第11章獎勵知識員工的學問
《財富》在其1 9 9 7年的報道中指出，作為一個公司最受欣賞的可信賴的因素是其吸引及挽留雇員的能力。當然，《財富》就是《財富》，而並非是弗朗西斯·赫瑞比，他們對“最受尊敬”的定義不是諸如“噢，你確是頗有吸引力的人，我們一起吃飯吧”等，而是在於你是否能夠吸引那些在華爾街、貝依街以及世界上所有其他的金融街的工作的精英們。
能挽留好雇員就能夠創造實際利益，這一認識的確是正確的。
過去人經常被視為生產要素，而新的觀念是：人們自身擁有生產要素—他們的腦力。將員工的體力和腦力合二為一考慮，那麽我們對一個組織何以會如此重視他們，吸引並挽留員工也就不會感到驚奇了。
在前麵的章節中，我們已經談到了諸如經理們如何通過谘詢、發展以及鼓勵培訓來吸引和挽留員工。作為上述的補充，我們下麵會談到一個公司如何對其雇員的貢獻進行評價將在很大程度上提高員工滿意度並使之繼續留在公司。酬勞有三種主要形式：
. 金錢包括獎金、激勵項目、分紅、股票認購權以及單純的工資。人們經常認為，在挽留員工這一點，金錢不但是主要的，更是惟一的手段。我們已經在前麵做過闡述，這一章我們將進一步發掘其深層含義。
. 個人激勵上司對下屬適時地拍拍肩膀，在報告上做一個“幹得好”的批示，或是對幕後工作公開地表揚，是表揚員工最有效的方式。當金錢被認為是理所應得的，牌匾上也積滿了灰塵的時候，這些卻能被深刻地記住。這是強有力的激勵因素，比金錢和授獎更意味深長。
. 獎勵計劃許多公司有正規的獎勵計劃。“每月最佳員工”評比、“最有價值貢獻”獎章，以及及時獎勵等，所有的工作必須按部就班地來做。但是，這些工作做的好與壞，在效果上會產生天壤之別：它既可以使獎勵產生其意欲創造的自豪感，也可能全無用處。本章的後半部分將主要圍繞這一問題展開論述。
金錢獎勵
為急需的商品付出更多的代價是可以理解的，並且往往被不自覺地采用。在人才市場上，知識員工比同樣的低知識程度的員工要求更高的工資，金錢在吸引及挽留這些員工上起了相當的作用。盡管這種觀點是可以理解的，但是讓人困惑的是經理們在試圖吸引和挽留知識員工時似乎過多地注重金錢。我們將討論這一令人費解的現象。
價格競爭
第一個困惑來源於我們在外部市場和內部市場中操作的差異性。其中的一種引起激烈爭議的理解是(使人驚訝的是一些工業仍然在堅持認為)在市場上采用價格競爭將會導致災難性的後果。
你的競爭者永遠會與你進行價格競爭，迫使你做出更多的讓步，對你步步緊逼，直至你毫無回旋餘地。價格是重要的，但是真正的競爭優勢來自服務。
因此，既然了解了表麵上，價格競爭不起作用，為什麽還要暗中采用它呢？答案似乎是同樣的。實際上，職業體育對我們每一個人都是一個警示。確實運動員會變得更富有，甚至可能拿著聞所未聞的薪水，但是否有一項運動項目的水平由於膨脹的薪水而有所提高呢？我認為並非如此。在一個相當長的時期內，給你的“運動員”付越來越高的薪水並不會提高你的項目競技水平，甚至如果你對客戶的吸引力維持穩定而薪酬成本提高的話，這可能會成為災難的前兆。
邊際收益遞減法則
除了極少的例子外，金錢已經開始在某一程度上失去其作為激勵因素的價值。如果人們感到生活很舒適，就必須要更大幅度提高工資才成為有效的刺激因素。如果你有一份尚可的工作，5 000美元的提薪將會是很有吸引力的。但如果你現在做的很好，那麽同樣的數額的薪酬會使你改變工作和居住的城市嗎？很可能不會單純為金錢而做改變。那麽50 000美元呢？大概會變得有一些吸引力了。在其他的尺度上，金錢會變得根本沒有任何效力。
塞恩費爾德( S e i n f e l d )曾經被允諾支付50 000元一場以使他多賽一個賽季，但他拒絕了。
由於大多數知識員工的工資已足以使他們生活得體麵、舒適，所以除非你有能力支付超乎尋常的金錢，否則你很可能會铩羽而歸。
你真的很想得到那種類型的員工嗎
即使你有能力成功地以金錢來**並得以挽留稀缺的知識員工，你能留住他們多久呢？如果某員工主要為了金錢而投到你的麾下，那麽，他將會為一個更好的薪水而離開你。有沒有其他的方法來建立你的智力資本呢？唯利是圖者在他們努力的領域中已不在乎壞名聲了。
金錢不是萬能的
你可能從你自身的經驗得知，金錢不是最重要的動因。想一想，你會為金錢而留在一個讓你覺得很難受的工作崗位上，或你會竭盡全力地離開呢？我們大多數人會選擇後者。從某一程度來說，單單金錢不足以挽留你。
類似地，即使你得到的是一份可觀的薪水，它會保持多久的吸引力呢？到你不再關注它帶給你的工資單上的變化，而開始把它當做你理所應得的一部分，這會持續多久呢？你的員工與你感受雷同。更多的金錢並不必然買得到忠誠或對有所貢獻的渴求。
就像所有其他涉及到的問題一樣，也有例外。有時人們栓在一個工作上僅僅因為他們不想失去福利或股票。但是，假如他們留下的主要動機是避免失去他們的應得之物，那麽這些知識員工又何以談及激勵呢？又何以談及為公司做出貢獻的熱切呢？你確實留住了他們的軀體，但是你意欲留住的是他們的頭腦、精神和心。金錢可能會留住他們，但除非你能雇傭到他們的智力資本，否則一切將毫無意義。
當然，金錢仍然很重要，但是在當今的知識經濟中，它在激勵及挽留員工中的重要性被誇大了。正如阿裏·德格斯(Arie de G e u s )在《哈佛商業評論》中對常盛不衰的公司所做研究發現：“在一個(常盛不衰)公司中，金錢並不會被看做是一個積極的激勵因素，如果金錢不是很充分，人們會變得不滿意，而且在充足的薪酬基礎上再加更多的金錢並不會激勵人們為公司工作更多..
合同的實質是互相的信任。員工明白對他們的努力和貢獻的回報是公司幫助他們發展潛能。
金錢當然重要，但它並不像很多人想像的那樣具有無比的激勵能力。如果假定它是無所不能的，那你就會排除其他可能因素使之成為吸引和挽留員工的競爭優勢的因素。
個人激勵
看看我這些年收集的各種獎勵是很有趣的事情。其中包括一塊匾，我不得不經常把它在日益擁擠的房間裏搬來搬去；一封從告示板上揭下來的表揚信，表彰我為一個早已被大家遺忘的項目所做出的貢獻。而我的名字被拚錯了。還有一張已經揉皺的紙，盡管上麵的字跡潦草得難以辨認，我卻早已銘記在心。上麵寫著：“幹得太棒了！弗朗西斯，加油！”我經常看它，並且從心裏珍惜它。
那麽，為什麽這張皺巴巴的紙顯得如此重要呢？原因是不言自明的。因為它被賦予了特殊的意義，看到它，當年我的上司由於激動和興奮而神采奕奕的麵孔便立刻浮現在我的麵前。而其他的那些獎品，當然它們更漂亮，但是我雖然同樣視如珍寶，但在我的心目中的份量則遜色很多。而這種份量，恰恰是我們在獎勵員工時所期盼產生的。
盡管表彰員工的貢獻是如此重要，但是一般說來，經理們在這一方麵做得很糟。通常他們很少做，即使做，也如同每一個表揚的字都好像是從他們的個人銀行戶頭上減掉了一美元一般。有些經理僅是在大功告成時才對員工予以表揚。也許是他們認為中途對下屬的讚許會削弱下屬對完成的渴望，他們總是很謹慎地避開在工作完成之前或實驗階段對下屬的表彰。我的下屬中也曾經有一位潔癖的小姐，如果我偶然提到冰箱是多麽的清潔，那麽冰箱就再也不會清潔如前了；如果我表揚她衛生做得多麽徹底，她則再也不會一如既往地認真打掃。我曾經絞盡腦汁冥思苦想，終於悟到其中的奧妙：她把表揚看做是允許鬆懈的表示，而非更加努力的鞭策。
縱觀你擔任經理的職業生涯，你能數出有幾個下屬有相似的問題嗎？一個？二個？或三個？三個已經很少見了，但即使如此，也仍然是極少數。即便有幾個，是不是可以認為你能夠使用強有力的方法來對付他們，從而使他們俯首貼耳呢？如果你這樣做，這意味著你將失去在你的工作團隊中重塑行為規範的有效途徑。
有些經理恰恰不理解表揚對於員工的重要性，而且經常疏於做。確實，當你為了達到目標竭盡所能、全力以赴，甚至窮於應付各種可能情況時，往往會忽略員工曾經和正在做出的努力。但是，你很可能是惟一的能夠對他們提出表揚的人。不可否認，同事、家庭、朋友會通過不同的途徑鼓勵他們，但是二者是不可等同的。工作上的承認，你最具有權威性。
表揚什麽和怎樣表揚
身處當今的信息時代，值得表揚的事務數不勝數。個人變化自不用說，本身就是值得驕傲的；另外其他的許多事項，諸如戰略目標實現過程中的一點進步，從今天到明天的飛躍，圍繞新事物而對現狀進行調整等。謹記一點：請慎重選擇。下麵都是你必須牢記在心的：
. 要針對下屬關心的方麵施與表揚. 要表揚額外的努力和有效的工作方式. 不僅表揚行動，更應側重性格和個性. 將表揚和晉升機會區別開來
. 僅對你信賴的提出表揚
. 告訴員工你的真實感受
要針對下屬關心的方麵施與表揚
我曾經遇到過一個老板，他確實嚐試著對員工進行更多的表揚，但卻一直不得要領。“我真的欣賞你今天早晨做的工作。”
“我很佩服你的桌子是如此整潔。”最後一句大概意圖是讚賞整潔，但是通常這些“讚賞”明褒暗貶。要針對下屬關心的方麵予以表揚。
你可以說：
“你的設計非常高雅，我從來沒有見過比這更好的，你做得太棒了。”
“我理解你和所有人做出的努力，我知道可能困難會很多，但工作進展一目了然。”
你不可以說：
“這些確實將對我們第三季度的利潤大有幫助。”這當然可能會令你振奮，但員工們的反應如何呢？
“這超過了規定的標準，雖然隻是一點點。”大多數人願意得到的表揚不是這種夾雜苦澀味的。不要把表揚中的自豪感去掉了。
要表揚額外的努力和有效的工作方式
大量的加班以跟上工作進度；堅韌不拔地向著既定目標前進，是非常值得表揚的，雖然有時太急於求成不好，但是這些行為的確推進了組織的工作。
你可以說：
“我注意到你在討論中一直堅持自己的看法。我明白這對你來說很難，但看上去還是有效的。”
“大家對你的陳述反映非常好，我想你確實知道他們想要的是什麽，切中了要害。”
你不可以說：
“你戰勝了它真是太好了。”這很令人生疑。它給我一種感覺，好像不再需要做進一步的提高了。我認為你向下屬傳遞這種信息的次數不應該是很多的。
不僅表揚行動，更應側重表揚個人特點
傑出行為常常會受到表揚，譬如一份出色的報告及提前完成的項目等。但是，為了鼓勵更多的類似行為，表揚個人特點的效果將比表揚行為的效果好得多。
你可以說：
“那份報告非常出色，言簡意賅，你確實在提綱挈領方麵獨有所長。”
“你對銷售預測的分析無可挑剔。在捕捉客戶需求方麵沒有人可與你匹敵。”
你不可以說：
“我很高興你提前完成了任務。”是不是有點太露骨了？
與其說是表揚，更不如說是陳述更貼切。你應該補充一些諸如“你做事效率真高。在我們幾乎還未想到時，你竟已經都做完了。”
僅對你信賴的提出表揚
如果你不加選擇地廣泛施與表揚，表揚的威力將會被衝淡。
這並不意味著避免經常地慷慨地施與表揚。恰恰相反，我認為隻要是在你所掌握的尺度內，你應該盡可能地表揚，但是要掌握什麽是值得表揚。對於你尚不信賴的東西，別人肯定會有所察覺，這時候的表揚會被視為虛偽的。
你可以說/你不可以說：
在這裏我不想寫下任何建議，因為如何做取決於你如何想。某人真誠的表揚對於另一個人來說，很可能被認為是虛偽的。
將表揚和晉升機會區別開來
沒有永遠完美的事情，但幾乎每一件事情都會有發展。人們會很自然地說出“做得很好，但是下次你應該..”，當然人們也很自然地聽不到“做得很好”而隻聽見了“但是”的部分。因此，在讚美的同時不要同時提出建議性的東西。
當然，你可以提出建議，隻是要注意時間問題。首先要讚美，然後停止。接下來做一些其他的事情。等到下次再說：“傑夫，我有一些想法也許可以把工作做的更好。”把讚美和批評一次都說出來可能是更有效率的，當絕不是有效果的做法。
你可以說：
“我喜歡你的報告，簡潔明了又切中要害。你可以在討論會上說明其他工作也是如此。”
“你使大家的意見歸於一致的能力真是超群。沒有你，我們絕對得不到目前的結果。”
你不可以說：
“你的報告很好，但是你有一個不好的習慣，你在說話時不停地咳嗽，很令人分心。”
“我很高興你使大家意見一致，但是我們確實也花費了很大精力，在計劃上我不是太願意讓步的。”
告訴別人你的真實感受
我認為這個對你更有幫助。如果你可以，請告訴員工你對發生的事情的看法。
你可以說：
“你控製了那場爭論，我真的為你感到自豪。”
“這確實很難對付，但我想你是對的。我欣賞你堅持立場的作風。”
你不可以說：
“你確實做的很好，隻是不要讓我產生誤解。我覺得你得到了太多關注，這對其他員工是不公平的。”是的，這是你的真實感受，也可能是更合理的想法。但是，這不是讚美。讚美一個人應該是沒有警告、條件或其他後果的。
“我被你的業績所深深折服了，你太偉大了，我為你的報告感到無比自豪。”誇誇其談或口若懸河的讚美是缺乏誠意的，比保持沉默還要糟糕，要發自內心地表達你的想法。
在對話中注意一下你使用這些句子的頻率。“你做得很好”和“這項工作進展順利”。同樣是讚美，這兩句話是不同的，後者針對的是工作，前者才是真正的讚美。當然，讚美也要因時而宜。員工，尤其是知識員工，迫切需要了解他們怎樣做，做什麽才能做得好。正如你可能對了解知識員工什麽時候的付出是你所需要的心存障礙一樣，他們也同樣有時會對自己的產品是否是公司所需要的而心存疑惑。你的讚美將不僅滿足他們得到承認的感覺，而且將鼓勵他們沿著正確的方向前進。
當你讚美的時候謹記上述要點。可能做起來會花費一些精力，但是這確實值得一做。它可以換來員工的胸挺得更直，看到燦爛的笑容，甚至發現那些非常敏感的員工妻子會一遍一遍地重複你的話。你通過表揚會有驚人的力量來影響員工。使用這些將會賦予工作新的意義和價值，而且員工感到被承認又會增強他們留在公司的可能性。
獎勵計劃
針對員工個人的表揚是有效褒獎雇員的途徑。正式的表揚計劃具有同等效力，並且相對更完善。它有可能產生一些困擾，甚至讓人感到華而不實，抑或是因其振奮人心的力量，在人們的一生中占據重要地位，像珍惜生命一樣得到愛護。它是我們最佳感受榮譽的時刻。
毋庸置疑，我們都希望我們公司的獎勵計劃更具激勵性而非變成一種困擾。但據我所知實際並非如此。企業常常花費大量時間和心血來建立這些計劃，但實際效果卻適得其反。經曆了最初地備受關注之後，往往這些計劃就悄無聲息了。提名過程變得可有可無，而獎勵獲得者則變成了人們經過了對獎牌短暫地關注後，獎牌隨後被扔進了抽屜。
正式的獎勵計劃往往違背了其初衷。如果它僅是一種形式的話，那麽毋寧沒有。除非獎勵計劃真正能幫助員工建立自信和自豪，否則它將變得全無用處。因此，獎勵計劃的重要因素是在獲獎者心中建立起自豪和榮譽感。
明確你想從一個獎勵計劃中獲得的
也許你認為說諸如“明確你想從一個獎勵計劃中獲得什麽”是多餘的，但實際上真正付諸於行動的確微乎其微。在某些公司中，幾乎人人都可以有機會因某些原因得到某些獎勵。始終如一的表現、攻克難關，抑或隻是做了日常的本職工作，都被視為同等重要，至少也可以說這些都有可能為他們帶來獲獎機會。
如果你現在正在修訂(或要開始)你的獎勵計劃，請首先考慮對於公司來說什麽是重要的？忠誠或努力？金錢或活力？大膽或堅韌不拔？如果僅僅按時到達公司開始工作是不夠的話，全勤獎的效果也就值得懷疑了。獎勵經常會傳遞給公司員工一些導向信息。
對於任何獎勵計劃，你得到的都是計劃實際上獎勵的行為而非你說你正在得到的。因此確定獎勵與你的戰略意圖一致是至關重要的。如果你在推廣團隊協作的同時，卻又一如既往地大力褒獎銷售業績突出的個人，他們之間將會變得毫無關聯。它暗示的信息是：“忘掉形式上的調整，一如既往地做銷售即可。”在一個團隊環境中，如果你解釋清楚團員間的搭配性，個人動機就會起到應有的作用。如果不是這樣，就如同兩個人行動截然相反，你不會到達任何地方，甚至會毀了一切。
獎勵計劃的操作係統
知識員工所特有的個性在於他們工作滿意度的大部分來自於知識本身—知識淵博、應用自如、具有創新能力等。他們從內在的事物中獲得滿意和自我價值，從而使外在的如獎勵等的激勵意義和力量在引導他們向公司希冀的方向努力時變得不太容易。
因此，對於麵向知識員工的獎勵計劃來說，獎勵有價值的事物就顯得尤為重要。下麵的建議將對此大有裨益。
. 獎勵有明確的標準
. 使所有人都有可能獲得獎勵
. 舉辦頒獎儀式
. 使每一項獎勵明確
. 側重個人表揚
. 考慮讓同事選拔獲獎者
獎勵有明確的標準
界定明確的標準確實是一個挑戰。“傑出成績”的含義非常廣泛。了不起對於我來說，是連續四天熬夜加班，而對你來說，很可能意味著輕裝爬上麥金利山。要盡你所能用最少的條款製定最清晰的定義。
明確並不一定意味著強硬。你無須一步到位，但是如果你的員工對一項獎勵頒布的反應是“他得獎了？這不是開玩笑吧？”
的話，這項獎勵的可信度就被摧毀了。明確也並不意味著排他性。
無論多少人獲獎都不應大驚小怪。實際上，如果整個公司的人都獲獎了，那簡直太棒了。一個不具有排他性的獎勵也對出色的客戶服務有效。相當比例的員工獲獎並不會使獎勵本身的分量和榮譽降低。
當然也要有一些沒有嚴格標準的獎勵。譬如，當經理發現屬下某項工作做得不錯時，最好是有一些臨時性的鼓勵的表示。諸如一起吃一頓便飯、家庭計算機用的軟件，或一束花。這些及時的獎勵具有瞬時功效，而且隨時可以使用且適應範圍廣泛。它可以用來贏得好感而且不是特別隆重。在明確一些獎勵的標準的同時不失時宜的采用一些類似的褒獎方法，確是相得益彰的方式。
使所有人都有可能獲得獎勵
有時獎勵隻能被某些員工得到。一個裝船員即使他的工作在客戶再次訂貨時作用多麽巨大，也永遠得不到“最高銷量獎”。
而“特殊革新獎”則普遍得多，因為創新不僅可以在完善係統時有，在生產發展上也同樣存在。如果你確實想維持最高銷量，你可以設置一些諸如“專業領域的特殊業績獎”，這既給了最優秀的銷售員以獲獎機會，也使最優秀的公司警衛也擁有同樣的獲獎可能。
舉辦頒獎儀式
舉辦頒獎儀式或其他類型的公眾表揚機會不失為一個好主意。儀式本身形式不必過於拘泥，可以是壯觀的大型會議也可以是即興的員工會議，或是晚餐聚會、茶話會，由跨國總裁或主管級領導主持均可。惟一重要的是意義深遠的感謝致辭。總裁或主管要表明達到的成就，如何重要，獲獎者的個人品質在成就中的重要作用，以及員工以其創造性和能量為公司做出貢獻，公司是何等驕傲。如果經理出色地傳達了這一信息，那麽形式或簡或繁就悉聽尊便了。
你在舉辦儀式之前，一定要與獲獎當事人商量。有些人非常內向，雖然他們非常想得到獎勵，但是讓他們當眾領獎與其說是榮譽毋寧說是懲罰。當然頒獎人需要同樣傳遞褒獎信息，但與大會的主席台上比起來，公司的小型會議室可能更合適。
將每一項獎勵區分開來
我們不妨從超級市場得到一些啟發。不要一次性地把所有貨品都列出來。一次一樣才能使每一件貨品都在當時成為眾目焦點。
將每一項獲獎都特別對待，才能使獲獎者感到它的分量。
側重個人表揚
如前所述，獎勵應該是個人表揚的實實在在的表達，而不是它的替代物。一般來說，在頒發獎狀、獎品、裝飾畫、雕刻等的同時，說幾句褒揚的話，才會給獲獎者留下深刻印象，使獎勵的效果深入人心，從而達到你要達到的意圖。隻有這樣，獎勵計劃才能如我們所期望的那樣，發揮激勵和鼓舞人心的力量。
考慮讓同事選拔獲獎者
大多數經理們都對這一做法有抵觸情緒，他們認為這樣會失去一部分控製權。實際上，確實有一些理由可以支持你不讓同事擔任這一工作或推遲這一工作付諸實施的時間。假如你要獎勵的行為是不明朗的，那最好是在人們理解你的意圖之前暫停實施。
例如，什麽是團隊合作？什麽是革新？這就需要進行分類。你獎勵的對象將表明你所期望的是什麽。
盡管如此，把這一任務交給員工來完成將獲益匪淺。員工最了解誰在努力工作，誰在一味地拍上司的馬屁。不僅如此，由你的同事選拔你獲獎會產生非同凡響的效果。當然，把這項工作交給員工將也體現了對員工的巨大信賴。
我認為對員工評價獎勵會產生爭論的擔心是誇大其詞的。假如員工都理解戰略目標的話，一切將迎刃而解。實際上，你很可能要鼓勵評獎委員會不要過於迫切。如果員工很重視這個獎勵，那麽他們肯定理解了它的含義。
獎勵計劃中的“不要”
正因為理解、共事、創造新知識對於知識員工來說是一種激勵因素，而他們對於其他的獎勵的需求與其他員工比起來要低。
但是，既然公司要運用獎勵手段來達到激勵員工繼續為公司做出貢獻的目的，他們就需要在設計計劃時對那些使員工感到華而不實、例行公事的或不可想像的計劃給予特別關注。下麵就是一些在設計計劃時要避免的。
. 不要用“目錄”式的方法
. 不要在已經以其他方式獎勵了的事情上再實施. 不要在員工精神狀態存在問題的時候開始一項獎勵計劃. 不要把它當做補足薪酬的替代物不要用“目錄”式的方法
一些公司專門把可以提供給雇員的獎勵匯集出版一本色彩斑斕、精致的書，並且把獎品(時鍾、C D機、軟件、立體聲音響)的價值與獎勵的大小聯係起來寫得清清楚楚。作為特殊獎勵，員工還經常有機會對比價值後得到幾種獎品。它的本意，也是它值得讚賞的，是可以讓員工根據自己的實際需要選擇合適的獎品。
但是，這個看起來似乎像航空公司提供的累計飛行點數的優惠項目。當然，我很高興得到它們，但是它的確讓我感覺到成為這個公司的一員是很引以為自豪的嗎？它的確可以更直接的表明我的貢獻得到了承認嗎？我認為並非如此。獎品的價值並不在於它的花費不菲，而在於它代表的感情。獎品不是意味著得到家電，而是為著自豪感。
不要在已經以其他方式獎勵了的事情上再實施
這一點看起來非常明顯，但是如果獎勵被認為是因一份工作得到的雙重榮譽，它的分量就會減輕。如果是，你可能要與工資單一起發布。為了避免類似狀況，請更多地關注你的業務中那些有問題的領域。例如：對傑出改進的獎勵就可能正確引導人們的努力取向。
不要在員工精神狀態存在問題的時候開始一項獎勵計劃
出於某種原因，經理們似乎認為獎勵會對付精神狀態問題。
如果薪酬太低；主管很專製；公司政策不公平；設備老化；安全記錄惡化；培訓缺乏的話，單純一個獎勵計劃不會使人認為公司是理想的工作環境。實際上，在這種環境下，獎勵看上去似乎像開玩笑，因為它根本無法解決最關鍵的問題。
不要使它成為補足薪酬的替代物
有時，公司往往在大多數人的基礎工資水平較低的情況下，對少數人采用大量的現金獎勵。按照比較偏激的思維，對某些人采用現金獎勵的方法將會激起其他人獲得同樣獎勵的欲望。這就大錯特錯了。這種方法自欺欺人，隻能暫時將人們的注意力從工資問題轉移，但是如果你付的工資很低，還是不可能自行解決存在的問題。問題隻可能被分散，而不可能被減輕。或早或晚，你的知識員工將離開公司。
小結
對員工的工作給予獎勵是吸引、挽留、鼓勵人力資本的重要方麵。然而，對於金錢力量的過於重視將會使公司看不到其他的可以利用的方法。這是非常重要的，因為許多技巧會激發員工中的不同需要。如果那些需要(例如來自同事間的表揚或自豪感)未被滿足的話，僅靠金錢不足以產生挽留員工的強大力量。
過去，金錢常常被用來當做挽留智力資本的惟一手段，這是因為其他的方法(諸如溝通、谘詢、了解)不僅需要經理，也同樣需要雇員做出一些改變。在前麵的章節中我們已做過專門討論。
在下一章，我們將討論如何鼓勵個人變化。
秘密獎賞
大公司有秘密獎賞。對於他們確實要挽留的員工他們提供分紅。但是隻有你是一位總裁，你才有可能知道分紅的情況。他們是否認為某個員工有價值，或他是否正在得到分紅對員工來說是不透明的。不管怎樣，這是我所知道的最愚蠢的雇主把戲。
首先，這個公司認定人是僅靠金錢活著的，而且他們可以設置阻止員工離職的壁壘，並且這個壁壘是不可逾越的。
同時，這隻能保證員工出現在工作崗位上，而不能確定他的心思是否應用在了工作中。
為了維持這種獎賞秘密，他們也打破了常規的褒獎規則。
其他人隻能知道你是否被褒獎或未被褒獎。這恰如一個古老的問題：假如沒有人在那兒聽的話，森林中一棵大樹倒下的時候是否會發出轟然巨響。
無論如何，這些秘密獎賞不可能保密的—我能知道，即使我不是這個公司的雇員。秘密最終會泄露的。結果會怎麽樣呢？不管公司認為自己如何正確，永遠有兩種人：一種真正在乎，另一種則相反。
最後，這個公司甚至不能告訴人們他們對一些人的評價高於其他人，這樣的話，他們能期望我提供我的智力資本嗎？
如果你真的尊重某人的貢獻並且希望他們留下，無論你是否以分紅或其他方式獎賞他們，一定要做到公開和誠實。
是的，你可能需要選拔出一些個人，你需要這麽做。在你的團隊環境中獎賞個人是否是正確的呢？這會怎樣影響你的任務和價值觀？這些都是困難的問題，且都沒有簡單的答案。
但是，避免他們傳遞那樣的信息，無論你怎麽說，你並未真地認識到，創造一個每個人都感覺得到正確評價的環境的重要性。
本章要點
. 在吸引及挽留知識員工上，金錢並不具有大多數人想像的強大力量。
. 與金錢同等重要的是個人褒獎。
. 多數經理需要提高他們給予員工的個人褒獎的數量和質量。
. 公司應該在創造他們的獎賞形式上投入更多的努力，增強自豪感和成就感。