第四章 態度決定一切（2）

處中層：以身作則，以德服眾

學會使用非權力管理，讓你的部屬心服口服，是中層領導者必備的人品素質。

人們常說，領導幹部要德才兼備，可見作為領導者(當然包括中層領導者),“德”仍然是排在第一位的。當你節節上升之際，當你手中的權力越來越大時，越要注意修身養性，錘煉人品。須知，權力是一把雙刃劍，用得不好，既傷別人，也傷自己。隻有學會使用非權力管理，以身作則，以德服眾，才會為自己搭建更大成功的階梯。

所以，作為中層領導者，你必須記住一些關於人品的有用忠告。

忠告一：管人先管己，正人先正己。

作為一個普通的人要想獲得別人的尊重，你就必須具有他人所沒有的優秀品質，作為一個企業中層領導更是如此。如果你不具有此種獨特的風格，你很難獲得下屬的尊敬，而在此特質中，最重要的就是領導者本人的自我要求，這一點其實是很自然的，有一句話叫做“律己才能律人”。

要求自律的原則與方法不是一朝可成的。你必須有“三軍可以奪帥，匹夫不可奪誌”的決心和毅力，在不斷的嚐試與努力中鍛煉自己，促使自己一步一步地走向優秀的境界。

那麽試問，你對自己的要求遠甚於下屬嗎？偶爾你也會站在客觀的立場為你的下屬設身處地地想一番嗎？要知道這種態度和涵養是你成為領導所必須的。一天到晚為自己打算的人，絕非一個優秀的領導，要知道在你做這些努力的過程中，你的一舉一動都逃不過下屬的觀察，你的一切努力都不會白費，他們內心會如此想：

“這位經理看來是可以信任的”。

“依此看來，他是值得尊敬的”。

讓人遺憾的是，多數領導者總是忽視或沒有能力做到這個“自我要求”，遇事總是喜歡歸咎於他人。一些荒謬透頂的事，他們做起來會感到特別安心。譬如一個公司應該開發新產品了，趕緊召開員工大會，一個無能的經理常為自己大腦空空而坦然，卻在抱怨別人：“這些家夥全是窩囊廢，竟然拿不出一個新構想！”其實，新構想不能全靠下屬去構思，身為經理應該先動動腦筋，先製定個框架，或先指明個方向，然後再要求下屬全力籌劃，這樣靠著雙方的努力把目標順利完成多好啊！如果隻是把責任全部推給下屬，即使事情成功了，你也恰好失去了一個在下屬心中贏得信任的絕好機會。如果這樣的話，下屬們會怎樣看你呢，你在別人眼中的形象將會產生一個很大的落差。別人就會把你給看低了。要知道，如果你的下屬在心裏對你沒有個好感覺，你就別想讓他們很好地服從你。公司裏有能力的下屬可能表麵上在為你拚搏，暗地裏卻在想方設法取代你的位置呢。在一個企業裏，下屬之所以服從你，其理由往往不外乎以下兩種：

因為領導地位既高，權力又大，不服從則會遭到製裁。

因為領導對事情的想法、看法、知識和經驗較自己高一籌。跟著他做事，不擔心出錯。在這兩個條件中任缺一項，下屬都可能離你而去，或者與你分庭抗禮，勢不兩立。

有一句話叫做“善為人者能自為，善治人者能自治”。一個公司的業務能否在激烈競爭的潮流中得到發展，關鍵之處還在於領導者是否有正確的自律意識。領導者隻有身體力行，以身作則，才能建立起人人遵守的工作製度。比如說要求公司的職員遵守時間，經理首先要做出榜樣；要求下屬對自己的行為負責，老板也必須明白自己的職責，並對自己的行為負責。隻有以身作則的領導，才能調動其下屬的自覺性，並影響他們朝著良性的方向發展。領導自己做不到的事，就不要要求下屬去做；要求下屬改掉壞毛病，就要首先自己改掉壞習慣。

培養良好的自律性、成為下屬的表率，最好能參照以下幾點建議身體力行：

首先樂於接受監督。據說，日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，為了培養自己下屬的自我約束能力，自己創立了一套“金魚缸”式的管理方法。他解釋說，員工的眼睛是雪亮的，領導的一舉一動，員工們都看在眼裏，如果誰以權謀私，員工們知道了就會瞧不起你。“金魚缸”式管理就是明確提出要提高管理工作的透明度，把每個領導置於眾人監督之下，每個人自然就會加強自我約束。麥當勞公司曾一度出現嚴重虧損，公司總裁親自到各公司、各部門檢查工作，發現了各公司、各部門的經理都習慣於坐在高靠背椅上指手畫腳。於是他向麥當勞快餐店發出指示，必須把所有經理的椅背鋸掉，以此促使經理深入現場發現問題，這一招竟使麥當勞公司經營狀況獲得了極大的轉機。因為老板和員工們同乘著公司這一條船，隻有平時同甘共苦，情況緊急時才會同舟共濟。

要保持清廉儉樸。作為一個公司領導，應該清楚你的節儉行為，不管大小，都具有很強的導向作用。領導者的言行舉止是下屬關注的中心和模仿的樣板。台灣塑膠集團董事長王永慶曾說：“勤儉是我們最大的優勢，**無度是最大的錯誤。”他是這樣說的也是這樣做的。在台塑內部，一個裝文件的信封他可以連續使用30次，肥皂剩一小塊，還要粘在整塊肥皂上繼續使用。王永慶認為：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用。這不是小氣，而是一種精神，一種良好的習慣。”由此可見，要想成為一個卓越的領導者是相當不容易的，清廉儉樸這一點，你應該努力做到。

忠告二：靠威信取人。

一個好的領導者光掌握了權力是遠遠不夠的，還必須為自己贏得威信。威信和權力是一個真正領導者的左臂右膀，缺一不可。

那麽，領導者在擁有了合法權力後，又怎樣樹立自己的威信呢？

一是首先要明白“羅馬城不是一天就能築造的”道理，領導者在下屬中的威信同樣不可能一蹴而就，它隻能是長期的、一點一滴的慢慢積累，它是建立在領導者如何處理每一件事情、對待每一個下屬的基礎之上的。三國劉備曾經所說：“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”，把它用來形容領導者威信的建立是非常合適的。

二是領導者要無私，無私才能無畏，無私才能有威。隻有一心為公的人才可能受到下屬們尊重，才能在處理問題上無所畏懼，在下屬心目中建立威信。

三是領導者要說話算數，言必行，行必果。言行不一致，說一套、做一套的領導是不可能有威信的。

四是領導者要有不屈不撓的勇氣和意誌力。毫無疑問，任何一項新的決策在執行過程中肯定會有阻力和壓力，而作為領導者卻不能輕易放棄，要把自己的決心和意誌表現出來。不要因為怕承擔失敗的責任就裹足不前，喪失信心。

忠告三：“吾日三省吾身”。

管人好比走鋼絲，稍不留神就會有所閃失。所以作為中層領導必須反觀自己，自省、自查。

(1)不要讓員工成為受氣包。

許多上司在公司虐待下屬的故事都讓人大吃一驚。某些上司欺壓員工，在辦公室裏發脾氣，對著下屬大吼大叫，咒罵下屬，對著他們丟東西，壓抑他們的表現，羞辱下屬。他們把下屬當做了受氣包。然而，憤怒、恐懼及威脅的情緒會因此打擊辦公室的士氣。不能夠或不願意控製自己脾氣的管理者，便等於是在虐待員工。

下麵便是一些職員最常遇到的虐待表現：

①主管的脾氣讓我擔心工作的每個細節，我會先想一下：“這是不是無懈可擊？”我的主管很嚴苛，而且是個怪胎，即使他也有很好的一麵，但我這個新手實在看不出來。雖然並非每次都如此，但他有時候的確會大發雷霆，突然間非常生氣。這使我工作很緊張，因為我不知道他什麽時候會爆發。

②我的主任有時迷人得不得了，有時又在我麵前對他的秘書大聲咆哮。比方說，就在和我說話的當兒，還是很客氣有禮貌時，他會突然探出頭去用很惡劣的方式對他的秘書吼叫。這是顯示他可能會發火的前兆，非常有威脅性。他的權力源於人們都怕他，就像是校園裏以大欺小一樣。他可能會因為最微不足道的錯誤而粗暴地對待我們。

③這位上司發展出一套模式，每當他對別人大吼大叫時，讓別人怕他怕得要死；一旦人們對他噤若寒蟬，他又會裝出什麽也沒發生過的樣子。他會突然間爆發，對著我們吼叫，把我們趕出他的辦公室，恢複鎮定後再逐一痛罵我們。接著，十分鍾之後，他會走出來麵帶微笑和我們聊天，假裝什麽也沒發生。

④如果下屬犯了一點小錯，他會說：“你騙我”，或是罵我“王八蛋”。他甚至好幾次用力拉我的手臂，還有好幾次用東西扔我。這種態度顯然是挑釁，而且有虐待傾向。有時候他不讓我們去吃飯，他要我們在用餐時間繼續工作，真是瘋了。我們忙得亂七八糟，而他卻隻會嘮叨個不停，每件事都是十萬火急。

如果你具有上述職員所抱怨的各項中的一項，那麽應立即改正，否則總有一天你的老板會讓你卷鋪蓋走人。

(2)用人不可心懷私念。

許多領導抱怨最多的就是沒有稱職的下屬可以信任。這種借口使用一次還可以原諒，使用二次、三次就說不過去了。說到底，是有私心雜念在作怪，也就是人們常說的心懷鬼胎。這種領導一旦在用人的緊要關頭就有私念出來作怪，害怕放權放錯，機會給錯，判斷有錯等等，因而阻礙了下屬的發展。對於這樣的人，我們不妨給他吃一點寬心丸，把他的鬼胎打掉。

病之一，如果你把一件可以幹得很好的工作分派給別人做了，也許就達不到你可以達到的水平了，或者不如你做的那麽快，或者做的不如你精細。治療方法：你求全求美的思想一作怪，你就以為派給別人做，不會做得像你自己做的那般好，這時候，你就要問問自己：盡管別人不如你做得好，但是不是也能達到目的呢？如果不是，你能不能教教他，讓他把工作做好呢？

病之二，如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代了你的地位。治療方法：如果你把那些常規性的工作派給別人去做，你自己就可以騰出時間來做一些更富有創造性的工作；而且，如果你能讓你扶植的人才取代你的工作，你也就能讓你自己再升一級。你應該把工作分派給別人去做，教給你手下一些東西。

病之三，如果你放棄了你的職責，你將無事可幹，因為害怕在把工作派給別人做了之後就無事可幹了，所以那些握有些小權的人哪怕是芝麻綠豆點大的小事也不願放手讓別人去幹。治療方法：你應該認識到，放手讓別人去幹一些小事，不但會有助於你提高處理更大的管理性工作的能力，還會增加你分擔上司工作的機會。

病之四，你沒有時間去教別人如何接手工作。治療方法：在這一點上，你得明白，你越是沒空訓練別人接手工作，你自己要幹的事就越多。事情總要分個先後，教會別人幹了，你就可以多出時間來幹更重要的事情。也許，在你的潛意識裏，因為前三個原因，你仍不願意讓人接手幹你的工作。

病之五，沒有可以托付工作的合適人選。這是中層領導們為不分派工作而找的最為常見的理由。治療方法：並不是這個人沒能力來承擔這項工作，而是這個人要不是太忙，就是不願意幹分配給他的那件工作，再就是別人認為他能力不夠。如果你確確實實想要把工作分派下去讓別人來幹，那麽，在你花一點時間作一番努力之後，所有上述的這些困難都是可以克服的。你要對付的第一件事也許就是自己對此事所持的推諉態度，你到底在擔心什麽？如果你確實有理由擔心，因你的一個下屬在工作上出了差錯之後，你就會失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什麽起色，這時候，你就得和你的上司談談這些情況，從而在分派工作這件事情上得到他的支持。如果確實還沒有可以托付工作的人選，而你自己又已經滿負荷運轉，那麽，也許你就該考慮一下是不是該再雇用一個人。

(3)不搞一言堂。

作為一個合格的中層領導，要善於征求、聽取和采納別人尤其是下屬的意見，獨斷專行是領導者的大忌。

要知道，一個領導者能力的強弱，和領導者權力的行使，關鍵在於他是否能得到下屬們的合作和支持。你不應隻停留在被動地聽取下屬們的意見，而且，應該主動刺激和鼓勵他們，征求他們更多的建議，這是成功領導者的一個顯著的特征。

因此，作為一個領導，最緊要地是要在下屬麵前放下架子，不要以為自己很能幹，不需要別人的幫助，而聽不進別人和下屬的話。事實上，聽取下屬的建議，是一舉兩得的，既可以給人以平易近人的感覺，又可以不用一分投資，無償地從別人那兒得到不同的看法和思想，何樂而不為呢？

因此，做領導者一定要培養一種聽取下屬們意見的好習慣，不管他是誠懇的、還是冒昧的，至於采不采納則是你領導自身的事了。在聽取下屬的看法時一定要專心、不能急躁、多疑。事實上，聽取下屬們的意見實際上就是在利用別人的腦子在給你自己辦事，你通過自己的判斷就可以從中得到許多有用的東西，為我所用，又有什麽不好呢？

(4)不搞小團夥。

在現實生活中，有的企業的領導者是以個人恩怨和好惡來用人的，順我者昌，逆我者亡，重用吹捧自己的人，甚至以許願升官提職來送人情、做交易。更有甚者，有的領導在一個單位不是依靠全體職員，而是熱衷於拉幫結派、建小團夥，凡是和自己關係密切的人就提拔，而不管其是否有真本領，譬如利用老鄉、校友等各種關係在企業內部形成一個個小圈子。

而凡是和領導過不去的，或不屬於這個小圈子範圍內的，能拉則拉，拉不攏就給其穿小鞋示以顏色。還有的領導喜歡在單位內部人為地激化矛盾，在下屬中搞派係鬥爭，自己在中間搞協調和平衡，從中漁利，鞏固自己的權勢。這使得有一批人依仗領導的權勢心安理得地在公司裏隻拿工資不辦實事。一些領導有時為一己之利，指使小團夥把單位鬧得烏煙瘴氣。

在這種環境下，即使有一些積極肯幹的下屬，由於他們不會溜須拍馬，不會陪領導飲酒打牌，就被晾在一邊。結果是在企業上下形成了一種壞風氣，好人受氣，小人神氣，企業大事沒人管，小事互相推。更有甚者，這些小團夥為非作歹，損公肥私，誰要是阻撓或得罪他們，他們就會利用各種機會來報複。

搞小團夥的另一種表現就是，領導者在與下級關係的處理上，凡是自己的人，則放棄原則，有了錯誤就隱瞞，或大事化小、小事化無，或是把問題向團夥外的人栽贓。而對跟自己作對的人，則是小題大做、猛抓辮子，大搞黑材料，欲趁機置人於死地。

如果圈子外的人有了成績，就冒名頂替，邀功請賞，大肆宣揚，惟恐別人不知。對待下級不一視同仁，親疏有別、厚此薄彼，這是瓦解企業向心力和凝聚力的最危險的行為。長此以往，必將導致企業內部分成兩派乃至更多派，企業的分崩離析也就是自然的了。

忠告四：克服管理“職業病”。

正像地質工作者易患胃病，演員易患皮膚病，教師易犯咽喉病一樣，中層管理者也有著自己的職業病。以下七種常見的管理職業病，正是侵害管理者心理健康的根本原因，需要注意預防和治療：

其一，“缺乏協調性”。管理者常因本位主義作祟而造成與橫向部門之間的衝突和對立。需知企業內的每件事一定先有分工再需合作的務實性，絕不能孤立自己，獨斷專行會造成企業資源的內耗，所以管理者宜應養成“參與式”的協調溝通習性，能因尊重各方看法將阻力化為助力，達到“有協調才有繁榮”的境界。

其二，“不公平”或“不客觀”。管理者由於平時疏於考核部屬或雖有考核卻未據以做成記錄，造成獎罰考核無據，當然就不能服眾。身為領導的第一要務就是要公平對待每件事、看待每個人，否則偏袒某一人將因“私心太重”、“不能客觀”而讓部屬瞧不起，甚而辭職不幹。既然你想用人才就要提供一個足能令人感受公平競爭的發展舞台，以激發部屬潛能為企業再增效益，哪能因自己的處事不公，讓組織的氣候日益惡化呢?

其三，“推責任”或喜愛拍、逢、迎。企業部分管理者由於小農心態“多一事不如少一事”的延伸，普遍怕挑責任不說，更常將責任外推。不僅遇事逃避或找盡理由將責任推給他人負責，而且還善於向權力一邊傾斜。這種不能或不願承擔重任之管理者最喜愛對他的上級拍馬屁、低聲下氣、唯唯諾諾，不管上級意見對錯，盡其所能地逢迎上司意見，卻對其他部屬應配合事項或可協助事項冷漠以對，企業遇上這種管理者焉能期待有所長進？

其四，“不敢管”或“不自信”。喜歡當濫好人，或是本身資質能力較差，對文化或技術水平比他優秀的部屬投鼠忌器，顯現出過度的自卑感。有些管理者對部屬再三犯錯不敢加以糾正，深怕得罪人；而對表現較好的人，也相對地不敢加以表揚，總是以一付“隨緣隨喜”、“隨波逐流”的放縱姿態去麵對部屬的種種表現，久而久之就變成一位欺善怕惡、毫無主見的差勁領導。

其五，“喊困難”、“喊累”。有些管理者的口頭禪是“很難”、“沒辦法”、“不可能”、“我好累，別煩我”。像這種以負麵性思考問題，企圖以“難”和“累”來掩蓋自己的無能之輩更叫人心寒。

他們為什麽不想一想：“任何事情都有解決餘地”、“世上鎖匠打出一把鎖來時至少會附上兩把以上的鎖匙”、“企業沒有困難還需要聘用主管”、“主管是帶領部屬向困難挑戰的人”、“大將軍永遠站在危崖上”……如能多以此種光明麵逆向思維模式來替代毀滅性的負麵性思維模式，以“群體智慧”代替個人“單兵攻擊式”的小聰明，認定“困難是自己學習不夠的結果”、“挫折是自己努力不足的代價”，不斷調整自己，學習成長，則部門間的一時阻力和困難勢將化成一股永恒的助力和可掌控的局麵，何必“喊難喊累”一副衰氣十足的模樣。

需知管理者自己在喊難喊累的同時，部屬早已對他失去了信賴感和歸屬感，因為部屬們已將他定位成“扶不起的阿鬥”，怎能認真追隨和支持，這時的管理者哪配再讓人尊稱一聲“領導”呢？

做副手：精心輔佐，克盡厥職

站好位，不越位，不空位，這就是做副手的藝術。

所謂“副手”，就是人們常常稱呼的“副總”之類的角色。一般說來，凡是有“一把手”的地方，就有副職領導(即我們常說的副手)。

在一個領導班子中，副職領導是一個重要角色，同時也是一個比較特殊的角色。

因為副職領導在領導群體中發揮著承上啟下和分工負責的關鍵作用。但是，因為很多副手不能把握自己的角色特征，所以在實際領導工作中經常陷入角色誤區，扮演不好這個角色，難以發揮應有的作用。

毫無疑義，“一把手”是領導班子的核心，副職領導發揮的是輔佐作用。所以，副職領導應尊重正職，在各方麵維護正職的權威，支持正職工作。做到既站好位，又不越位、空位，理智扮好自己的職場角色。

(1)做好“一把手”的助理和參謀。

副手的責任和義務之一，是向正職領導提出好的建議和忠告。

人非聖賢，孰能無過？沒有毛病和缺點的領導在現實生活中是根本不存在的。領導班子中“一把手”工作出現錯誤或失誤，有時自己未能覺察或未予改正，如果下級發現了，就該從工作和事業出發，對其提出建議、意見乃至批評和否定。這種建議、意見、批評即是忠告。

由於客觀事物的複雜性和人們認識的局限性，任何人都不可避免地要在工作中出現這樣或那樣的錯誤，出現這樣或那樣的疏漏。同樣，“一把手”也是如此。“一把手”也是人，對於外界客觀事物的客觀規律性和極端複雜性，不可能一下子就徹底認識和揭示無餘，隻能逐步認識和探索。所以，即使再高明的上級，也不可能什麽事情都正確，隻不過犯錯誤有多少、大小、輕重之分罷了。因此，副職要勇於和善於向“一把手”提出忠告，要協助上級及時有效地糾正和克服錯誤和失誤。

作為副職領導，當發現“一把手”在工作中出現決策失誤時，應該從大局出發，拾遺補缺，采取恰當方式表述自己的建議，不能明知不對而不管，更不要曲意逢迎，見風使舵。

給“一把手”提出建議，能否有效決定於以下四個因素：

一是忠告的正確率。即給“一把手”提出的建議是否高明，意見是否正確，批評是否切中要害，否定是否合理。

二是“一把手”對建議的認知程度。如果“一把手”能夠接受下級建議，對正確的就能接受，否則就不會接受。有時候，雖然副職領導提出的建議是正確無誤的，或幹係重大的，如果“一把手”不能認知下來，自然不會買賬。

三是取決於領導者個人和上級之間的感情狀況。雖然有時建議是正確的，“一把手”也認識到了，但因為以往感情不深，或存有芥蒂，“一把手”很可能硬是予以否定，並要求副職領導服從，這樣，建議就很難奏效。

四是提出建議的技巧。一個出色的部屬，不僅表現為對“一把手”的服從，能無保留地執行他們的指示，努力完成“一把手”交辦的任務，而且表現為善當助手和參謀，會給“一把手”出主意、提建議、想辦法。特別是在“一把手”的決策、指示不符合變化了的客觀實際而出現錯誤時，能夠通過部屬巧妙的進諫和忠告，使“一把手”改變初衷，重新做出符合實際的正確決策。

“一把手”做出的各項決定，一方麵反映了他的才能和智慧，另一方麵又體現了他的權威和尊嚴，一旦下級當麵直接頂撞和反駁，就會挫傷領導尊嚴和權威，往往引起其內心不滿和行為反感，把工作上的分歧上升為衝突。這類事情在生活中並不鮮見。所以，建議和忠告要講究合適的方式方法。

①要選擇適當的時機。“一把手”往往是臨近決策或遇到複雜問題難以做出決斷時才需要建議和意見，因此向“一把手”提問題和建議要善於審時度勢，特別是當認為“一把手”的決策、指示不正確時，一般不要直接反對，更不要在大庭廣眾下批評“一把手”的決策、指示。

可以利用領導尋計問策的時機，誠懇地提出自己的見解，達到點撥“一把手”思維靈感的目的；也可以選擇在“一把手”情緒穩定時將意見變通成問題向“一把手”提出來，而且要一並將可能產生的後果闡述清楚；特別對“一把手”事先沒有掌握的情況和考慮不周之處，要“借題發揮”,“渲染”效果，以動搖“一把手”先前的決心，最終改變主意。

②提建議時，言語要有分寸，不能傷及“一把手”的威信及尊嚴。要注意進諫的語言藝術，掌握分寸。進言時，語言要簡練、得當、適可而止，語氣要誠懇、和善、含蓄、婉轉，特別是在公開場合和眾人麵前，要顧及“一把手”的自尊心，處處維護“一把手”的威信，不要語無節製，滔滔不絕，使“一把手”認為下屬目中無人，逞強好勝，使自己在眾人麵前感到難堪。

③所提的建議適用性和可操作性要強。向“一把手”提建議的目的是為了讓領導采納，解決實際問題，推進工作。因此提建議時，一定要考慮建議的實用性，即建議的內容必須客觀可靠，符合實情，行之有效。

④提的建議要具有幾個可供選擇的方案。可以提出多種方案，以提方案的方式間接地提出意見和主張，使“一把手”權衡利弊。要盡量將新情況、新問題提出來，講求平實的風格，從實際出發，不追求華麗詞藻，言明是非曲直，將每種方案的優缺點陳述出來，以供領導選擇。

(2)維護“一把手”的尊嚴和威信。

副職領導向“一把手”提出建議和批評，並不能擔保內容百分之百正確。若是在非正式場合，是以非工作角色談，即使後來發現內容有出入，甚至有嚴重錯誤，也具有較大的回旋餘地，容易消除可能帶來的不良影響，不至於使自己陷入被動和難堪。相反，若是在正式場合以工作角色談，或是在大庭廣眾之下談，一旦出現失誤，則往往回旋餘地較小，會損害自己在人們心目中的形象，難以消除不良影響。

在非正式場合、以非工作角色在私下談問題，由於比較隨便，因而上級的回旋餘地也較大，對於一些意見或建議可以“有則改之，無則加勉”。而在正式場合以工作角色談問題卻會因為某些不一致產生相反結果。在這種情況下，即使自己與上級不發生直接衝突，對日後保持和發展與上級的融洽關係也有害而無益。

維護個人尊嚴，在某種意義上可以說是任何“一把手”的一種本能。這既和一般人所具有的自尊心相關聯，又和上級的威信有關係，是上級提高威信、實施領導工作的必要條件。

副職領導必須承認上級維護自己尊嚴的必然性和必要性，不要傷害上級的尊嚴。

因此，向“一把手”提出建議最好采用非正式場合談，以非工作角色談，在私下談，這樣一般不會損傷正職領導的尊嚴，正職領導也不會有丟麵子的顧慮。反之，則很容易觸動正職領導維護尊嚴的本能，或引起抵觸情緒，產生戒備和反感心理，甚至還可能誤會副職領導的行為具有權力鬥爭目的，這樣往往會對領導關係的溝通和工作的開展帶來非常不利的影響。

(3)把握工作尺度，不要越位、空位。

副職領導在與“一把手”配合工作的過程中，把握好工作尺度，十分重要。

①要維護團結，做好本職工作。

在領導班子中，副職領導既是領導者又是被領導者，既是決策者又是執行者，既唱主角又唱配角，既做指揮又當參謀，而要處理好這主與次的關係，則不是件易事。副職領導要清楚自己所處的地位，明確自己在一級班子中所扮演的角色，做到工作到位不越位，用權不越權，千方百計“種好自己的田”。

克林頓當選總統初期，並未十分重用戈爾，而且副總統的職位也沒有什麽具體工作，因此戈爾開始並沒有顯山露水。克林頓身邊的親信謀士也瞧不起戈爾，處處排擠他、冷落他。但是戈爾並不著急，他在耐心地等待機會。

果然，隨著克林頓初期政績不佳，先是白宮辦公廳主任帕內塔被一腳踢走，後來克林頓身邊的高級政治顧問莫裏斯因為嫖妓東窗事發被迫辭職，戈爾的地位慢慢上升，終於成了克林頓身邊的頭號人物。

戈爾緊緊追隨總統，和克林頓總統的關係極為融洽。戈爾從不敲定自己的活動日程，他要事先了解克林頓的安排，以便隨時能跟總統共商大事。戈爾與克林頓相互學習，往來不斷，戈爾從克林頓那裏學習從政注重人情的優點，而克林頓則向戈爾請教互聯網絡的使用方法，以便能及時跟遠在斯坦福讀書的女兒取得聯係。另外，戈爾一家與克林頓一家的私交也很不錯，戈爾的女兒出嫁時，克林頓親自參加婚禮以示祝賀。

戈爾的忠心耿耿同樣使得克林頓深受感動，他不止一次地在公開場合提到：此事還須和副總統戈爾商議，才能最後做出決定。

從戈爾和克林頓的關係可以看出，副職領導有一個被“一把手”認識的過程。

由於副職領導在數量上總是多數，作用發揮得好壞，對於維護領導班子的團結統一，增強班子的戰鬥力，促進事業的發展，具有重要意義。每一個副職領導都應三思而行。

具體工作中，副職領導要處理好與正職領導的關係。擇要而言，副手要尊重“一把手”，但尊重不是奉承。一般來說，“一把手”在思想、能力、知識水平及綜合素質等方麵要比副手高一籌。為了班子團結，同心協力幹事業，副手要尊重正職領導，當然，這種尊重是發自內心的，而不是一味迎合，更不是諂媚。尊重不等於奉承，不等於吹吹拍拍，從某種意義上講，尊重就是信賴、就是支持、就是維護。表現在實際工作中，副職領導對“一把手”要在工作上配合，生活上關心；在難題麵前幫助解困，不同意見當麵交換；對正職交辦的事情要不打折扣地予以完成；聽到對正職領導的議論要多做解釋和引導等等。

②要自我監督，切莫“越位”、“空位”。

作為副職領導，一定要對自己的實際權力進行約束和控製，隨時隨地防止和糾正自己“越權”，是避免“越權”行為的根本。對這個問題，副手自身應該提高認識，采取措施。

在這裏，必須解決幾個認識問題：

第一，疑人不用與用人不疑。副職領導之所以對下屬“越權”，直接插手下屬該幹的工作，和對下屬不信任、不放心、不放手有關。這種不信任，主要是對他們工作的認真態度、工作方法、辦事能力信不過。這個問題必須解決。

首先要做到疑人不用，用人不疑。對沒有考察了解清楚的人，對品行不端正，能力上不能勝任的人，不能草率使用。一旦使用，隻要沒發生原則性變化，就要充分信任，放手讓他們工作，鼓勵他們大膽工作，在工作的過程中不斷增長才幹。

第二，自視高明與尊重他人。副職領導對上“越權”，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。

一個副職領導必須正確對待自己，正確對待別人。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產生反感，對別人的弱點指責和苛求。

要尊重別人的缺點弱點。沒有缺點弱點的人是沒有的如果人的每個弱點都受到別人的指責和苛求，尤其受到領導的嫌棄，那麽，在這個單位工作就會是令人難以忍受的。

一個好的副職領導能見人之長，更能容人之短。對下屬那些相當明顯但無關宏旨的缺點不要計較。

如果有了這種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態度，“越權”幹預事務。其實，自視高明，並不一定高明，“越權”本身就是一種不高明的做法。

第三，關係密切與照章理政。有的副職領導對上或對下“越權”，是自以為和下屬或正職領導的關係密切，甚至友誼深厚。關係密切，友誼深厚，是處理好上下級關係的感情基礎。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點容易理解和諒解。這個事實是客觀存在的。但是，絕不能因此發生角色變異，相互“越權”，正職當副手的家，副手主正職事。這樣“一個鍋裏攪馬勺”，既無副手的威嚴，也無正職的效應，工作不會有高效率。

再說，你也隻能與個別領導關係密切，因此而“越權”，更會引起其他領導和員工的逆反心理，把事情辦糟。

因此，關係密切，也要各負其責，照章理政，不要去“割別人的莊稼、種別人的地”。

所謂“越權”主要是指領導者不該說的說，不該管的管，不該做的做，實際權力超越職位權力。現實中這個問題的存在影響了團結，形成矛盾，影響了正常工作。

第四，越權”具有很大的危害性。對於擅長“越權”的副職領導來講，他們總欣賞自己的才幹，並為“越權”的結果備感欣慰。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒有認識到“越權”的危害。“越權”的危害集中表現在以下幾個方麵：

首先，不利於工作的正常秩序。生產和工作都按照一定的規律運轉，呈現一定的程序，是係統工程。分級分層領導，各負其責，各司其職，就是為了維持工作的正常秩序，以取得良好效果。如果副手“越權”，對工作橫加幹預，或有意無意地過問、插手、表態，這就打亂了上級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚為難辦。

其次，不利於調動下屬的積極性。如果“越權”行事，包辦一切，下屬就習慣於“聽喝”服從，而不主動去想、去幹。因為他知道，自己想也白想，因為上級已經按照自己的意願替他想好了；學也沒有用，因為學不學都要按照上級的邏輯辦；主動幹也不成，因為幹也不一定合上級的“路數”。這樣，下屬還有什麽積極性、主動性、創造性可言？

再次，不利於團結。副手的“越權”，實際上也是一種“侵權”現象。對下“越權”，使下屬有職無權，下級會產生“上級領導對自己不信任，不重用”的疑慮；員工也會對這樣有職無權、說了不算的基層領導產生抱怨情緒，從而使基層領導加深了與上級領導人的隔閡。如果是下級對上級“越權”，也會有目無領導、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結的因素。

防止和糾正“越權”，不妨采用以下的技巧：明確職責範圍；進行“一級抓一級”的教育；為下屬排憂解難。

如果發生下屬“越權”，視情況采取下列不同的方法加以糾正：

一是先表揚後批評。要具體分析，不要簡單的指責，有的“越權”動機是好的，但行為不當，應指出問題和危害。

二是下不為例。有的下屬“越權”決定和處理的問題可能和主管領導的思路、決策相吻合，是正確的，有的地方可能還幹的更漂亮，成績更突出。但也要下不為例。

三是因勢利導，糾正錯誤。“越權”處理的問題有錯誤的，就要予以糾正，還要批評，使下屬吸取教訓，認清越權危害。

每個副職領導包括一般幹部都要對自己的實際權力進行約束和控製，防止和糾正自己“越權”。

③副職領導如何防止“越權”

副職領導防止和克服自己“越權”，惟一的實際方法是靠自尊、自愛、自慎、自控。行使權力的人要提高權力的自控能力，即：控製對權力的占有欲。有一些副手認為權力到手，便可主宰一切，有了權力，就有了權威、權勢，就可為所欲為，獨來獨往。於是把人、財、物等各種權力集於個人一身，主觀、專斷、個人說了算，建立自己的小天下。這種思想必須除掉。

增強自我角色意識，時時檢查自己應幹什麽。每個人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子麵前是家長，在家長麵前是晚輩；上講台是老師，在台下是學生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級麵前是下級，在下級麵前是領導。對於副手來說“上朝理政”是領導，權限以外是普通工作人員。這樣按客觀實際認識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當的位置，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。副職領導任何時候都要以普通員工身份出現，這才是高明的、有覺悟的、受人尊敬的領導人。凡是當權時盛氣淩人，高高在上，濫用權力，不可一世，把權力當成私有專利的領導，台上台下都沒有好結果，尤其在人際關係方麵。

保持在職權範圍內開展工作。任何領導的權力，都是上下有限，左右有度，有個範圍。副職領導要明確自己的權力極限，不要越出範圍行事。

有的副職領導為了防止和克服自己“越權”，對自己提出克服“四過”(對人對事要求過嚴、過高、過細、過急)；堅持“四少”(對微觀工作少聽、少問、少說、少做)；做到“四不”(對人對事不急、不躁、不氣、不惱)；運用“四法”(座談法、溝通法、談心法、閑聊法)。

如果能做到這些，就會較好防止“越權”現象的發生，能高屋建瓴地做好本職工作。

除此之外，副職領導還要安排好自己的工作日程，訂好自己的工作計劃，按部就班地工作。這也有助於預防工作的隨意性，避免“越權”現象發生。

第三節 讓人品和能力雙劍合璧

靠實力打天下

人品至上，但人品不是惟一，關鍵時刻還必須要有拿得出手的真本事。

我們每個人都希望能得到別人的肯定，都想在工作中得到上司或老板的重視和青睞，但是，要想得到重視和肯定，光有優良的人品是不夠的，你還必須要有實力。換句話說，你得讓上司或老板覺得你“奇貨可居”，覺得你有能力、有辦法，可見，要得到上司和老板的“厚愛”，除了錘煉人品，還要有拿得出手的真本事才行，最好能練就一身絕活，在關鍵時候露上一手，這樣就算你是最普通的一員，也必然會一鳴驚人，引起上司和老板的高度注意。

可是，職場上並非所有人都明白這個道理。

曾經有一個人很不滿意自己的工作，他憤憤地對朋友說：“我的老板一點也不把我放在眼裏，在他那裏我得不到重視。改天我要對他拍桌子，然後辭職。”

“你對於那家貿易公司完全清楚了嗎？對於他們做國際貿易的竅門完全搞通了嗎？”他的朋友反問。

“沒有！”

“君子報仇三年不晚，我建議你好好地把他們的一切貿易技巧、商業文書和公司組織完全搞通，甚至連怎麽排除影印機的小故障都學會，然後辭職不幹。”他的朋友建議，“你把他們的公司當成免費學習的地方，什麽東西都通了之後，再一走了之，不是既出了氣，又有許多收獲嗎？”

那人聽從了朋友的建議，從此便默記偷學，甚至下班之後，還留在辦公室研究寫商業文書的方法。

一年之後，那位朋友偶然遇到他，說：“你現在大概多半都學會了，可以準備拍桌子不幹了吧！”

“可是我發現近半年來，老板對我刮目相看，最近更是委以重任，又升官，又加薪，我已經成為公司的紅人了！”

“這是我早就料到的！”他的朋友笑著說，“當初你的老板不重視你，是因為你的能力不足，卻又不努力學習；爾後你痛下苦功，努力上進，當然會令他對你刮目相看。隻知抱怨老板，卻不反省自己的能力，這是人們常犯的毛病啊！”

讓老板重視你的最好做法，就是用真本領武裝自己。得到別人的肯定，要靠自己的實力去實現。但是，有實力的人並非隻你一個，要想比別人做得更好，要想在競爭中立於不敗之地，你還得要有一手“絕活”。所謂“絕活”就是說你要擁有一技之長。

《莊子》一書中講了兩個有一技之長的人一個是廚房夥計，一個是匠人，廚房夥計即那位宰牛的皰丁，匠人即那位楚國郢人的朋友，叫匠石(不一定就是石匠)。他們的共同之處，就是技藝超群，簡直到了出神入化的境界。

先看皰丁，他為梁惠王宰牛。他那把刀似有神助刷刷刷幾下，一個龐然大物，便肉是肉、骨是骨、皮是皮地解剖得清清爽爽。他解牛時，手觸、肩依、駟踏、進刀，就像是和著音樂的節拍在表演。更奇的是，皰丁的刀已用了十九年，所宰的牛已經幾千頭，而那刀仍像剛在磨石上磨過一樣鋒利。

再看匠石，他的技藝也十分了得。郢人把白灰抹在鼻尖上，讓匠石削掉。那白灰薄如蟬翼，匠石揮斧生風，削灰而不傷郢人的鼻子。

古人講，“縱有家財萬貫，不如一技在身。”這是最平凡最實在的生存之理。

許振超曾是青島港一名普通的橋吊司機，他憑借苦學、苦練、苦鑽，成就了一身絕活兒，成為數萬人的港口裏響葉當葉當的技術“大拿”，進而成為聞名全國的英雄人物。

許振超創造了“無聲響操作”，偌大的集裝箱放入鐵做的船上或車中，居然做到了鐵碰鐵，不出響聲，這是許振超的一門“絕活”，其實他所以創造了這種操作方法，是因為它可以最大程度地降低集裝箱、船舶的磨損，尤其是降低橋吊吊具的故障率，提高工作效率。實踐證明，它是最科學也是最合理的。

有一年，青島港老港區承運了一批經青島港卸船，由新疆阿拉山口出境的化工劇毒危險品，這個貨種特別怕碰撞，稍有碰撞就可能引發惡性事故。當時，鐵道部有關領導和船東、貨主都趕到了碼頭。為確保安全，碼頭、鐵路專線都派了武警和消防員。泰然自若的許振超和他的隊友們，在關鍵時候把“絕活”亮出來了，隻用了一個半小時，40個集裝箱被悄然無聲地從船上卸下，又一聲不響地裝上火車。麵對這輕鬆如“行雲流水”般的作業，緊張了許久的船主、貨主們迸發出了歡呼。

許振超是位創新的探索者，他的認識很樸素：我當不了科學家，但可以有一身的“絕活兒”。這些“絕活”可以使我成為一名能工巧匠，這是時代和港口所需要的。就是憑借著這樣的一種信念，許振超的“技術口袋”裏的“絕活”愈來愈多了。

“一鉤準”是許振超20世紀70年代初開門機時的創造。集裝箱上行4個鎖孔，從幾十米高的橋吊上看下去，很難分辨，更別說用在空中擺**的吊具放下去，一次把鎖眼都對齊，把集裝箱抓牢靠了。但是，許振超和他的隊友們就是做到了。許振超練成“一鉤準”的訣竅是，鉤頭起吊平穩，鋼絲繩走“一條線”。他的大徒弟張顯新操作起來，輕鬆自如，一鉤一個準。他笑說：“我練了一年才練出來的。”

“一鉤淨”是許振超的又一項發明。在青島港開吊車的司機，都知道一個“四穩”的口訣：就是在艙內起鉤要穩，旋轉時要穩，落鉤時要穩和變幅時要穩。但要協調做到這四個方麵很不容易。特別是落鉤，操作不好就會造成貨物撒漏。如何能做到不讓貨物撒出來？許振超開始練習，練了半年後，做到了吊具一鉤下去，一點不撒，他把這種技術起名為“一鉤淨”。抓糧食時，吊具一抓鬥重10噸。要準確地把抓起來的10噸糧食裝入長12.5米、寬2.7米的車廂，很不容易。因為吊車的抓頭伸張開有3.4米，比車廂要寬。許振超就反複練習，琢磨抓鬥的嘴張多大正合適，終於找出了恰當尺寸。鐵路運糧食時，對裝車的標準要求很嚴格，糧食要在車廂內打個尖，高出車廂80公分，碼頭工人叫起“龍骨”。起這個“龍骨”很難，坡度要合適，坡麵要平滑，蓋上篷布後，才能不存雨水。許振超用他的“一鉤淨”，把這些問題給解決了。

許振超發明的“二次停鉤”如今已經被橋吊司機們廣泛應用。他經過統計發現，橋吊作業中最容易出安全問題的環節就是箱子一起一落的時候。為避免發生類似問題，他要求橋吊隊每名司機在吊箱時都要做一次“二次停鉤”，就是箱子剛離地和快落地的一刹那，放慢速度，先觀察後起落，這樣做雖然使每次操作時間多了幾秒鍾，但杜絕了事故隱患，最終提高了生產效率。

在企業改製過程中，多少人下崗，其中不乏高學曆者，而許振超以一個初中生的學曆，硬是靠關鍵時刻能打硬仗的絕活兒成為一個大型企業的員工楷模，成為“老板”心目中的“重要人物”。

要想像許振超那樣擁有一技之長，就要受別人受不了的累，吃別人吃不了的苦，善於學習，勤於鑽研。

例如，“清朝最後一個大太監”小德張，先後贏得了慈禧、裕隆兩朝皇太後的寵信。那麽，他是靠什麽起家的呢？宮中有數以千計的太監，並不是每個太監都直接為皇帝、太後、皇太後服務，更多的太監是在宮中幹一些雜役、粗活兒，許多人一直到死，連皇帝、皇後、太後長的什麽模樣都不知道。南府戲班的太監戲子就不一樣了，看戲是“老板”慈禧太後生活中不可缺少的組成部分，給她演戲總是有機會得到賞識的。一旦能演主角，得到“老佛爺”賞識，自己也就有了出頭之日。

要想在南府戲班立住腳並成為主角可不是一件容易的事，特別是小德張進南府戲班時已17歲了。內行人都清楚，演戲需要唱、念、做、打等多方麵的深厚功底，演員必須從小練起，一招一式要精雕細琢，練就所謂“童子功”。17歲的小德張一切都要從頭做起，練出點兒名堂，必須付出常人無法忍受的艱辛，吃別人吃不了的苦。小德張就像當年渴望發財致富、心一橫自閹當太監一樣，心裏想的是出人頭地，十分刻苦地練起功來。小德張練功一時一刻也不放鬆，別人自以為功夫到家了，遊手好閑，可小德張卻從來沒有這樣的想法。有時白天當差，晚上偷著練。小德張還在腿上綁著十幾斤重的沙袋，練踢腳、彎腰、翻跟頭等等，有時摔得鼻青臉腫。即使這樣，他也咬牙堅持練習，從不放鬆。到底吃了多少苦，受了多少累，連自己也不清楚。為了達到出人頭地的目的，小德張日複一日、月複一月地練著，他所付出的血汗和代價是常人不能想象的。小德張的辛苦終於沒有白費，他抓住了一次千載難逢的機會，並由此改變了自己的命運。這一天，慈禧太後要看《盜仙草》，小德張出演鹿童——一個跑龍套的角色。他正要上場演出時，一個意外事情發生了。當時台上正在演出一場打鬥場麵，飾演白蛇的演員一個人要踢回從幾個方向飛來的長槍。這個太監多次在台上亮這一手絕活兒，能不偏不倚不輕不重地把長槍踢到所設計的地方。這一次，他一腳將一根長槍踢飛，長槍直奔台下飛去，眼看一場橫禍就要發生，在場的所有太監戲子都驚呆了。隻見小德張一個跟頭翻過去，把那杆長槍挑了回來，不輕不重地落到“白蛇”腳下，“白蛇”趕緊接住，踢到了該踢的地方。一場虛驚過去，誰也不曾想到小德張有這種化險為夷的本事。

事後，從外麵請來教這出戲的京劇名家楊隆壽對戲班首領說，小德張是一個演戲的好材料，讓他學武生和小生吧。這意味著小德張從此再也不用默默無聞地跑龍套、演配角了，他終於有了正式登台演出的機會。小德張特別高興，更令他高興的是“老板”慈禧太後對他的賞識。慈禧太後對這出戲非常熟悉，知道劇中沒有鹿童飛身接回長槍這一情節，覺得有些奇怪。當她弄清楚是小德張急中生智、化險為夷之後，不但沒有怪罪南府戲班，反而提拔小德張為太後宮中的回事太監，並賜小德張“恒太”之名。

喜從天降，小德張萬萬沒想到一切都來得這麽突然。他得到這一消息後，竟當著戲班首領的麵失聲痛哭。他知道，能得到這位“老板”的賞識實在太不容易了，能在她身邊服侍是許多太監求之不得的。小德張受到了極大的鼓舞，終於看到了“光明”的前途。因為任何一個太監走紅發跡，一個重要的前提是得到主子的賞識，這是起碼的條件，小德張終於具備了這一起碼的條件。

在短短的幾年裏，小德張被慈禧太後連續提拔了五級，從一個默默無聞的小太監，一躍而為禦前首領兼管南府戲班總提調，提拔的速度是相當驚人的。小德張憑借自己的“絕活”，得到了一步步高升。

勤學苦練，擁有一身真功夫，並在適當時候顯露出來，這樣受到重用自然順理成章，讓人心服口服。

拿業績來說話

業績才是硬道理。出眾的工作業績更能證明你的能力，體現你的價值。

我們都知道，世上沒有一個老板會喜歡一個能力很強但懷有二心的員工。因為，本事越大的員工，一旦生有異心，那麽他給公司帶來的損失就可能更大。所以，許多時候，老板需要並提拔那些忠心耿耿，人品高尚的員工，對朝三暮四、心有外騖的人自然拒之門外。

既然做一個忠誠員工便可能贏得老板的賞識，那麽這是否意味著，你隻須朝“忠心”這一個方向努力就夠了呢？

當然不是。

擁有忠誠的人品是根本，但不是全部。基本與實際之間是有一段距離的，做好了基本的事情並不等於一定就能達到目標。

就像枝與葉的關係一樣--如果沒有葉，枝幹可能會變得醜陋乃至死亡——你在努力做人品高尚員工的同時，還必須擁有令人刮目相看的業績。

效忠公司乃是員工必須做的事，但並不是突出的優點。所謂“在商言商”，公司不是慈善機構，老板也不是具有菩薩心腸的慈善家，他的最主要的目標，還是獲得贏利，使生意越做越大。這是根本。老板雇傭你就是為了達到自己的這一目標，要達到這一目標，除擁有忠誠等人品以外，更大程度上還需要你做好業務，對公司的發展有價值。

對員工而言，通過一係列財務數據反映出來的工作業績，最能證明你的工作能力，顯示你過人的魄力，體現你的個人價值。

事實表明，既能跟老板同舟共濟，又業績斐然的員工，是最令老板傾心的員工。如果你在工作的每一階段，總能找出更有效率、更經濟的辦事方法，你就能提升自己在老板心目中的地位。你將會被提拔，會被實際而長遠地委以重任。因為出色的業績，已使你變成一位不可取代的重要人物。如果你僅僅忠誠，總無業績可言，盡忠一輩子也不會有什麽起色，老板想重用也會猶豫，因為把重要而難辦的事交給你他不放心。更進一步講，受利潤的驅使，再有耐心的老板，也絕難容忍一個長期無業績的員工。屆時，即使你忠貞不貳，永不變心，老板也會變心，甘願舍棄有忠誠無業績的你，留下業績突出的員工。

下麵這個故事中，兩個女孩的不同遭遇就很好地說明了了這一點

這兩個女孩均受雇於張先生的公司，給他當助手，替他拆閱分揀信件。兩個女孩都對張先生忠心耿耿。但其中一個雖忠心有餘，卻懶惰、拖拉，能力低下，就連自己份內的工作也常常不能做完，結果不到兩月便被張先生解雇。

另外一個女孩兒卻常不計報酬地幹一些並非自己份內的工作。譬如，替老板給讀者回信等。她認真研究張先生的語言風格，以至於這些回信和老板自己寫的一樣好，有時甚至更好。她一直堅持這樣做，並不在意老板是否注意到自己的努力。終於有一天，張先生的秘書因故辭職，在挑選合適人選時，張先生自然而然地想到了這個女孩兒。

故事並沒有結束。這位女孩兒能力如此優秀，引起了更多人的關注，其他公司紛紛提供更好的職位邀請她加盟。為了挽留她，張先生多次提高她的薪水，與最初當一名普通員工時相比，已經高出了4倍。盡管如此，張先生仍深感“物超所值”,其出色的業績遠非提高4倍的薪水所能匹配的。

老板希望自己的員工能創造出偉大的業績，而絕不希望看到員工工作賣力卻成效甚微。即使你費盡了全部的氣力，卻做不出一點實績，那也是沒有用的。任何一位有進取心的老板都希望自己的員工能幹並且會幹，如果自己的員工都屬於平庸之輩，那麽這位老板肯定會倍感苦惱。

老板需要能創造出優秀業績的員工。在公司最需要人才的時候，如果有一個穩健果斷、效率很高的員工出現，使本公司的工作業績一下子得到提高。那麽老板才能放心地任用這樣的員工去完成一項艱巨的任務，才有可能重用並提拔他。

不要責怪老板薄情寡義。一個企業要想長期發展，僅僅依靠員工的人品是不夠的。一個成功的老板背後，必須有一群能力卓越，忠心耿耿且業績突出的員工。沒有這些成功的員工，老板的輝煌事業將無法繼續下去。所以，老板看重人品，也看重業績，勢在必然。

總之，你千萬不要以為自己的人品，獲得了老板的認可，就有理由保證自己不被列入裁員的名單中。僅靠人品獲得老板的歡心，還是不夠的。還需拿出更好的業績，這樣才更具有競爭力。