第13章顧客忠誠度與員工忠誠度密切相關

你的顧客是否持續地購買你公司的產品或者服務，決定了你的公司是否能獲得成功。然而，就像我們已經發現的，你的顧客對你的產品滿意度還遠遠不夠。為了確保顧客能夠不斷惠顧，顧客忠誠度應該得到足夠的重視。種種跡象表明，顧客忠誠度的水平是由員工對公司的感覺來決定的。讓我們回顧以下在這本書中前一部分所涉及的研究內容。

卡爾伯( G a l l u p )發現，員工是否相信每天都有機會做好工作與公司利潤存在著很大的相互關係。他們認為，所有的員工都將對質量負責，在員工的工作與公司的使命之間存在這直接的聯係。

其他研究也發現，員工對工作和公司的態度是導致員工在顧客麵前表現的兩個重要因素。而員工對顧客的所作所為又導致了顧客是否再次惠顧和是否向其他人推薦產品的可能性，這兩個因素也就預示著公司財務上的狀況。

如果你擁有忠誠的員工，那你也就得到了顧客的忠誠，有關這一結論的研究也越來越多。我的一個朋友給了我一個非常確切的例子來證明員工是如何來控製顧客忠誠的。我的朋友正在給她自己的計算機買一個軟盤，這時，銷售人員告訴她，她的信用卡到期了。當她回到家裏，她打電話給信用卡公司來核實這件事。

接線員接到她的信息，並且告訴她新信用卡啟用的時間。正當接線員在電話中嘟嘟囔囔地說時，我的朋友問他，為什麽她沒有像以往那樣接到自動續的新卡。這個接線員聽上去有些不耐煩，在他查完數據庫後，他說幾天前新卡已經被發出了。“那它又在哪兒？”我的朋友問。接線員馬上回答“我怎麽知道！我想是在郵寄過程中丟了唄。”我的朋友馬上就取消了她的信用卡。她不僅僅是被信用卡丟失這一件事給激怒了，還因為這個接線員沒有查尋是有人簽發了信用卡，什麽時間簽發的。很顯然，他並不關心具有她的名字的信用卡目前正在何處。這個信用卡公司失去了這個客戶，因為這個公司的接線員報著這種“我不知道也不關心”的態度來對待顧客。

也許，他的老板或他的老板的老板並不在意是否他們失去了顧客，但這些高級管理者沒有同這個員工進行溝通。這就是你在如何一步一步失去你的顧客和顧客的忠誠。作為《財富》的專欄作家，托馬斯A .斯蒂文指出，“一個顧客決定是忠誠還是背叛都是由在你公司的一係列遭遇的總和構成的。”你的員工在控製著這些小的遭遇。

因此，你如何構築你的員工的忠誠，並且把它做為通往顧客忠誠度之路呢？當然，我們已在書中談到很多方麵，像推進新知識向前發展，讓員工參與決策等等。然而，舊的一切還是存著影響力的。公司的使命和價值觀說明書盡管經常是浪費時間或被錯誤的使用，但它仍然可以是使員工對公司忠誠的原因。

舊方式：公司的使命與價值觀

公司的使命和價值觀是舊的方式，就像自動取款機一樣，使命和價值觀曾經是它的競爭優勢，但現在僅僅是業務程序。建立使命和公司價值觀的說明書，其邏輯是人們相信它、遵守它。如果人們相信公司所做的事情，他們更有可能把他們的智力資本投入到公司中來。如果他們不相信，他們不會這樣做，甚至會欺騙公司。知道了這些，公司的總裁們花了不少時間在一些安靜的地點製定出了一個使命說明書。然後，他們把這一說明書掛在辦公室的後麵牆上，這一說明書讓員工感到他們做得還不錯。

不幸的是，當談到“製定一個人們相信的使命時”，公司都把注意力放在了“製定”這兩個字上，而乎視為“讓人們相信”這一部分。如何做到“讓人們相信”就是這一章將要涉及的。

擁有一個使命是公司集中能力的一個重要方法，但製定使命僅僅是第一步，而且是最不重要的一步。把它公布於眾和把它張貼在牆上也是必要的，但不是有效的措施。最有效的措施，是讓使命從牆上走進人們的心中去。隻有當使命說明書在影響人們的行為和行動時它才具有力量。否則，它的惟一用處就是用圖片把公司給裝飾了一下。公司的價值觀說明書也和使命說明書一樣。

公司的價值觀像尊重、服務、質量、專業化知識和責任等，除非它們推進了員工的行動，否則隻是文字而毫無意義可言。

當你的使命和公司的價值觀僅僅是掛在牆上而沒有存在於員工心裏，就會發生三種情況。

第一種情況是組織確實是在依照某些使命和價值觀行動，但是，這些使命和價值觀卻未得到眾人的認可。例如，你會相信，除非做得很好，否則沒人會注意到你所做的一切。而我卻認為，既然沒人會注意到我所做的一切，那對我來講，就是做好做壞都無所謂。這兩種想法都是公司的價值觀的體現。但它們存在於同一個組織內部就會產生麻煩。

第二種可能是公司具有被認可的使命和價值觀，但它們各自都有不同的定義。讓我們以這個使命為例：“我們根據我們用戶的需求而設計改進軟件，用它來扶持顧客，從而提高效率。我們用我們彼此的尊重、專業化知識和顧客服務做為我們的公司的價值觀。”你對專業化的定義是能夠設計出確保每個人在使用產品時都不受到傷害的產品，無論他們如何粗暴地使用它。我可能認為，我們的專業責任體現在設計出一個延伸產品，但要顧客有責任去看產品說明書和他們有責任在安全範圍內使用產品。再有，對於設計工作要進行到何種程度，我們將很可能有完全不同的觀點，我會認為你的設計是不符合實際的，而你看我的設計又是沒有人情味的。

最後一種情況是組織可能具有一個真正被認可的價值觀或使命，但這些價值觀和使命在進行主要決策時又不能被反映出來。

在上麵的例子中，為顧客服務的價值觀是指直接麵對顧客進行服務，但是，如果生產產品的公司實際上是把過期產品的放在了貨架上進行銷售或“證明”是顧客錯誤地使用了產品而不是設計的原因，這些行為都會使員工對領導者產生懷疑。

所有以上這三種情況不僅僅都是對於製定員工忠誠沒有用，而且還會對製定員工忠誠產生害處。無論如何，它對於公司價值觀和使命來講，是傳遞出了混亂的信息。這證實公司所作所為和所說的不一致。

如果公司的價值觀和使命真正被公認並被運用於決策之中，它們能創造出一種重要和枯燥的工作都富有意義的那種屬於一個集體在共同努力的感覺。因為它同我們那種希望服務於他人、去為更大的利益做出貢獻或去做與眾不同的事的願望相聯係。

信任是公司的核心，也就是相信每一人都在共同一致地工作，這也是讓人們把他們的智力資本貢獻到更大利益上的令人矚目的原因。

露那·蒂弗蘭斯科(Lovetta Di Francesco)博士是一位營養學家，並且是加拿大凱洛格( K e l l o g g )公司的一位資深經理，他相信凱洛格公司的使命是“提供穀物食品，為世界人民的健康做貢獻”。例如，最近的穀物廣告中，他著重鼓勵婦女不必再斤斤計較她們的體重，而要多注意她們的全麵健康和良好睡眠。凱洛格的營養小組非常積極地參與了整個市場營銷計劃，他們以集體研討的形式開始，最終對於所有的市場營銷海報和多種產品都達成了高度一致的讚同。實際上，在我向營養部門的人員尋求一個關於營養部門為了避免輕率地誘導消費者，而成功地使市場營銷部門重新定位產品的例子時，露那回答說，“那並不是我們所要做的工作。營養部門不是監視者，市場營銷部門的人們也不會花力氣來迎合我們。我們是作為一個團隊來工作，我們雙方在製定決策時，都會依照公司的使命行事。”

在一個公司裏，被眾人公認了的公司的價值觀和使命是很有威力的。就像在凱洛格的例子中，一個被眾人接受的公司的價值觀和使命將會做為每個人自製的機製。

使命和價值觀的階段劃分

你的公司可能具有自己的價值觀和使命，但是，就像上麵談到的一樣，很有可能是完全具備了這兩者，但它們對產生員工忠誠的作用卻不大。如果公司所做的和使命所陳述的有偏差，知識型員工將會覺得缺乏集體感，不願意把他們的智力資本投入到公司中。在不能恰當傳播公司使命的情況下，這種情況還算是最好的。最壞的情況就是欺騙。總裁們通常不會認識到，他們必需要把使命從牆上移下，要深植人們心中，以便這些使命可以產生調整知識型員工與公司戰略方向一致的影響力。

沒有人會希望通過直接創造出一項使命和價值觀，然後就讓人們照著這些條款去行動，盡管還仍然有許多不幸的組織相信這樣做是可以的。實際上，把使命和公司的價值觀從紙上移植於人們心中是一步一步進行的。表1 3 - 1有個簡單介紹。

除非你的公司在以上表中的第6或第7階段，否則你很可能得不到你所希望的效果。從上述觀點來看，這些行為很容易做到，這幾乎難不倒管理人員，對員工的要求也不是很高。但在第5階段，事情就會越來越困難了，人們開始明白，一個強有力的使命、價值觀如果不存在於人們心中就不會達到這一階段。它必須是有活力的存在著。除非你的選擇是由於你所深信的一切來指導，無論這件事多麽困難、多麽不便。否則使命和價值觀陳述將不會有效果。在這一係列階段中，階段5指出這一點，而這一階段常常會陷入困境。

在選擇健康保健服務時，不同的領域的每一個部門例如針灸法、老人醫學和社會工作等都被描述出來，並不僅僅是醫生和護士。當人們仔細研討後，全都認識到了這件事情的複雜性。不是簡單地向大量不同的人們提供足夠的健康保健，而是解決這樣一些問題，像選擇不同的療法和向部分人們如殘疾人提供所需的特殊服務。他們討論地越多，就越清楚地明白他們並不能滿足每個人的需求。這恰恰是經常會有的情況，並不僅僅是因為資金缺乏，一個組織的價值觀(像僅使用明確合法的療法)常常與其他實際情況相矛盾(像針疚法已經實際使用了幾百年卻沒有明確的法律認同)。

這些所有的參與者開始認識到，由於這些選擇是不易被改變的，所以決策必須是不可避免地成為最大可能發生的結果，而不是最完美的結果。他們開始認識到這一點，不僅僅是用頭腦，而且還用他們的心去領悟。如果一種情況與其他情況發生了衝突，那麽這一矛盾必須被解決—這就是那種像政府等組織都需要突破。如果充分理解了你的公司的使命，達到這種水平是有可能的，但這需要付諸於努力。讓我們怎細講一講為了達到這一水平所需做的一些事情。

把使命由紙上移入人們心中

在這一章的開始，我們談到了三種在員工與公司使命、公司的價值觀之間缺乏聯係的方式，它們是：

. 在公司中有許多使命和公司的價值觀，但它們沒有得到眾人的認同。

. 在公司中有被眾人認同的一個使命和一係列公司的價值觀，但它們的含義不同。

. 在公司中有一個真正被眾人認同的使命和公司的價值觀，但它們在進行主要決策時並未體現出來。

在下一部分，我們將談到對以下每種情況如何進行處理，以便你的使命和公司的價值觀能夠為留住和雇用你的智力資本做出貢獻。

在一些組織中，使命(公司的價值觀)說明書嚴格地講僅僅是牆上的一張紙。在這種情況下，那些不尊重顧客的員工很有可能得到下一份最好的工作，而其他員工卻正在努力去遵從使命。這種情況下，員工決策就缺乏了必要的邏輯指導。有時候，人們做的與使命一致，是因為他們被他們製定的使命所引導。而其他時候，他們好象恰恰把公司帶到了與公司戰略相反的方向，這是因為一個決策製定者是通過什麽對他自己有利來運用決策權的，盡管對他自己有利的對顧客甚至公司都沒有什麽益處。

就像最開始提出的，你確實需要對你的使命和公司的價值觀進行陳述。許多公司都做到了這一點，並且對於總裁們來講，這樣的發展是一項值得去推進的東西，它迫使他們去嚴肅地思考他們正在做什麽和想去做什麽，如果情況進展得良好，他們會發現在感覺和實際動作之間可能有明顯的區別，這一差異可能會使共得困難。但這一過程會使一個管理隊伍更好地向前發展。

然而，總裁們經常無任何作用地運用公司的使命和價值觀，這就是為什麽所有層次的員工將會進行同樣的爭論的原因。總裁們需要機會來反映出什麽樣的公司的使命和價值觀對他們意味著什麽一樣，員工也需要這樣的機會。對於這種情況，一個迅速的反應就是取消它們，原因之一是因為它需要時間，另一個原因是員工的工作並不是去設立組織的戰略方向。這兩種觀點是正確的，但讓我們再列出一些觀點來。

毫無疑問，蹉商過程需要花費時間，盡管不像你所想像的那麽多時間，但在第4章我們所建議的蹉商過程會是有用的。但也存在很多問題，像這是否會花費時間，你在想你是否能從這裏得到些收益等。但隻是簡單地宣布而沒有某種程度上的參與，這樣的任何使命都不會是讓員工產生興趣。要想把製定使命和公司的價值觀作為你邀請你的知識型員工的一種方法，蹉商也許是最適當的。

對於第二種情況，管理人員應該建立組織的戰略方向。這說如同一個朋友向你詢問她是否接受一個工作職位一樣。你可以很滿足，因為你的意見正被別人聽取。但如果她的選擇和你的建議不一致的話，你也不必去想像它是否會對你和她的關係產生實質性的影響力。對於在組織內部進行蹉商，你希望建立起同這種狀況一樣的情況。

因此，你可以希望去考慮運用一個具有更廣泛基礎的方法去製定使命和公司的價值觀，把這做為約定你的知識型員工所承擔責任的方法。你會發現蹉商過程同它促使員工相信公司真正是什麽一樣具有效用。

使命和價值觀的定義

一個組織具有一係列常見的使命和價值觀，但他們的含義是什麽卻是不同的定義。在以上用的有關使命的例子中，“我們根據顧客的需求設計改進的軟件，用它來支持他們的效率”，你的觀點可能是強調“改進”這一部分做為顧客需求的核心，而我認為給顧客他們所需要的是使命的重點。這就在我們所設想的改進中發生了分歧。我認為你是妨礙改進而你認為我在真正的市場中沒有腳踏實地。由於上演了這些矛盾使我們在朝著一個方向前進的過程中產生了困難。

對於這一問題的答案不是把一大群文人和匯編字典的人們鎖在屋子中來得出一個使命和價值觀完美的定義。這一問題的答案是在實際製定決策過程中運用使命並且去這樣做，建立對於公司使命和公司的價值觀的一個更好的更準確的理解。在每一個重要的決策製定中，你需要參照你的使命來明白你應該如何去做。如果你在製定一個現實中的決策時這樣做了，人們自然而然地就會去討論公司的使命和價值觀對他們意味著什麽。通過這一切，他們既能夠輕而易舉地製定決策又能夠把他們對公司和公司的使命、價值觀的理解更進一步。

對於決策製定者來講，用實際的語言不定期記錄他們對公司的使命和價值觀是如何理解的是很重要的，把這些理解進行廣泛傳播也同樣重要。在以上的例子中，你需要徹底地溝通，以便工程師很早就剔除錯誤(一個產品不應該傷害顧客，無論顧客是否有義務去讀說明書)。那個持有反對意見的工程師也許不喜歡你的結論，但現在他知道了標準是什麽，就能夠開始調整他的思維來同標準達成一致。

調整使命、價值觀和決策

第三種可能性是每個人都相信這一使命和公司的價值觀是值得去做的。但是這裏主要的決策同他們不一致，或者至少可以說在這些決策中並沒有體現使命和公司的價值觀的存在。一個著名的調整的例子是幾年前的泰諾( Ty l e n o l )的恐慌。如果你記得一些人把毒藥放進了泰諾的藥瓶中，在澄清是否已經有人在工廠這麽做，或在商店這樣做，或是否其他藥瓶也已受到了汙染之前，泰諾的總裁命令撤回所有商店的泰諾。他們撤回商店的產品的決策不是基於考慮潛在的義務和利潤，而是基於他們的公司的價值觀。

這些以公司的價值觀為基礎的行動確保了人們對泰諾的可靠性的信任，但畢竟泰諾的銷售額下降了。

讓我們來想像一下，如果在主要決策必須同公司的價值觀調整一致這樣的問題上看法不同會是什麽結果。在這個例子中，我能夠想得出，在這種缺乏信息的混亂中，泰諾(泰諾的總裁們)將會認為這不可能是他們的原因(就像後來被證明的一樣)，因此，他們將會穩穩地坐著，讓產品一直待在貨架上。如果他們這樣做了，人們將會相信泰諾更多的是關心它的利潤而不是顧客會如何。

甚至，盡管這場災難不是由於他們的生產過程而引起的，他們也要為他們的不付責任的行為得到教訓。讓你的公司的價值觀存在和讓公司憑借它而存在下去同樣重要。

毫無疑問，市場營銷決策與你的公司的價值觀始終保持一致是很困難的。這遠遠不是參照當時的壓力進行決策那麽簡單。在這次進行調整的決策中，你將會經常麵對那些是忠於你的公司的價值觀還是忽視公司的價值觀的選擇。如果你是按後者去做的，員工們將會知道，這就恰恰是那些傳說為什麽會出現的原因。每一個決策都參照你的使命是不容易的，但是，如果你希望你的知識型員工既相信你又相信使命，那這樣做就是非常重要的。

小結

公司的使命和價值觀陳述的存在是有著很好的原因的—它們就像是工廠中的電力驅動室，組織在後麵對它進行控製。它們變得越來越重要，因為它能夠更清楚地增加接受使命和價值觀的知識型員工成為忠誠員工的可能性，而這些忠誠員工將會導致顧客忠誠。正因為員工忠誠(從而導致顧客忠誠)對於一個組織的成功是如此地重要，公司必須做到經常地確定他們如何去做才能使員工滿意和忠誠。下一章將向你展示如何做到這一點。

本章要點

. 忠誠的顧客是一個組織的生命力。

. 研究表明，顧客忠誠是由員工忠誠決定的。

. 如果員工相信公司忠於使命和價值觀，那員工也會忠於公司。

. 公司經常在保留員工忠誠方麵產生困難，因為他們沒有投入足夠的時間和精力來確保使命和公司的價值觀真正被眾人認同。