工因犯錯誤而被剝奪升遷機會，也許就一蹶不振，更別說為公司作更大的貢獻。”所以，隻要犯錯誤的原因找出來了，公之於眾，無論是犯錯誤的人，還是沒犯錯誤的人都會牢記在心。在這之前，我一直為公司員工某些不負責任的事而苦惱。但看了這段故事後，盛田昭夫所說的話讓我茅塞頓開。誰是誰非並不重要，關鍵是把問題解決。
一家通訊服務公司的總裁曾對我說過這樣的故事：
有一次，我去位於田納西的一個公司。進入大門後，我首先看到的是一堆垃圾。在我向話務間走去時，經過了話務員的衣櫃存放地。那裏有許多杯子放在架子上，地板上也到處是鞋子。有些拖鞋由於配不成對，放在那裏，卻一直未丟掉。在雜亂的鞋子中還散落著很多廢紙屑。我當時看到這幅情景，非常生氣，於是把話務主管和值班的負責人叫來，但他們告訴我說，每天都有人負責。但是那些壞拖鞋是技術部的，他們不方便丟掉。於是，我又叫來技術部的主管，但他卻告訴我說，技術部隻負責技術部工作間的衛生，雖然衣櫃存放地在他們辦公室門口，但不是由他們來管理的，那一堆拖鞋也不是他們的。最後，我又叫來辦公室主任，主任又告訴我說，清潔工作每天都有人員負責。這樣，花費了15分鍾，所有人都說著各種各樣的理由，沒有人肯承擔責任，衣櫃存放地依然是老樣子，沒有一點改善。於是，我彎下腰去，開始動手把地上的廢紙屑撿起來。那些主管們看到這幅情景，再也不為自己的責任辯解，而是和我一樣，彎下腰來整理衣櫃存放地。於是，兩分鍾後，就有了一個整齊潔淨的環境。
讓我一點也不感到意外的是，西門子在亞洲的一家合資企業的高級經理也同樣深諳“不分是非”的原則。他說：
我們要學會不分是非。因為在明辨是非中我們往往容易走入歧途，迷失目標。我所在的公司的很大一部分業務與鑄造有關，但我在進入這個公司以前卻不懂鑄造。當我進入這家公司並被提拔為公司副總經理後，遇到的第一個問題是，出現質量問題怎麽辦？這是一個很棘手的問題。後來我找到了一個很有用的方法。我對員工們說，我們先不管是誰的責任，我們先分析原因是什麽，有沒有好的解決方法。逐漸地，員工們開始理解這種方法。當原因一步一步破解出來後，一種討論、溝通的氣氛也就形成了。一旦原因被找到了，解決問題的方法也隨之而來。於是明確這件事情由誰負責。負責人就會用心帶動其他人去完成工作。至於造成這件事的人和原因，在討論過程中已經不言而喻了。
後來，我把這種做法完善成為一個培訓課程，向其他管理者和員工傳授。在培訓課上，我說，現在大家坐在這裏，我走進來，看見地上扔著一個很髒的紙團。我如果問這是誰扔的，不會有人承認，因為我問的是誰，這是分辨是非的做法。但是，如果我不說誰，而是走過去，彎下腰準備把這個髒紙團撿起來。這個時候，我敢保證，扔這個紙團的人會在我之前就把它撿去了。即使他沒有去撿，我把它撿起來扔到垃圾桶裏，其他人也會從我的行為中了解到，亂扔紙團是一個壞習慣。我並沒有花大力氣去弄清是誰的錯誤，我所做的隻是用了一個不分是非的方法而已。當然，除了有下屬外，你很可能還會有頂頭上司。“不分是非”的法則在你與上司打交道的過程中也依然有用武之地。
“您好，傑克先生。”比爾對老總說，“昨天我交給您的文件簽了嗎？”
傑克先生轉動眼珠想了想，然後翻箱倒櫃地在辦公室裏折騰了一番，最後他聳了聳肩，攤開兩手無奈地說：“對不起，我從未見過你的文件。”
比爾本來想對他說：“我看著您的秘書將文件擺在桌子上，您可能將它卷進廢紙簍了！”可他知道“不分是非”的法則。他才不會這樣說呢。“既然老總能睜眼說瞎話，我又何必與老總計較呢？我要的是他的簽字。”比爾這樣想。
因此，他平靜地說：“那好吧，我回去找找那份文件。”
比爾下樓回到自己辦公室，把電腦中的文件調出重新打印。當他再把文件放到傑克先生麵前時，傑克先生連看都沒看就簽了字，其實他比比爾還清楚文件原稿的去向。
我們有些管理人員總是過分沉迷於分清各種錯誤、混亂是哪個人、哪個部門的責任。但是，人的天性是喜歡製造各種麻煩，然後把由此帶來的後果留下不管。這是從我們還是個小學生時就頻繁出現的情況。當你與你的那群小朋友們一不小心把球踢到了鄰居家的窗戶上，並且弄碎了他們家美麗的雕花玻璃後，你們是否會一逃了之呢？追究責任是一種非常愚蠢的做法。
我的建議是：不分是非。在錯誤麵前不要試圖去弄清楚責任。錯誤已經發生，是無法改變的事實，你需要做的是，如何減少所帶來的損失。
二、責備“三明治”
不願意聽好聽的話的人幾乎是不存在的。你是否看過或者聽說過一道很可口的工作點心，它使本來很難入口的責備變得甘甜無比？是的，正如你所了解的，它就是責備“三明治”。對於那些你不得不加以責備的管理者來說，這的確是一道很不錯的甜點。
我想不願意聽好聽的話的人幾乎不存在。我們不希望別人對自己指手畫腳，這是人之常情。但身為管理者，你的職位決定了你不得不經常扮演一個不令人喜歡的角色——你有時候不得不批評、責備你的下屬。怎樣才能把令人厭煩的批評工作做得漂漂亮亮呢？
不妨嚐嚐責備“三明治”。這道美味可口的公司管理佳肴備受玫琳凱化妝品公司的創始人玫琳凱·艾施的青睞。她在責備員工時總是品味責備“三明治”：責備前稱讚一件，責備後稱讚一件，而把責備放在中間。將批評夾在誇獎中間，巧妙而不失委婉，讓被批評者心中有數而又不至於覺得大丟麵子。不要找借口說有些下屬實在是一無是處，要找出他們的優點比登天還要難。請千萬記住：沒有十全十美的人，也沒有糟糕到一無是處的人。不是你的下屬沒有可稱讚的地方，而是你沒有用心、也沒有用感情去發現他們的可取之處。
這道點心得由管理人員親自烤製給員工。不知道你是否會烤製這道點心？責備“三明治”是如何烤出來的呢？該如何掌握火候呢？
首先，有些材料你必須準備好。下麵是清單：
一顆包容的心
一雙能發現美的眼睛
兩份誇獎或者是一份誇獎，一份期望
責備一份
材料備齊後，並不能保證能做出美味的責備“三明治”，這其中還有許多秘訣。我在這裏可以免費傳授給你：
誇獎要誠實。
李奧納德的雜貨連鎖店有一份內部通訊《史都新聞》曾說，誇獎必須具備兩大特色才行：必須是真心誠意；必須是一種習慣（不隻是習慣）。誠實是誇獎被獎勵者的關鍵，用不誠實的誇獎烤製出來的“三明治”肯定不可口。管理者對員工誇獎時，所誇獎之事必須是真實的、發自內心的。隨意捏造的誇獎之詞，不管它有多麽美麗，遲早都會被識破的，同時還會讓你的下屬心中納悶：“我並沒有在這方麵做得很好，上司卻對我大加表揚，這是什麽意思呢？他是在諷刺我嗎？”這樣的表揚不能起到一絲一毫的作用，相反，隻會比批評還要糟糕。
責備要清楚。
我們在責備下屬時，應該力求精確，泛泛而談隻是讓你白費口舌。我有兩個理由可以解釋這一點：第一個原因是，泛泛而談不能使你的下屬真正明白自己的工作是好是壞；第二個原因是，泛泛的評價也許根本就不能說服你的下屬。我們與其說“比爾，你的這份報告做得太馬虎了，我實在不能接受”，不如說“比爾，你報告中的數據不夠準確，市場分析不夠精確，與真實的市場情況相比還有一定的差距……”。這樣，你的下屬比爾必定會從內心裏接受你的批評。
期望要誠懇。
期望的作用是讓你的下屬知道你對他們有什麽要求，他們該如何做才能獲得獎賞。“麗絲，你最近的工作表現很好，每次都有進步，我很為你高興，相信你一定能給我們部門作出更大的貢獻。”“克裏，你是個很有上進心的年輕人，我希望你下次能做得更好
。”……不要輕視了幾句評價的話，它能讓你的下屬在接受你的批評後依然感覺到溫暖，工作更有**。
如此看來，責備“三明治”並不需要你花太多心思去烘焙。但是，它與其他的責備點心相比，最大的優勢在哪兒呢？
布洛克是一家中型公司的市場部經理，他很喜歡責備“三明治”。有一天，我和他一起參加紐約的一場發布會。途中，我問他：“你覺得責備‘三明治’最大的優點在哪兒？”他沒有馬上回答我，而是反問我：“如果有一次你的秘書因為一份重要文件中的數字打錯了，被你不分青紅皂白地大罵了一頓，你想，她會怎樣想？是想她自己做錯了什麽，還是想你怎麽對待她？”
我仔細想了一下，答道：“我想她會拿起電話，向她的好友述說我是如何可惡的一位上司。”“你說得很對！”布洛克說，“而且當她把注意力放在你如何對待她這件事上時，她自然就不會想到她做錯的事了！”
責備“三明治”使得管理者在處理懲罰這樣棘手的事情時減少了因下屬被激怒而引起的衝突。它的優點就在於，批評者在批評的同時提到了受批評者的長處，這實際上是在替受批評者辯護。員工的能力、為人、工作是否努力等方麵有很多可以肯定的地方。我們如果視而不見，員工可能會覺得不公平，認為自己多方麵的成績或長期的努力沒有得到應有的重視，而隻因為一次失誤就被抓住，並且他很有可能會猜測自己的上司是故意挑他的刺。而批評者首先讚揚員工，就是在避免誤會，表明自己對他的工作的承認，使他知道批評是對具體的事而不是對他這個人的，他自然也就放棄了用辯解來維護自尊心的做法。
三、“我錯了”
查理·畢坎姆告訴我們要勇敢地承認錯誤：“人人都會犯錯，問題是大多數人不肯認錯，總喜歡推諉過錯，惟有能麵對錯誤的人才能成功。”他的觀點與我的觀點不謀而合。我一直都認為不敢承認錯誤的管理者是一個脆弱的人，因為他們不敢麵對事實。脆弱的管理者會把承認錯誤視為有弱點的象征、失敗地承認、不正確的暴露。承認錯誤會使他們覺得很難堪。他們擔心會在下屬、同事以及老板的眼中喪失信用；他們害怕會因此而影響晉升，沒有成績；他們害怕他人會揭露其錯誤，而使他出洋相。
所以脆弱的管理者會不知不覺地掩飾錯誤，而且希望沒有人會發覺。如果有人指控他們做錯了事，他們會死不承認。在掩飾錯誤的時候，這些脆弱的管理者錯過了真正能夠改進的機會。
我知道，在很多公司裏有許多的管理者無所事事，他們整日的工作和興趣就是緊盯著別的員工，隻等著人家犯錯誤，他們就指出錯誤，將其大罵一頓，然後再等下一個機會。
不肯承認錯誤隻是人性的本能而已。當一顆子彈向你飛來時，很自然，你會躲避它，不被它擊中。類似地，我們做錯事後，也會不肯承認錯誤，不僅如此，我們還費盡心思，尋找各種各樣的說辭來為自己的錯誤開脫。但是，至少有一個理由可以說明這樣做隻是吃力不討好：為了尋找開脫錯誤的借口，我們常常絞盡腦汁，但是，不管我們的借口聽起來多麽合理可信，錯誤並不會因為我們的借口而消失，它依然存在，說不定哪一天又冒出來咬我們一口，讓我們痛苦萬分。
最簡單的方法是幹幹脆脆的承認錯誤，從承認錯誤中獲取力量。我至少有兩個理由說明這是一個很好的方法。
第一個理由是，你再也不用為尋找借口抓耳撓腮了。想想看你為了尋找借口而花費的那些時間和精力吧。我認為，隻要這一個理由就足以支持我的觀點了。
第二個理由是，下屬會因此而尊重你。要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實並且值得下屬尊敬。你的誠實首先表現在你要勇於承認自己的錯誤。承認錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強下屬對你的信賴。
不肯承認錯誤的表現除了盡力掩飾錯誤外，還有另一個表現，那就是把責任推到員工身上。這樣的管理者簡直有些可恥。但據我所知，這樣可恥的管理者大有人在。對於這些管理者，我隻能說一句：不要把責任推到員工的頭上。其理由很明顯：
員工隻能對15%的問題負責，另外85%應該歸咎於製度，也就是管理階層的責任。員工之所以會犯錯，那是因為你對員工的培訓工作有問題，你沒有指導好你的員工。員工是通過公司的一套嚴格的雇用程序而進入到公司的，而且如果你是一個負責的上司的話，你很有可能還在麵試的最後一關對你要雇用的這名員工進行了麵試。那麽，接下來，我要說的是：管理階層製定的招聘製度是否可靠？你的眼光是否精準呢？
你的手下經常是你提拔上來的。那麽，在考慮提拔時，你是不是也犯了錯呢？你有沒有從自己的利益出發，而不是從公司的利益出發呢？你識人的眼光是不是也有問題？優秀的管理者犯的錯誤可能很多，但他之所以成為一個優秀的管理者，關鍵就在於承認錯誤。
邁克爾·戴爾憑借直銷方式在個人計算機行業掀起了一場革命，借助這一模式，戴爾公司不但保持了經營上的低成本，而且創造了極高的顧客滿意度。盡管該模式始創於19年前，但戴爾至今仍然遙遙領先於競爭對手。這得歸功於戴爾的管理原則：直截了當並不僅僅是一種商業模式，而且也是一種處世態度。安德魯·伯羅斯告訴我們這樣一些事實：這位首席執行官在講話時從不裝腔作勢，他的員工也是如此。他們可以對任何問題提出質詢，甚至責難他們的老板。在這條原則麵前人人平等。在進行年度總評時，員工抱怨戴爾過於冷淡，為此戴爾向眾人承諾，今後他將更多地表達自己的感情。
戴爾堅持認為，高度的責任感至關重要。他說：“在戴爾公司你絕不會聽到諸如‘我家的狗咬壞了我的家庭作業’這樣的推諉之詞。”管理人員必須立即承認錯誤，坦然麵對錯誤，絕不能搪塞推諉。戴爾在每個季度的總結會上都會毫不留情地指出存在的問題，這讓與會者感到筋疲力盡，因此公司的高管人員都很清楚，自己最好在下一次開會前解決好所有的問題。
戴爾的管理原則與西點軍校的規則相似。在這所學校裏有一個久遠的傳統，學生遇到軍官問話時，隻能有四種回答：“報告長官，是！”“報告長官，不是！”“報告長官，不知道！”“報告長官，沒有任何借口！”除此之外，不能多說一個字。做錯了事，不要試圖為自己辯解，給自己尋找理由。因為軍官看重的是結果，他根本不會聽你長篇大論的解釋。憑借這一點，西點軍校不僅培養了一批批優秀的軍事人才，也培養出了無數商界的精英。當你試圖掩飾錯誤時，不妨學學戴爾——不找借口，承認錯誤。因為對錯誤而言是不存在任何借口的，存在的隻是解決之道。
四、“你對了”
“你對了”的法則是指稱讚下屬做對了的事情，說得更明白點，就是要注意員工做對之處，並讓他們感覺到自己做對了。“詹森，上回我們辦的那次展覽很成功，對吧？”“是的，來參觀的人數比預期多了一倍。可是為什麽我們的主管對此隻字不提呢？”“我也覺得奇怪。雖然他一向對工作要求很高，可是我們做得很出色，無論如何他總應該有所表示才對。”
你是不是和他們口中的主管有些相似呢？如果是，那麽你就需要盡快行動，采取補救措施。為什麽呢？原因很簡單。如果你的下屬出色地完成了工作，而作為主管的你卻從來不注意，他們很快就覺得沒有必要如此努力。更為重要的是，你的下屬開始認為你攬走了他們的全部功勞。他們可能會想：“我的主管對我上次的出色表現隻字未提，他怎麽可能會向他的上司反映我的成績呢？”
位於華盛頓的一家旅館的經理就深諳“你對了”的法則。下麵就是發生在這家旅館的一件事。資深經理人霍姆得來到了位於華盛頓的這家旅館。他直接走向櫃台。在他辦理登記時，服務員對他說：“對我們來說，顧客是非常重要的。我不知道您是否可以在停留期間幫我們一個忙？”
霍姆得說：“當然。要我做什麽？”
“我們希望您把這本讚美券帶在身邊。每當您認為我們的服務令您滿意時，請您撕下一張讚美券，在背後寫下令您滿意的服務事項和服務人員的姓名，然後把它送到經理的辦公室。”
霍姆得微笑著說：“如此一來，所有的顧客都在挑出你們做對的事。”
服務員微笑著說：“祝您今晚過得愉快。”
吃過晚飯，霍姆得直接回房休息。他對旅館所有員工的良好服務態度感到驚訝。他已經用掉了三張讚美券，一張給巡房員，一張給了女侍，另一張則給了領班。“挑出員工做對的事”已經使他對這家旅館深有好感；讚美券的設置，使得他這位顧客覺得自己的責任不是抱怨而是讚美了。
第二天早上，霍姆得收拾行李下樓吃早餐，然後到櫃台退房結賬。在他離開旅館時，想順便把讚美券投入旅館經理的辦公室中，經理剛好也在那裏。
於是，他把讚美券交給經理，同時說道：“我想你的讚美製度確實是一個好構想。那麽這個製度是否已經產生實際的成效了呢？”
旅館經理回答說：“雖然我們的讚美製度實施不到五個月，但是員工缺勤率和人事流動率已經顯著下降。我們的員工現在恨不得提早來上班，他們急於知道他們做對的事情是否被挑出來了。而且，我們對獲得讚美券的員工並不給予任何金錢報酬，隻是拍拍他們的肩膀，讚美他們事情做得很好而已。”
霍姆得好奇地問：“你是否認為這個製度也會改變顧客的態度呢？”
旅館經理答道：“一定會的！顧客給我們打的分數已經有了顯著的提高。我們要求顧客就價值、成本、外觀、服務、親切等項目，給我們評定ABCDE五個等級。在實施讚美製度之後，填評分表的顧客有90％把我們評為A或B；更重要的是，現在評分表的回收率大約是以前的三倍。”
霍姆得說：“這麽說來，讚美製度對你、對顧客以及對員工都有莫大的收益了。”
旅館經理說道：“是的，這是一種報酬極佳的投資，值得去做。”
霍姆得在和旅館經理握手道別時笑著說：“在你們這裏住上一夜同樣讓我獲益良多。”
不僅僅在旅館的管理上，“你對了”的法則威力無窮，對於其他任何類型的公司，這一法則都會帶來很多好處。
偉大的心理學家詹姆斯說：“人性中最深層的本質便是渴望得到別人的欣賞。”《聖經》也告訴我們：“你們總要彼此鼓勵，彼此建造。”勒貝武夫在其著作《世上最重要的管理原理》中告訴我們，每個人真正想從工作中獲得的，就是肯定和獎勵。所以，世上最重要的管理原則就是“能得到獎勵就做得好”。而欣賞是對一個人最重要的獎勵。
《獎勵員工的1001種做法》的作者尼爾森也曾談到欣賞：
每個人都希望得到別人的欣賞。可是如今有多少經理人，把“欣賞別人”當成是他們的工作之一呢？這應該是他們的一大職責。當今時代對員工的要求比以前多，協助他們的資源和支持卻比以前少。預算很緊，薪水凍結；經理人太忙，距部屬太遠，未注意到部屬做了超量的工作，更別提感謝部屬了。科技由麵對電腦終端機，取代了人與人（部屬和主管）麵對麵的溝通。這些科技卻出現在一般人希望從生活中尋找更多意義——特別是工作意義的時代。
這種情況中的一大難題就是，最能激勵人心的事卻沒有多少人去做（其實隻需要一點時間和一些體貼的心思，就可以著手了）。在葛拉翰博士最近針對1500名員工進行的一項研究中發現，67項促使員工努力工作的動力中，排名第一的是主管對部屬的親自嘉許，排名第二的是主管親自寫的嘉許短箋。所以，你若是能夠多給員工嘉許，他們會以千萬種方法回報。甚至對最平常的小事也應注意並且及時讚賞。聰明的領導者應當這樣做，而且不應隻表揚一次就萬事大吉。如果有人工作幹得不錯，就不斷地表揚，因為大多數人渴求稱讚的心理是永不滿足的。
接電話是一項很簡單的工作，可是長期地保持禮貌和內心卻難能可貴。如果你的哪一位下屬做到了這一點，你是否也應該有所表示呢？
表揚要具體及時。“克爾，你這項工作做得很出色，他們對你提前一周完成任務感到不可思議。你的工作表現使我感到榮幸，我很欣賞。”瞧，就是這樣一些具體的表揚，便可使你的下屬們受到極大的鼓舞。
不要等到正式認可下來後才惜言如金地給予讚賞。留意出色的表現，在部門內當場就給予肯定。在大家喝咖啡的時間，來一句簡單的總結語：嗨，我想大家可以慶祝一下剛完成的工作。一句話，就可收到意想不到的效果。美是用你的眼睛去發現的，而對員工值得稱讚的地方不僅要用眼睛去發現，更要用你的心去發現，並用你的嘴把它說出來，讓你的員工用他們的耳朵接收到你對他們的稱讚，並從心裏接受，繼而化做雙手的行動。
五、錯比對有用
我們生活的經曆常常告訴我們，不要犯錯，正確地做事。但是，現實是，一個人做得越多，犯錯的次數就越多。不做事就不會犯錯，因為錯的對象都不存在了。由於認為錯誤是一件令人羞恥和難堪的事，我們經常陷入“寧可不做，千萬別錯”的退縮中。而我卻認為，錯誤遠遠比正確要有價值，原因是：
◆錯誤比正確更引人注目，更容易被注意到
當我們一直都是按正確的方式做事的時候，如果出現了錯誤，那麽這個錯誤就會像從X星球上來的外星人一樣，變得異常突出。白化病人常常會備受人們的矚目。我們經常也會有這樣的經驗，當有人問我們，為什麽這樣做是正確的時候，我們常常會感到茫然失措，絞盡腦汁也想不出一個合理的原因來。然而，當有人問我們為什麽那樣做是錯誤的時候，我們卻可以口若懸河地把錯誤的原因一一舉出來，一點也不費勁。為什麽會有這樣的差別？錯誤的原因比較容易找到，而正確的原因卻往往很難說得清楚。
引人注目的事物有它們的優勢。當下有一個熱門的詞兒，即“眼球經濟”，經常被經濟學家提起，但它更經常的是被公司裏的管理者或大學商學院的教授們提起。“眼球經濟”說的就是引人注目的事物的優勢。我們還是以前麵所提到的外星人為例吧。當外星人出現在地球上後，除了感到好奇之外，人們理所當然的想法就是仔細觀察他們，研究他們的身體結構，分析他們為什麽會出現在地球上，猜測他們為什麽會出現在地球上，他們是怎麽到達地球上的。緊接著的是采取行動，進行研究調查。經過這樣一番研究調查，所有的疑問都會最終得到解決。在公司的管理中，錯誤就像地球上的外星人一樣，也會在人們經過一番調查研究後，最後得以解決，並使人們獲得一些非常有用的經驗教訓。
正確隻能告訴我們過去是怎樣成功的，錯誤卻能告訴我們未來怎樣避免錯誤為什麽我們常見的是從失敗走向成功，而很少見到從成功走向持續成功的例子呢？成功是錯誤的累加，但也不能把錯誤當成習慣或者是借口。
對於一些電腦生產企業來說，戴爾公司（當然包括它的創始人戴爾）簡直就是一個噩夢。當你問戴爾他有什麽經營訣竅時，他會告訴你：成功不比錯誤要有用。他從來不擺慶功宴。按照戴爾的說法，慶功將會助長自滿情緒。有人曾提議在公司的大廳中陳列公司的知名產品，戴爾拒絕了這份提議，他認為“博物館關注的隻是過去”。公司經理取得成功後，隻需用一封簡短的電子郵件作出必要的評述或者適當表揚即可。這位創始人的座右銘是：“用十億分之一秒的時間來慶賀，隨後便開始新的工作。”
◆錯誤是創新的來源
在快速變遷的商業環境裏，企業若想用過去的方法延續成功，注定將麵臨失敗。采用創新的方式，即便不能確保未來一定會成功，但至少擁有成功的幾率。而很多創新，就是從失敗的經驗中獲得的。
沒有錯誤，就不會出現另一種模式或方法。不經過錯誤，就不會在自己的種種錯誤中產生奇跡。若一味地照先入為主的思想一直正確地走下去，最後的結果是無路可走。我們可以舉一個例子來說明這一點。
從甲地去乙地，有一條所有人都認為正確的路，人們每天都循著那條路從甲地到達乙地。如果人們一直都循著那條正確的路走下去會發生什麽事呢？什麽也不會發生，到達乙地的路永遠也隻有那惟一的一條。但是如果有一天，一個人一不小心在一個岔路口上走錯了路，又會發生什麽事呢？為了到達乙地，他會盡量走出一條新路來，於是，又一條路出現了，而且很有可能比原來的那條路要更為方便。走對了，隻是沿著大多數人都習以為常的路走下去；走錯了，卻有可能開辟出另一條新的道路出來。
很多的創新是直接來自於以往的錯誤。沒有錯誤便不會出現創新。如果你不想你的公司因為缺乏創新而被時代淘汰的話，不妨反思一下：我是不是無法忍受錯誤？如果是的話，趕緊把這個習慣去掉吧。
◆錯誤是成功之母
“失敗是成功之母”，我們的成功不是從天上掉下來，而是從失敗中來、從創新中來的。在美國的3M公司有一句著名的格言：“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻。”“青蛙”意味著失敗，但失敗往往是成功的開始。
當然，寬容失敗並不是放任自流、為所欲為，而是激發員工們的挑戰精神和戰勝困難的勇氣。失敗是一本大書，不管你現在是或曾經是失敗者或成功者，你都讀一讀這本書，研究失敗者為什麽會失敗，你也就找到了怎樣才能成功的竅門。隻有那些經得起失敗，能從失敗中奮起的人才能獲得成功。等等，錯誤就一定是錯誤嗎
凡事不能一概而論。當美國是灼灼白日時，你不能就此下結論說世界正處於白天，因為此時的亞洲正是暗暗黑夜。
同樣的道理，由於事物的多麵性，你認為正確的，他人可能認為是謬誤。世界上沒有絕對正確的東西，陽光的背麵是黑暗，管理中任何事情都可以引發正方與反方之爭。
六、學會傾聽
很多人以為有用和權威性的發言別人才會聽。這種想法使得許多經理在發言時總是很大聲、很有力。漸漸地，他們開始依戀他們自己的聲音，認為他們已經到達了預想的境界，於是他們任意地重複自己的話語，說他們偏愛的笑話，並且不受任何懲罰地打斷下屬的話。
事實上，對於現在作為管理人員的你，聽的能力甚至比以前還重要。觀察別人和從他們的語言中提取有價值信息的能力將有助於你說服他們接受你的意見。而假如你在疲憊和精力分散的時候也很樂意關注他們的話，將會幫助你建立起下屬對你的信任。還有，如果你能分辨出所聽到的話的實質，而不僅僅從表麵上理解其意義的話，也許會避免很多誤會。
◆多聽少說
上帝給了我們兩隻耳朵和一張嘴，就是為了讓我們多聽少說。大多數人一生中有70％～80％的時間都在從事某種形式的溝通、寫作、說話或傾聽。我們很多人都曾經上過教人如何寫作、閱讀、說話的課程，這些課程可以在中學、專科和大學中找到。但在學校、企業環境中都找不到正式訓練傾聽的課程，而“傾聽”無疑是溝通過程中最重要的技巧。
懂得如何傾聽的人最有可能做對事情、取悅上司、贏得友誼，並且把握別人錯過的機會。傾聽對傳奇人物約翰·洛克菲勒非常管用，有一次他說：“我們的政策一直都是：內心地傾聽和開誠布公地討論，直到最後一點證據都攤在桌上才嚐試達成結論。”洛克菲勒以謹慎著稱，而且似乎經常很慢作決定，他拒絕倉促下決定。他的座右銘是“讓別人說吧”。你必須多練習一下高爾夫球，才能在分數上看出些微的差異。但是，一點點的傾聽練習就可以創造驚人的結果。假如你注意聽上司要求你做的事，就增加了做對的機會，而且不必再重做；如果你注意聽別人告訴你的方向，就比較不會走錯路；如果你注意傾聽顧客真正的需求，就可以避免浪費時間、金錢在他們不要以及不會買的東西上。
吉恩·鄧沃迪在喬治亞州的麥肯市擁有一家成功的建築公司。當我問他最擅長的是什麽時，他回答：“傾聽。”他解釋說：“我不是很有創意的人，但我在這裏工作的兒子還有幾個職員都很有創意，我所擅長的是聆聽。你知道有時候客戶和營造商會為了一些事情起爭執，而因為我可以聽到他們雙方所說的活，我經常可以找到共同點。”這就是善於傾聽的人所擁有的優勢。
惠普公司的創始人之一大衛·帕卡德發明了所謂的“惠普之道”，他要求他的經理與管理者做的第一件事情就是：先去傾聽，然後去理解。這正是我們想要的。
◆聽的藝術
多給別人耳朵，少給聲音。——波羅尼斯（《哈姆雷特》劇中人物）我們從學校學習讀、寫、說，但我們從未學習如何傾聽。傾聽也許是所有溝通技巧中最被忽視的部分。
你可以根據下麵提到的幾點對你的溝通方式進行檢驗：
與其說我是一個聆聽者，不如說我是一個發言者；當我情緒非常激動時，我發現我很難聽得進去別人的話；我經常發現自己在假裝聽別人說話，而其實我在想其他的事情；我總是在需要考慮接下來說什麽的時候，才盡力去聽別人的發言；；當我必須聽一個說話含糊不清的人講話時，我的思想立刻就飛走了；我常常打斷那些不斷重複的人的話。
你所看到的上麵的每一種情況都暗示了一個潛在的錯誤。傾聽是一種技巧，這種技巧的第一信條，就是給予對方全然的注意。
給予對方全然的注意當有人來到你的辦公室和你交談時，不要讓任何事務打斷你的注意。如果你是處在擁擠的房間內和人說話，也盡量摒除其他事務的幹擾，讓對方覺得你們是惟一的在場者。
真正地給予對方全然的注意的要點是：直視對方，即使是有一隻猩猩進來，或許也不會注意到。我清楚地記得有一次我是如何地被觸怒。那時我正和我們的一位業務經理共進午餐，每次有漂亮的女侍走過，他的眼睛總緊盯著她看。我覺得受到侮辱，並不由自主地想道：“那位女侍的腿顯然比我對他說的話重要，他根本沒聽到我說的話，他根本不關心我！”所以你必須注意對方，這樣才能聽到對方告訴你的話。假如不全神貫注，我們就會心不在焉。
◆認真對待牢騷
你也許會感到奇怪：人們為什麽總是有那麽多牢騷？不要害怕人們的牢騷會給你帶來麻煩。你需要做的隻是洗耳恭聽而已。不要皺眉，也不要反駁，你隻需要認真地聽，偶爾說上一句：“哦，是這麽一回事……”十有八九，對你發牢騷的人會在一吐為快之後心滿意足，高高興興地離開你的房間。
我聽過許多根本不需要我提供解答的問題。我通常隻是借著傾聽，讓那些受到委屈的人有機會傾訴，這就解決了一大半問題。隻要聽得夠久，對方總會找出適當的解答。
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裏的公司或老板要成功得多。這就是所謂的牢騷效應。
請記住：牢騷不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
運用肢體語言的技巧我曾給一位經理提到過改善他的肢體語言的建議，以便他的下屬感覺自己發言時沒有被上司忽略掉。他是一個易於走神和隻能保持短時間注意力的人。觀察過他的行為以後，我提出了
以下三點建議：
麵朝講話者。每當聆聽別人講話時，他總是稍微轉身，使自己的側麵對著講話者。所以，從他這個姿勢下屬會認為他在某種程度上反對他們的建議，他感到厭煩，或者反應冷淡。眼睛對著眼睛。他以為自己在聽人說話時保持了很大程度的眼睛接觸，但事實上，當我與他交流時，他一直保持眼睛接觸的是我的前額，這使得我忍不住以為自己的額頭突然長了一個小瘤子出來，以至於他的興趣如此之大。因此，我就對他說：“你可以降低一下你的視力關注點，這樣我們雙方便可以眼睛對著眼睛了。”
手裏不要玩東西。同很多年輕人一樣，他也很喜歡玩自己的筆。當別人說話時，他總是不經意地輕彈它、敲它，有時候還在桌子上來回地滾動自己的筆。
◆從傾聽中發現機會
對管理者來說，往往是：聽的能力比說的能力要重要。
許多公司雖然有機會聽取他們業務人員的意見，但是往往沒有好好利用。有一次，一家十分成功的人壽保險公司的代理商告訴我，他的公司完全忽視地方代理商所提供的意見。“我不會再費心提任何建議了，”他告訴我，“因為他們根本不重視我或其他代理商的意見。每次我提出一個有關交易的想法時，我們公司的行銷人員就會說：‘你隻需注意銷售，公司的交易辦法讓我們來操心吧。我們有各種專家來設定策略，所以你不用浪費時間思考這個問題。你專心做自己的事，也讓我們專心做我們的工作。’”這家保險公司的短視不僅使它喪失了聆聽好建議的機會，同時也傷害了業務部門的士氣。
我崇拜的企業家玫琳凱·艾施非常注意從傾聽員工的意見中獲益。她說：“借著傾聽員工的意見，我們得以發展出顧客真正需要的產品。因此，我們的產品發展和其他沒有此種回饋的化妝品不太一樣。例如，我門假設一家化妝品公司決定製造一種新的眼線筆。當他們製造出來之後，就把它拿給行銷人員說：‘試試看能不能賣掉。’於是他們開始打電視廣告，在百貨公司作昂貴的展示等等。他們的做法是企圖在商品出廠後，製造出一個需求市場。而我們則不是如此，我們是先知道顧客需要什麽，再從事生產。我們的業務部門會告訴我們‘顧客想要這種尺寸的小粉餅’，‘顧客想要這種顏色’，‘顧客想要有如此用途的唇筆’等等。知道這些需求後，我們的研究發展部門再推出顧客所需要的產品。所以，當我們推出一種新的防水睫毛油時，它可以滿足顧客早先向業務人員表示的需要。
“‘但是，我們沒有機構可接受業務代表們的建議。’有時我會聽到別家公司的主管作此辯說。如果一家擁有20萬名美容顧問的公司都能做到，我想其他公司也應該能夠做到才對——隻要管理階層真心想做。據我所知，有一位全國性的業務經理，每星期至少給手下的35位業務代表各打一次電話。所以盡管他未親自接聽顧客的電話，但經常和他的業務人員溝通，使他能夠趕得上他那一行的步調。另一位手下有40位業務代表的經理，則是每周不限定對象地打25次電話給他的部屬。‘情況如何？’他以很友善的方式詢問他們，‘我能為你做什麽嗎？如果有什麽問題，盡管提出來。’他表達得很清楚，盡管再忙，他總是會抽空聽取他們的意見——如果他實在沒空，在入睡之前，他也會抽空回個電話給他的業務代表。”不能聽取部屬的意見，是管理人員重大的疏忽。
幸運的是，一旦你了解傾聽的重要性，要練習一點也不困難。你的部屬會自動讓你知道周圍的事情--如果他們知道你會聽的話。