第十一章：簡單管理法宣言
勇敢的人吹響了向巨人挑戰的號角：一整套兩個多世紀之前擬定的原則在19世紀和20世紀的歲月裏對美國企業的結構、管理和實績起到了塑造定型的作用，我們說，現在應該是淘汰那些原則的時候了。
一、自我測試
在你開始閱讀本書之前，我建議你先自我測試一下。下麵有四個問題，請選擇一個你認為最恰當的選項。這四道題的每一個選項都有一個相應的分值，你可以在這四道題後麵找到它們。
問題1：
你同你的母親、妻子和兒子一起乘著汽艇出海遊玩。但是，很不湊巧的是，一個大浪打來，你的母親、妻子和兒子同時落水。那麽，你會先救誰？
（a）母親。因為在三個人當中，母親今生今世隻有一個，而我還可以再娶一個妻子，也可以再生一個兒子。
（b）妻子。因為有了妻子便會有兒子。而母親已近人生之途的盡頭，死也無憾。
（c）兒子。因為兒子年齡最小，還沒有體驗人生，而母親和妻子則已經享受過人生的樂趣了。
（d）上麵三個選項都不是。
問題2：
如果你的一位下屬身上總是散發出一股令人不愉快的異味，與他共事的幾位員工向你抱怨此事，你會如何處理呢？
（a）私下裏把他叫到一邊，告訴他問題所在，並令他作出改變；
（b）把這個有點棘手的問題留給人力資源部門去解決；
（c）分發一些有關“著裝禮儀”、“個人衛生習慣”等方麵的用詞比較模糊的備忘錄，讓這位下屬有所覺悟；
（d）辦法（c）如果行不通的話，讓人力資源部門製定一份有關著裝禮儀的製定，用這個辦法來解決類似問題。
問題3：
有人對你說：“你還是來參加會議吧，萬一你的意見有用呢？”這時你會怎麽做？
（a）無論如何都去，因為工作的要求就是這樣。
（b）無論如何都去，但是會帶上文件夾，這樣就可順便完成一些必要的工作。
（c）拒絕參加會議。因為如果他們不告訴我會議的目的以及你的參加會起到什麽樣的作用，去參加會議根本是毫無意義。
（d）要看是誰讓我去參加會議了。上司讓我參加與同事讓我參加是截然不同的。如果是前者，我會去；如是後者，則以（c）中的理由拒絕。
問題4：
在下列處理文件框的做法中，你覺得哪種是最佳的？
（a）每天瀏覽一遍，僅僅處理那些需要優先考慮的事情，然後每個月清理一次文件框；
（b）每天瀏覽一遍，僅僅處理那些需要優先考慮的事情，然後每星期處理一次文件框；
（c）每天清理一遍文件框；
（d）讓文件堆在那裏，每個月清理一次。重要的事情肯定會自己顯露出來的。
請給你自己算一下總分：
問題1：
如果你選擇的是前三個選項的話，很可惜，你隻能得到0分，因為你的思維太複雜。
如果你選擇的是（d）我最起碼也得給你1分——哦，稍等，我還有可能給你加分。想一想你為什麽
要選（d）如果你的想法是“先救離自己最近的人”的話，恭喜你，你擁有簡單思維，我再給你加3分。
問題2：
如果你選擇（a），恭喜你，你能得到5分，因為問題馬上就可以解決，不用經過重重“手續”。你也許覺得這種方法太過直接了一點，但是，直接與否並不重要，關鍵是能簡單地解決問題。
如果你選擇了（b），很可惜，你隻能獲得1分。這種方法也許能解決問題，但是現在它已經牽扯進兩個人了，並且不知道還要花多少時間來讓這個使人覺得不舒服的家夥作出改變。
如果你選擇了（c），你會得到2分。這也可能解決問題，但它花費的時間會比較長一點，至少要用一個小時的時間，因為你要準備一些巧妙的說辭。
如果你選擇了（d），你做事確實是夠認真的了。但非常遺憾，你還得認認真真地把我們這本書從頭到尾讀一遍。
問題3：
如果你選擇了（a），很可惜，你的得分是0。如此浪費時間，根本就不值得給你任何分數。
如果你選擇了（b），鑒於你比（a）中的表現要好一點，你可以得到1分。但也就限於1分，這已經很仁厚了。
如果你選擇了（c），我會非常樂意地給你5分。僅從這一點看的話，你還算是一個懂得區分事情的重要性的人。
如果你選擇了（d），你同樣可以得到5分。
問題4：
如果你選擇了（a），這是我非常喜歡的處理方法。把重要的事情處理掉，其餘的完全可以置之不理。
如果你選擇了（b），你可以得到4分。但是我認為還是上麵的那種做法更好。
如果你選擇了（c），我可以勉強給你1分的，但是我覺得這是一個比較糟糕的做法，因為你把大量寶貴的時間都浪費在一些瑣碎的事情上麵了。
如果你選擇了（d），你可以得到你該得到的1分。我非常佩服你的勇氣、樂觀、自信的態度以及過人的膽識。但是，這樣下去你遲早會陷入極大的困境——即使你的文件框一直是空的。
把你所得的分數加起來，看你總共得了多少分？
15～20分：要得高分並不難，正如你所知道的那樣，世界本來就是非常簡單的；
8～14分：如果你沒有得高分的話，我就有些擔心了。你會不會為自己的管理工作感到焦慮？壓力重得你快透不過氣了？有很多的瑣事在煩擾你？好好看看這本書吧。
8分以下：總的說來，你還是處於複雜思維階段。在你的腦中，所有的事糾結在一起，簡直就是一團糟。無論多麽忙，你都得把這本書仔細讀上一遍甚至三四遍。
看到第三種情況（8分以下）時，我不禁想到了另一個同樣有趣的有獎征答題。在一個充氣不足、開始下降的熱氣球上載著三位科學家：一位是環保專家，他能解決環境汙染問題；一位是原子專家，他能有效防止全球性核戰爭；另一位是糧食專家，他能解決未來人類100億人口的吃飯問題。現在必須丟出一個人以減輕氣球負荷，方能保證另兩位科學家的安全，那麽，你認為應該拋出哪一位？很多人說出了自己的選擇。但是，獲最高獎的卻是一位僅僅６歲的小孩子，他的答案是：丟出最胖的科學家！這是最簡單、最有效的方法。這個故事讓我不得不說一句：請學習簡單的智慧吧！
事情本來再簡單不過，它們往往不會比造火箭更難。但是，為什麽人們常常會把事情弄得那麽複雜呢？我們不知道其中的原因。但是，英國曆史學家諾思科特·帕金森以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是為了填滿完成工作所剩的多餘時間。”再沒有比這個結論更精確的觀察了。當我們穿過複雜的重重迷霧時，你是否發現了簡單的曙光？的確，簡單就是和諧，就是統一，是一條永恒不變的自然道理。最簡單的也就是最好的。
二、簡單的感念
許多人認為，變複雜為簡單僅僅意味著把信息扔給別人，但這樣做往往使問題複雜化。
使事情簡單化並不意味著更大的工作量，而是要求采取不同的途徑工作。你的部下正尋求激發想像力的想法和工具，在秩序和變化之間掌握平衡。這不正是你孜孜以求的嗎？
在開始考慮簡單之前，你的工作已經複雜了。領導藝術大師沃倫·班尼斯說過，領導的任務是激發團隊的創造性行為。簡單僅僅是工作中自我維持的反饋。簡單化使責任、信任、自由、管理與控製都一目了然；使每個人更多地自主決策——即使世界仍創造著無盡的選擇。
不要過於天真，簡單是一項法則。本書要求你、我和我們為之效力的公司走出決策的幼稚階段。如果我們能夠完成這場轉變，每個人都能夠聰明地進行管理工作。因為，腦力勞動是從我們組織、了解和理解一切要求注意的東西開始的。
簡單要求我們改變遊戲規則，走出管理的那一套邏輯，因為它讓我們走進萬劫不複的絕境。你需要做的是從人性出發。無論你願不願意承認，人性的威力無窮：人性總是控製一切。這一點，你無法抗拒。
三、事情不會比造火箭複雜
事情的難易程度是由人們對待它的態度決定的。“世界太複雜了！”這樣的抱怨不會比美國的約翰或瑪麗少。十有八九，接下來的一句話會是：“簡直不知道該怎麽麵對！”
我也承認，生活中有很多事情都不簡單，比如說把宇航員送到月球上去，或是打撈泰坦尼克號。它們可能是複雜的工程學、數學、火箭學、計算機科學以及其他各門科學相互結合的成果。但是，美國國家航空及太空總署中的大部分人都不是飛行指導專家，而且我們所做的事情（當然包括管理工作）也絕不屬於科學範疇。我一直認為，科技（實際上我更想說的是“社會”）越發達，世界就越複雜。就拿科學技術來說吧，現代科技除了給我們帶來方便，更多的是使我們的工作和生活變得複雜化。我首先想到的就是電腦軟件。我們所見的大部分電腦軟件的設計都很糟糕。
在《被收容者經營收容院》一書中，作者寫道：“大部分的軟件推銷商不懂得該如何使他們的程序用起來更簡便。但他們絕對會在如何添加一些特色功能上下工夫。”手機的設計也如此。有些功能你可能一輩子也用不上，並且可能自始至終都沒弄明白那些功能是用來幹什麽的，但是，你卻不得不為那些功能多付一些鈔票。
四、帕金森定理
最忙的人最能找出時間。英國曆史學家諾思科特·帕金森以這句諺語作試驗，分析為何大型組織會變得大而無當、毫無生氣。帕金森擬出了一個定律：“事情增加是為了填滿完成工作所剩的多餘時間。”這定律解釋了為什麽一個機構的組織常會超過實際需要，以及個人效率降低的原因，即他們給了一個計劃太多的時間。
在一小段草稿裏，帕金森描述一位老太太花上一整天的時間寄一張明信片給她的侄女花一個小時找那張明信片，一個小時找眼鏡，半小時查地址，一個半小時寫明信片，20分鍾則是用來想到下一條街去寄信時是不是要帶把傘。一個人隻需要3分鍾時間就能幹完的事情，卻讓另一個人花了一整天來猶豫不決、擔心、操勞，而且疲累不堪帕金森的結論是：“一份工作所需要的資源與工作本身並沒有太大的關係，一件事情被膨脹出來的重要性和複雜性，與完成這件事怕花的時間成正比。”你以為給自己很多很多的時間完成一件事就可以改善工作的品質，但實際情況並非如此。時間太多反而使你懶散、缺乏原動力、效率低，可能還會大幅度降低效力。
有一次我聽到一位兒童心理學家報告一位學生平均成績無法維持在C的個案：這個孩子原來隻修最少學分的課，她的父母親很驚訝地聽到心理學家竟建議這個學生多修一些課，而不是少修一些。結果出乎學生本人和家長的意料，學生所有課程的成績不降反升。事實上，這個學生要做的就是如何提高學習效率、打起精神十多年前，有人這樣預言：“幾年後，我們將悠閑得無事可做。”提出這種觀點的人認為，當節約勞動力的機器設備將人們從乏味的日常勞動中解放出來後，我們所關心的問題將是“如何去休閑”。可笑的是，你今天再也聽不到這樣的說法了。如果他們當時知道帕金森的這一條定律的話，就不會說出那樣的話了。想想，住在市區的一對夫婦，他們每天天沒亮就起床，然後洗漱，喂孩子，再把他們一個個地送到學校或者幼兒園去，然後駕車行駛在擁擠的公路上去上班，每天工作八個小時（當然不會比這更少），最後在晚上把早晨做過的事倒過來重複一遍。
你也許還記得20世紀80年代流行過的“無紙辦公”這一概念，就是說，如果你給了人們電腦、軟盤、打印機、複印機等設備，文件櫃和紙張就會消失，所有的這一切都會在網上獲得。簡單地想一下，就會發現這個想法的荒謬之處。如果人們擁有了利用電腦、網絡、打印機和複印機來產生和傳遞大量紙張的能力，他們會怎麽辦呢？當然是把這種能力大肆發揮。
在交通方麵我們也會發現同樣的現象。我們總是埋怨美國交通的擁擠，於是政府就修建更多的道路。交通是否變得順暢了？當然不。帕金森定律告訴我們：人們會駕駛更多的汽車來填滿每一條公路，不管道路如何擴建，交通永遠都是擁擠的——除非汽車製造商停止生產汽車。
五、簡單就是力量
生活已經夠麻煩了，但還是有許多人不怕麻煩，給自己設置各種各樣的“圈套”。他們和這些複雜的問題不斷地進行鬥爭，並且依據一些最新的管理理論、用一些含混的方法來解決這些問題，其實根本沒有必要這樣做。最簡單的方法就是最好的方法。
1994年2月，美國國家銀行發展部的主管吉姆·沙利和約翰·哈裏斯召集下屬開會，會議的議題是改善領導層、員工和客戶之間的溝通與聯係，使美國國家銀行成為世界上最大的銀行之一。
為期兩天的會議結束之際，牆上掛滿草案圖解和靈機一動的新主意。總結的時刻到了，約翰拿著記錄本站了起來——請大家充分想像這幅圖景：約翰與20世紀70年代一部電視劇中的人物麥克勞德——一位從新墨西哥移民的美國陸軍上將——相似，約翰探索問題的清晰風格暗示了他有深入解決問題的能力。
“我們要說的就是這些，”約翰舉著記錄本說，“簡單就是力量。”他寫下這幾個紅色大字結束了自己的總結。
當讀到這段文字時，約翰寫下的這六個字使我振奮；更重要的是，它迫使我思考當時普遍流行的智慧對今天還有多大的影響力。培根爵士曾經寫下了“知識就是力量”，這句話本身就很有力量，400年來，為人們普遍信奉。遺憾的是，這句話已經跟不上時代的潮流了。我們的時代與培根爵士所處的時代以及後來的幾百年都已經大不一樣了。這是個不斷創新、信息爆炸的時代，隻有當你知道如何運用
在你做任何事情之前，請樹立這樣一個信念：簡單就是力量擁有這種力量並非易事，我們需要改變一些習慣。從人們的需要開始。如果你是一位管，你就得知道，如果公司提供的工具、過程和信息是基於員工的需要，員工相信公司的基礎
設施會幫助自己更順利地工作。明智的公司決策者會把員工和顧客希望解決的問題放在第一位，然後再解決其他問題。簡單，與其他理念一樣，都是推動事業成功的力量；不同之處在於，如果想創造簡單的工作方式，就不能圍著雞毛蒜皮的瑣事大跳踢踏舞。我發現，使每件事情井井有條真是太難了，難得超乎想像。如果你正在閱讀本書，你就能體會到這一點：簡單可能是你從不希望碰到卻又必須接受的挑戰。
1994年，現代管理學之父彼得·德魯克洞悉大眾的集體思考與決定後，決定迎接這一挑戰。他說：“腦力勞動的生產率盡管很低，但會對知識社會的經濟構成挑戰。”正如他常做的那樣，德魯克隨後作了進一步闡述。1998年，他宣稱“下一場信息革命提出的問題是：什麽是信息？信息的目的是什麽？有了信息的幫助，重新界定任務的速度更快了，企業改革的步伐更快了。”簡單是一場信息革命，其任務是使複雜的事情簡單明了，創造適當的指令。這種指令鼓勵改革、試驗、思想產生、革新和學習。這種指令來源於創造條理化的訓練。簡單絕不意味著單純。人們經常把簡單和單純混為一談。殊不知差之毫厘，謬以千裏。簡單是一種行之有效的思維方式。
掌握的“知識”，從容應對紛繁、複雜的事物時，“知識”才能成為“力量”。這種力量的基礎在於你區分“緊急事務”和“重要事務”的能力，在於你和你的團隊從周圍多得令人窒息的現時信息中找到關鍵信息並快速理解的能力。
六、基於人性，而非公司邏輯
凡真實、單純、誠摯的事物，都最符合人類的天性。
我曾經聽說過這樣一個故事，雖不一定是真實的，卻非常有意義。故事大概是這樣的一家有名的公司新蓋了一棟高聳入雲的公司總部大樓。公司各部門全部遷入的幾個星期以後，員工們便開始抱怨起來，因為電梯的速度實在是太慢了。這些抱怨很快便在公司中傳開了，因此公司馬上向谘詢公司求助。它先後找了三家谘詢公司。
第一家谘詢公司來到大樓後，首先找來了大樓的設計師，詢問電梯的速度為什麽如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加電梯的容積。答案是肯定的。於是，他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬美圓，而且需要兩個月的時間，這樣會導致大量員工的工作陷入混亂，公司當然不同意。
第二家谘詢公司在第一家谘詢公司的基礎上對電梯的程序進行了檢查，發現盡管電梯運行速度有點慢，但設計使用的方法很先進，於是不認為應該對電梯作任何的改進。
第三家谘詢公司作了一番仔細的研究和調查，向公司提出了一個方案：在電梯的每一層都安裝上一麵鏡子。
故事的結局是公司最終采納了第三家公司的建議，而且非常奏效，再也聽不到員工的抱怨了。事實上，電梯本身是沒有任何問題的，隻是乘電梯的人的感覺而已。等待總是一件難熬的事情，但如果他們按了電梯的按鈕，看見鏡中的自己，對自己欣賞一番，時間就不知不覺地過去了。
我講這個故事的目的是想說明，任何問題如果按照人性的角度去做的話，往往會有更簡單的辦法，而我們所相信的那套邏輯卻總是使我們陷入複雜之中，結果帶來資源的浪費。這正如有些人所認識的那樣：性將控製一切，因為人的情感和感覺是不可抵抗的。風趣而富有洞察力的管理者卡文·科爾就這一問題提供了線索。他曾經在學校工作過幾年，後來又從事過銷售、社會保障以及人力資源等工作。他曾是一家規模很大的飲料公司的一員大將，但後來他意識到繁忙的工作剝奪了許多享受家庭溫馨和結交朋友的時間，於是跳槽到了一所大學衛生係統擔任要職。
目標管理應注意的問題
目標管理和其他事物一樣具有兩重性。它本身不僅存在著一定的缺陷，而且
在實行過程中，由於某些環節處理不當也會產生一些問題。
一、做好目標管理中的基礎工作
國內外管理的實踐證明，要使目標管理取得較好的效果，並不是一件容易的
事情。根據美國著名管理學家孔茨的調查，一個大單位要建立一套完整的目標管
理體係，從上到下形成一種製度，一般需要3 —5 年的時間。其中最重要的是做
好目標管理的基礎工作。做好目標管理的基礎工作，是推行目標管理並取得成效
的基本前提。否則，目標管理不可能深入持久地開展下去。
即使實行了目標管理，也會因為基礎薄弱，收效甚微而不能鞏固和發展。
目標管理的基礎工作，既是實行目標管理起點性的工作，也是把目標管理引
向深入的經常性工作。目標管理中的基礎工作雖然很多，但最主要的有以下幾個
方麵：1.深入宣傳教育，打好思想基礎。目標管理是當代管理的新趨勢，是管理
思想和管理方式的新變革。目標管理能否卓有成效，與組織成員對其意義的認識
和自覺程度關係極大。因此，必須對全體人員進行現代管理科學和目標管理思想
的教育，使組織成員做到“四個懂得”：①懂得確定正確的目標和保證目標實現
的意義，樹立“目標就是上級”，“目標就是整體”的新觀念。
②懂得建立合理的目標體係，是目標管理得以順利進行的依據。動員全體人
員，根據本部門、本單位的特點，研究和建立適合自己情況的目標體係。
③懂得實現目標是全體人員的事，逐步建立起“參與式管理”的民主氣氛和
主人翁的責任感，增強實現目標的向心力。
④懂得目標管理的基本理論和方法，培養一批具有一定管理能力，能較熟練
地運用現代管理技術方法的人員。
2.加強標準化工作，打好量化基礎。標準化是以製定和貫徹統一的標準為目
的的一係列管理活動，它是現代管理的重要手段。目標管理的全過程，從目標的
製定，到目標的分解、實施和考評，都離不開標準。因此，標準化工作是目標管
理基礎工作的主要內容。隻有建立一套完整的標準體係，開展目標管理才有可靠
的依據。
標準按其內容，可分為技術標準和管理標準。
技術標準是指為科研、設計、工藝、檢驗等技術工作，為工程質量和產品的
特性，為各種技術設備的維修和使用而製定的標準。這類標準是由國家有關部門
統一製定，作為法規下達和執行的。
管理標準是指為建立正常的工作秩序而製定的標準，條令、條例、規章製度、
職責範圍、業務程序以及各種工作定額都屬此類。這類標準又可分為兩種情況：
一是上級統一規定的管理標準，如上級權威機關頒發的條令、條例、財物標準、
住房標準等；二是各級管理組織根據自己的情況製定的管理標準，如院校教員的
工作量，醫院的床位周轉率，汽車耗油標準等。
在目標管理中，對於國家規定的技術標準，上級統一頒發的管理標準，隻是
一個熟悉和執行的問題。而管理組織內部的管理標準，則要靠該組織的人員去研
究和製定。像首鋼這樣的大企業，近年來，將目標管理和各種形式的責任製結合
起來，建立了29萬個具體工作指標，5500項業務標準，7200多個專業程序標準，
2300多個協作標準，為定量化管理打下了堅實的基礎。
3.加強統計工作，打好信息基礎。管理係統的運行主要靠信息流的作用，沒
有準確及時的信息交換，管理活動就無法進行。建立起完善的信息係統，是開展
目標管理必要的基礎條件。而統計工作又是獲取、存貯、加工和處理大量信息，
特別是內部信息的基本手段。因此，在目標管理中必須做好統計工作。為此，應
注意以下幾點：①建立必要的統計製度。為保證目標管理的需要，應以滿足目標
決策，掌握目標狀態，考評目標成果為出發點。既要減少那些重複的、多餘的薊
時十工作，又要保證上述主要活動能夠及時獲取準確的管理信息。因此，必須建
立健全適合目標管理要求的統計製度，使統計工作製度化。
②規定統一的統計報表。在目標管理中，要研製一套適合本單位特點的簡明
統計報表，對統計報表的格式、統計的內容、範圍、時間都要做出統一的規定，
防止口徑不一，影響信息的準確性。
③提高原始記錄的統計質量。原始記錄是管理活動情況的最初記載，它能較
好地反映管理活動的原始狀態。原始記錄既是進行科學統計的基本素材，又是科
學決策的基本依據。一個原始數據有誤，一個具體情況不實，將會造成信息失真，
導致決策錯誤，以至貽誤整個管理工作。因此，必須采取專業人員和群眾管理相
結合的辦法，努力提高原始記錄的質量。
二、機關工作實行目標管理
隨著目標管理的深入推行，不少機關也在試行目標管理，並取得了一定的成
效。但對機關工作來說，尚缺乏成熟的經驗，有許多問題需要進一步研究和解決。
從現有的經驗看，認真研究機關工作的特點，針對其特點設置目標，是機關工作
實行目標管理的關鍵。
機關工作有哪些特點呢？機關是管理的職能部門，機關工作一般屬於參謀谘
詢性工作。其特點既不同於決策層，也不同於執行層。機關工作的主要特點，可
以從以下兩個方麵進行分析。
從機關工作的性質看，其特點是：1.隨機性強。機關工作涉及麵廣，專業複
雜，日常工作瑣碎，且標準化程度低，計劃性差。實行目標管理，可以針對工作
的重點和難點製定計劃。
把那些關係全局，左右形勢的工作列為目標，責任到人。這樣，有利於增強
工作的計劃性，保證重點工作的落實。
2.服務性強。機關是聯結領導和基層的紐帶，要通過大量的服務性工作把上
情和下情聯係起來。實行目標管理，由於目標明確，責任落實，領導不必件件指
派，下級不再事事等待，真正做到上級的指示不延誤，下級的反映不推諉。這樣，
有利於轉變機關作風，提高服務質量。
3.智囊作用強。機關工作是智囊性工作，要充分發揮智囊作用，提高參謀谘
詢功能，而不能滿足於辦文辦事，要把研究問題，出謀獻策作為工作的重點。實
行目標管理，有利於激發機關於部的積極性和創造性，提高謀略水
平。
從機關工作的管理效果看，其特點是：1.管理效益具有綜合性。機關工作獨
立性小，綜合性強。機關各部門要密切配合、才能指導好一個單位的工作。如果
各部門各自坐行政令，政出多門，多條線向下灌，勢必影響某層的工作。因此，
機關工作追求的是整體綜合效益，而不是局部或個別的效益。實行目標管理，要
把機關各部門的協作作為一個重要目標，以增強機關工作的整體功能。
2.目標成果具有間接性。機關工作雖有向身建設的任務，但更重要的是指導
服務性工作。這類工作目標的成果，往往是通過指導服務對象的效果反映出來。
如計劃部門編製的計劃是否符合實際，隻有通過計劃付諸實施才能反映出來；產
品開發設計部門的工作質量，隻有通過產品生產和試銷情況才能反映出來。因此，
機關工作的目標，要把作用點放在指導和服務的對象上，而不能把“發多少文件”，
“開多少次會議”，“下多少次基層”做為目標。
3.管理效果具有長效性。機關工作相當一部分是規劃指導性工作，因而不能
搞立竿見影，急功近利。機關工作所產生的影響，往往不是當時就能看出來的，
而是過一段時間，甚至幾年後才能顯示出來。因此，機關工作實行目標管理，不
能隻考慮眼前效果，要把那些具有長遠影響的基礎性工作列為目標。
設置機關工作目標必須綜合考慮上述特點，通過履行目標責任，進一步提高
自身素質，完善崗位責任，實現機關工作的規範化，以優質高效的工作取信於民。
為此，必須注意以下問題：1.確定機關工作目標的基本形態。根據機關工作的特
點和任務，機關工作目標可以區分為兩種基本形態：一種是任務轉化型。它是把
領導的指示、所要完成的任務轉化為目標。如把負責生產的領導的指示、要求轉
化為指導生產部門進行生產的目標。通過生產目標的達成情況來反映機關目標的
達成度。另一種是職能提高型。它是根據機關職能特點設置的加強自身建設的目
標。機關自身素質低，也就難以很好地履行機關職能。因此，這類目標也是不可
少的。
以上兩種形態的目標是相互聯係的。如果第一種形態的目標不能實現，甚至
不按上級要求和意圖考慮問題，就不能發揮機關的指導作用，領導也會感到機關
不得力。如果忽視第二種形態的目標，機關自身建設搞不好，那麽第一種形態的
目標也難以達成，從而影響上級和下級目標的有機聯係，削弱整體管理的效能。
因此，確定機關工作目標的兩種基本形態，並正確處理兩者之間的關係，有助於
機關工作具體目標的設置。
2.完善崗位責任製。目標管理要以崗位責任製為依托。目標隻有轉化成責任，
落實到崗位，才能付諸實施。所以，機關工作實行目標管理，要以崗位責任製為
基礎，使每一個機關工作人員，都有自己特定的崗位，並按一定的崗位履行自己
的責任。為此，必須做到四個一致：①人數和崗位相一致；②知識、能力和崗位
要求相一致；③崗位職權和應承擔的責任相一致；④工作績效和應獲得的利益相
一致。通過目標管理進一步完善崗位責任製，逐步實現機關工作向法製管理過渡。
3.實現機關業務規範化。機關所設置的部門都有嚴格的業務分工，要提高機
關工作的效率，必須實現辦事規範化。為此，在目標管理中，每一個部
門要把自己所分管的業務工作，要辦的每一件事情，都製定出具體的標準，
列出基本的程序，明確責任者和協作關係。如一個會如何開？一個文件如何發？
都盡量使其規範化。規範化了的事情，不僅使具體承辦的人知道怎麽辦，別人也
知道如何辦，辦得好壞也便於檢查和評價，可以說，機關業務的規範化，是提高
機關工作正規化水平的關鍵，是從經驗管理走向科學管理的必要途徑。
總之，機關工作實行目標管理，目的在於提高謀略水平，強化參謀谘詢功能。
通過目標管理，增強機關的整體觀念，指導服務觀念，工作高效化觀念，從而實
現指導服務的優質化。
三、做好目標管理中的思想政治工作
思想政治工作是領導者的重要職責，尤其是在深入改革和實行開放的今天，
更要重視和研究思想政治工作在管理中的作用。在目標管理中，思想政治工作是
使目標管理順利推行並收到較好效果的重要保證。如果說實行目標管理是一個嚐
試的話，那麽做好目標管理中的思想工作更是一個新課題。如何做好目標管理中
的思想工作，充分發揮其服務保證作用，應從以下幾個方麵進行探討：1.目標管
理並不排斥思想政治工作。隨著目標管理的廣泛推行，不少單位嚐到了目標管理
的甜頭。有些同誌由此看重目標管理，卻對思想政治工作有所忽視。這種現象反
映了部分同誌對目標管理的理論缺乏深刻的理解。實際上，目標管理並不排斥思
想政治工作。實行目標管理不僅不能削弱思想政治工作，反而需要加強和發揮思
想政治工作的服務保證作用。這是因為：①從屬性上看，思想政治工作本身屬於
管理的重要組成部分。它不是獨立於管理之外，而是作為重要的管理方法和手段
存在於管理之中，它們是一個有機的統一體。
②從對象上看，思想政治工作和其他管理工作一樣，實質都是管人。對物的
管理也必須通過人的有目的的行為才能實現。人是管理中最積極、最活躍的因素，
不做好人的思想工作，不把人的積極性和創造性激發出來，再先進、再科學的管
理方式和管理手段也難以發揮作用。
③從作用上看，目標管理活動的各個環節，都離不開思想政治工作的保證作
用。不掃除實行目標管理的思想障礙，不及時解決目標管理過程中反映出來的各
種模糊認識，不將崇高的理想和信念灌輸到人們的思想中去，目標管理也就不可
能搞好。
顯然，目標管理的實行，管理方法的改進，並沒有減輕思想政治工作的任務。
相反，它為做好新時期的思想政治工作，開辟了廣闊的天地，提出了更高的要求，
創造了有利的條件。
2.利用目標管理提供的有利條件做好思想政治工作。目標管理為思想政治工
作創造的有利條件，主要有以下幾個方麵：①目標管理的民主性特點，為發展組
織內部的民主提供了有利條件。目標管理的民主性，與思想政治工作的民主原則
具有一致性。這種一致性，集中體現在管理的全員性和自主性上。思想政治工作
的民主原則，要求管理必須堅持群眾路線，使每個成員都能以平等的身分參與管
理，都能以主人翁的自覺性和責任感，參加組織活動，完成組織任務；目標管理
則要求通過民主
協商，共同討論，全員參與目標的製定，實施中每個成員都盯著自己的目標
做貢獻，從而實現全員管理和自主管理。借助兩者的一致性，可以教育組織成員
遵守共同製定的目標、製度和標準，養成“在製度麵前人人平等”的習慣，從而
適應新時期組織成員要求民主的特點，鼓勵他們在工作中發揮積極性。
②目標管理的係統性特點，為進行集體主義教育提供了有利條件。目標管理
的係統性，與思想政治工作的集體主義要求具有一致性。這種一致性，集中體現
在成員的整體意識和全局觀念上。集體主義要求從全局出發，堅持集體利益高於
個人利益；目標管理則要求分目標必須服從整體目標，不允許有任何偏離總目標
的行為。借助兩者的一致性，可以加強對成員的集體主義教育，使每個組織成員
擺正自己的位置，為保證整體目標的實現，自覺地以個人或局部利益服從組織的
整體利益。
③目標管理的重成果特點，為充分發揮思想政治工作的激勵作用提供了有利
條件。目標管理重成果的特點，與新時期思想政治工作強調考核以實績為主的要
求具有一致性。這種一致性集中體現在對各類人員的考核，要以成果的大小定優
劣。借助兩者的一致性，教育組織成員追求成果上的滿足，而不是形式上的表揚，
從而激發人們的成就感，促使成員為實現更大的目標成果發揮自己的聰明才智，
創造性地進行工作。
3.要緊緊圍繞端正目標管理活動的指導思想做思想政治工作。從一些單位實
行目標管理的經驗看，實行目標管理的指導思想是否正確，特別是各級領導者對
目標管理的認識，是目標管理能否順利推行和健康發展的決定性因素。因此，在
最高領導者深刻理解和帶頭推行目標管理的基礎上，要著力解決好各級領導者和
管理人員的認識問題，把指導思想搞端正。
在開始搞目標管理時，常遇到的思想障礙是：有的領導者由於受“左”
的思想影響，鄙視管理科學，對實行目標管理有顧慮；有的領導者則習慣於
陳舊的管理方法，滿足於按部就班地工作，安於現狀，缺乏開拓探索精神。
這就要通過思想政治工作掃除思想障礙，轉變管理觀念，提高對實行目標管
理的目的和意義的認識。從而，打破舊的工作秩序，建立新的工作秩序。
在目標管理的過程中，由於指導思想不端正而反映出的問題是：在製定和分
解目標時，局限於個人和小單位的利益，不願選擇具有挑戰性的目標；在目標實
施時，隻顧個人目標，不願協作配合；在目標考評時，誇大自己的成績，爭名逐
利，甚至弄虛作假。這些都要通過強有力的思想政治工作，教育人們從整體利益
出發，使本部門或個人目標自覺服從上級目標，服從組織的整體目標，並使其成
為實現上級目標和總目標的手段，從而保證目標管理活動不偏離正確的軌道。
4.利用政工部門自身的管理成果做思想政治工作。要做好目標管理中的思想
政治工作，政工部門必須搞好自身的目標管理。隻有在政治工作的目標管理中，
勇於探索，勤於實踐，善於總結，才能取得發言權和主動權。用自身的成果去影
響和帶動人們，不斷把目標管理引向深入。不然的話，思想教育就難以說到點子
上，思想政治工作就難以發揮先導作用，甚至會使自己處於“插不上手”，“說
不上話”的境地。所以，政工部門要在目標管理中做到“四帶頭”：帶頭更新管
理觀念，帶頭進行目標管理的實踐，帶頭研究目標管理中的難點，帶頭總結目標
管理的經驗。
四、正確處理目標管理與其他管理方法的關係
我國的目標管理，是在長期的計劃管理和近幾年的責任製的基礎上實行的。
同時，目標管理本身要求綜合運用多種現代管理的理論和方法。鑒於此，正確地
處理目標管理和其他管理方法的關係，主要是指處理目標管理與計劃管理，目標
管理與責任製的關係，並使之兼容其他現代管理的理論和方法。
1.正確處理目標管理與計劃管理的關係。我們知道，我國長期實行的是單一
的計劃經濟，在此基礎上形成了單一的計劃管理體製。因此，各級管理人員比較
熟悉傳統的計劃管理方法，習慣於按統一的計劃指令安排工作。隨著經濟體製改
革的深化和社會主義商品經濟的發展，當務之急是改變計劃管理統得過死的弊病。
因此，在目標管理和計劃管理的關係上，側重點是弄清二者的區別。
①傳統的計劃管理是指令性管理，它是根據指令確定計劃指標，以指令導向
為主，實行計劃控製。上級安排什麽，下級就幹什麽，下級的行為不能偏離計劃。
這種管理方法雖然計劃性強，但不利於發揮下級的主觀能動性。
目標管理則是自主型管理，它是通過目標對下級進行宏觀控製，而在微觀上
強調自主管理。每個人根據自己的目標責任，製定自己的行動計劃，從而把計劃
管理的“要我幹”，變成了“我要幹”。
②傳統的計劃管理屬於靜態管理，強調計劃的穩定性，很難根據情況的變化，
進行自我修改和調整，因而缺乏動態管理的活力。目標管理則是動態管理，強調
管理的靈活性，在構造目標體係時，既著眼於未來成果，又綜合考慮係統內外各
因素的變化。通過自我控製，自我調節，增強了管理的適應能力。
③傳統的計劃管理屬於工作型管理，注意工作計劃，強調工作程序，以管理
行為是否偏離計劃，作為評價工作好壞的標準。目標管理則是成果型管理，注重
目標成果，以目標成果的大小定優劣，論獎罰，從而能更好地調動成員的工作積
極性。
明確傳統的計劃管理和目標管理的區別，目的不是要全盤否定前者，而是為
了使我們的幹部認識長期傳統的計劃管理對管理思想的禁錮，使他們解放思想，
擺脫舊的管理模式，在目標管理中自覺克服計劃管理的局限性。同時，根據現代
管理的要求，研究計劃管理如何適應目標管理的需要，把計劃管理的長處吸收到
目標管理中去，使其發揮應有的作用。
2.正確處理目標管理與責任製的關係。十一屆三中全會以後，我國廣泛推行
各種形式的責任製，收到了良好的管理效果。在責任製的基礎上實行目標管理，
自然要處理好二者的關係。目標管理和責任製都是科學的管理方法，它們之間既
有聯係，又有區別。
①從基本思想上看，目標管理和責任製都是以目標責任為核心，以權力為條
件，以利益為動力，實現責、權、利相統一的管理方式；都是通過理順責、權、
利的關係，改革和調整分配製度，以最大限度地調動人們的積極性，求得管理的
高效益。
②從管理的過程看，目標經過轉化，才能成為責任，責任決定於目標，又服
務於目標，不論是一個管理組織的存在和發展，還是一個管理過程的開始和進行，
總要先有一個明確的目標，然後再把目標轉化為不同時間、不同空間的責任。目
標隻有轉化為責任才能付諸實施，責任的履行又保證了目標
的實現。這種目標和責任的對立統一，正是目標管理和責任製相結合的理論
根據。
③從管理的範圍看，目標管理具有以宏觀管理為主的特征，而責任製主要運
用於微觀管理。目標管理從本質上說，就是根據目標進行管理，其管理過程是確
定目標和實現目標的過程。因此，它不僅涵蓋了其他管理方法的本質，而且對其
他管理方法具有統領的意義。責任製是以責任為中心的管理製度，它運用於較少
決策而較多執行的微觀管理層。雖然責任製的管理方式也可以綜合運用多種管理
方法和技術，但其管理範圍和運用層次，畢竟有別於目標管理。
目標管理和責任製的上述關係，要求我們在管理的實踐中，必須把目標管理
和各種形式的責任製結合起來。目前，不少單位實行的目標責任製，正是兩者相
結合的產物。它較好地解決了目標與責任、宏觀與微觀的銜接問題，足一種適合
我國特點的目標管理方法。
3.實行目標管理必須綜合運用其他管理理論和方法。目標管理既是一種高層
次的管理理論，又是一種綜合性的管理方法。它不僅綜合運用了多種現代管理理
論，而且兼容了多種管理方法。止因如此，國外稱目標管理為“企業之導航”，
“管理中的管理”。根據這一特點，我們在實行目標管理的過程中，切忌把麵搞
得過窄。要把實行目標管理，作為學習和掌握現代管理科學，實行管理現代化、
科學化的突破口。在管理實踐中，應以目標管理為框架，吸收引進其他現代管理
理論和方法。目前，一些單位在實行目標管理的過程中，把預測方法、決策理論、
統籌法等引入目標係統；把組織理論、控製理論、信息方法等引入控製係統；運
用預測決策技術搞好目標論證，優化目標決策；運用網絡技術和線性規劃，優化
管理要素的組合，搞好實施中的平衡與協調；運用全麵質量管理的PD-CA 循環方
法，規範目標管理的程序，促進目標管理的深入發展等，這些都是可取的。總之，
實行目標管理，並綜合運用其他管理理論和方法，有助於提高和擴大目標管理的
實用功能。
五、深化目標管理
實行目標管理，旨在使單位不斷向更高的目標邁進，逐步走上管理高效化的
良性循環軌道。因此，不能把實行目標管理當作權宜之計。要在取得初步成效的
基礎上，逐步完善，不斷深化。
從目前情況看，雖然不少單位實行目標管理，但發展不平衡，有的仍停留在
起步階段，甚至流於形式或者半途而廢。如何把目標管理堅持下去，使之向深度
和廣度發展，這是當前應該著力解決的問題。
1.深化理論研究。目標管理是一種較高層次的管理理論，又是綜合性較強的
管理方法。實行目標管理，既涉及到管理觀念的變革，又涉及到各種管理方法的
綜合運用。如果沒有正確的理論指導，僅滿足於了解一些概念，模仿幾張圖表，
是不能稱之為目標管理的，更不能將目標管理引向深入。辯證唯物主義認為，人
們感覺到了的東西，並不一定理解它，隻有理解了的東西，才能更深刻地感覺它。
從我國幾年來推行目標管理的實際情況看，目標管理在一些係統雖然發展較快，
推行較廣，但不少單位理論準備不足，有的甚至是先幹起來再說。缺乏理論的指
導，必然是盲目的實踐，這是一些單位和部門的目標管理處於一般化狀態的主要
原因。因此，必須把加強理論研究，作
為深化目標管理的根本工作去抓。
深化理論研究，可從以下三方麵做起：（1 ）抓好全員教育。從幾年來的實
踐看，雖然領導重視，但忽視對成員的普遍教育，不管成員是否理解和接受，一
相情願地推行目標管理，結果是上麵磨破嘴、跑斷腿，下麵不冷不熱。造成“兩
張皮”。所以，抓好全體成員的基礎教育，使每個成員了解目標管理的目的、意
義、基本理論和做法，使成員充分認識目標管理的優越性，推廣應用的必要性，
是開展和深化目標管理不可缺少的工作。
（2 ）突出基礎理論。在一般學習的基礎上，要帶著實踐中的問題，進一步
學習目標管理的基礎理論，掌握目標管理的精神實質，為深入開展目標管理奠定
紮實的理論基礎。如提高目標管理的整體績效，就要研究和掌握係統科學的基本
理論；提高實施中的控製能力，解決“宏觀不失控，微觀要搞活”
的矛盾，就要研究和掌握控製理論；提高目標決策的科學性，就要學習和掌
握預測決策理論和多種管理技術等。
（3 ）采取有效方法。深化理論研究，必須采取有效的方法。除了舉辦講座、
搞函授、召開現場會、經驗交流會等方法外，還可把管理理論的學習納入目標項
目，提出具體要求，明確考核標準，用目標管理的方法抓好管理理論的學習和研
究。
通過深化理論研究，使每個領導幹部懂管理，業務部門善管理，基層幹部會
管理，從根本上提高組織成員駕馭目標管理的能力。
2.優化目標決策。目標決策，是目標管理者確定目標和選擇實現目標最佳途
徑的決斷性活動。目標決策是否正確，決定著管理的成敗和績效的大小。
實踐證明，決策正確如同棋高一籌，能收到事半功借的效果，組織成員會從
管理的最佳效果中，進一步認識目標管理的優越性，增強自覺性；相反，決策失
誤如同棋錯一步，不是滿盤皆輸，也是被動不堪，不僅使目標管理收不到應有的
成效，還會造成“副作用”，增加實行目標管理的阻力。因此，優化目標決策，
不僅是目標管理者的首要職責，而且是深化目標管理的關鍵環節。
要優化目標決策，一是提高決策者自身素質。管理人員要努力學習領導科學
和管理科學知識，掌握決策理論和常用的技術方法，增強創造性思維的能力，改
變那種落後的經驗決策、直觀決策的習慣，實現決策的科學化。二是注重調查研
究。決策前要根據調查的結果，擬定多種方案，進行可行性分析。通過綜合分析，
從中選出最優方案。三是善於發揮“外腦”的作用。在目標管理中，不少單位建
立了智囊、谘詢、協調機構。這些組織，通過各種途徑為領導者決策提供可靠依
據，成為科學決策不可缺少的環節。決策者要善於利用外腦，傾聽他們的意見，
充分發揮他們在決策中的參謀作用。
3.強化控製能力。在目標管理中，目標付諸實施後，對實施過程能否實行有
效地控製，是能否實現預期目標的關鍵。要使目標管理不斷取得新的成果，必須
強化控製能力。
在實行目標管理的初期，往往是模仿目標管理的一般程序，較多地借助經驗
的手段實施控製。不僅手段落後，而且帶有較大的盲目性。要深化目標管理，必
須改變這種情況，提高管理控製能力。
（1 ）樹立自我控製為主的觀念。杜拉克把自我控製確定為目標管理的基本
思想，是因為它集中地反映了目標管理的特點和客觀要求。所謂自我控製，
並非單純指個體的人，而且包括一個係統、部門或單位。對一個管理係統來
說，自我控製主要表現為對係統整體功能的控製，包括目標的製定，措施的完善，
係統狀態的調節等。對一個單位或部門來說，自我控製主要表現為對層次功能的
控製，通過本級目標的自我運行，在係統中起到承上啟下的作用。
對目標責任人來說，自我控製主要表現為個人對目標責任的承諾，既包括執
行上級指令和要求的自覺性，又包括個人完成目標的主觀能動性和創造性。
樹立自我控製為主的觀念。有助於自覺地從上述各方麵強化自我控製能力。
（2 ）增強目標的激勵作用。目標管理強調以目標引導人的行為，以實際行
為去實現目標。目標激勵作用的大小，影響著控製能力的高低。因此，確定目標
要牽動全局，突出重點，使組織成員人人關心，才能激發人們以最大的努力去實
現目標。也可以把長遠目標分解為階段目標，以縮小現實與目標的距離。用途中
目標成果的累積成效，去強化成員實現長遠目標的意誌。這些，都可以起到增強
控製能力的作用。
（3 ）改善控製手段。增強目標管理的控製能力，加強目標實施中的控製，
除了綜合運用多種控製方法之外，還要不斷改善控製手段。如建立目標管理中的
電子計算機輔助係統，以電子計算機為主要手段，輔助目標製定、目標決策、監
控目標實施狀態，模擬管理效果，測評管理績效，從而會大大增強目標管理係統
的控製能力。