第3章深掘企業內部智力資本的工具之一：谘詢
在本書的前幾章中，我們探討了關鍵知識和知識員工是如何使組織成功的。知識是當今產品和服務的原材料，而你需要知識員工將這種原材料轉化為財富。公司在現代的知識環境中要保持競爭力，就需要你的員工具有最好的綜合、分析、集成和創新能力。
但由於這些財富的創造活動發生在你不能控製和看見領域內—人的大腦，所以你必須尋找一種方式，通過這種方式你能激勵人們自由地、積極地將他們的智力資本貢獻給組織。他們不會因為你迫切地需要他們的智力資本而為公司奉獻自己的知識。隻有當員工確信他的意見會產生作用時，才會將智力資本投入到公司工作中。你是否記得，蓋洛普( G a l l u p )的研究表明，綜合員工們的意見是預測公司收益的四個要素之一。排《財富》5 0 0強第七位的戈爾·泰克斯公司( G o r e - Te x )，其指導原則之一就是谘詢。
他們認為谘詢是建立一個有創造力、首創精神和變革能力等環境的一個重要因素，他們懂得，當員工們承諾要把他們的聰明才智貢獻給公司的目標時，他們需要你能聽取他們的意見，並尊重他們的意見。
員工如果確信自己的意見被聽取，將會增加對公司的滿意度。
我們將在第1 3章談到，員工滿意度將影響客戶忠誠。
激勵員工
既然如此，那麽“被聽取”的準確意思是什麽呢？一個重要的方法已在前一章中論述到了，即部門經理在激勵部門員工運用知識中起著重要作用。然而，雇員們也需要相信自己的意見受到公司一級的尊重，並希望能夠影響公司的總體方向。否則，他們的忠誠將隻對個別上司而不必對這個組織。“被聽取”是有益的，你不必用太多的精力去掌握他們的智力資本，隻是要求激勵其在公司內部分享即可。不論是部門還是公司，都應具有這種信任員工的“被聽取”。
組織能夠通過各種形式的員工參與工作，表達公司願意聽取員工的意見，員工參加意味著讓員工能積極地影響公司未來前途。
它不僅是讓員工了解正在發生的事情，這是已知的；還要鼓勵員工去考慮和聽到影響組織利益和變化的指令。
當然，有進取心的員工總是經理工具包裏的零件。總是有仔細聆聽的經理，但通過參與工作去發掘公司的智力資本不是個人努力的事情，這是整個組織的責任。把你的組織轉化為一個充分利用智力資本的組織，員工參與工作不得不走出以往“你照辦得不錯”這樣一個經理個人管理的模式，而走入“按照你了解到的需要做事”這樣一個係統管理的模式。有兩種員工參與工作的方式：谘詢和參與，兩種方法都有用，但有很大區別。表3 - 1列出其不同之處。
谘詢和參與的主要區別是：在谘詢中，最終決策取決於管理層。在參與中最終決策可能取決於管理層，也可能不是。在本章中我將討論谘詢，在下章中討論參與。
谘詢步驟
谘詢是一種步驟，依靠這個工具，管理者征詢員工對日常重要問題的意見，這主要是探察問題的由來，因為決定問題的權力仍掌握在管理層手中。谘詢允許員工表達自己對公司未來的看法。
盡管這是一個相當直接的想法，但運作一項成功的谘詢可能是一件需要技巧的事情，讓我告訴你一個誤入歧途的谘詢範例，借此發現它存在的問題。為簡單起見，在下列故事中隻向一個人谘詢，然而，不管你同1個人谘詢還是1 000個人谘詢，原則是一樣的。我曾參與兩大公司的合並，這兩個公司，各自有將被合並的地區分支機構。一位地區經理(名叫裏恩)受命於她的老板阿萊克斯來運作這次合並，決定新區域總部的位置。可行的選擇隻有兩個：要麽是裏恩所在的城市，要麽是另一個公司的總部。當她正根據自己的想法工作時，阿萊克斯打電話說已選定了另外那個公司的總部，她將在另一地點向經理匯報工作。
裏恩感到自己被出賣了，一錢不值。當阿萊克斯根本不考慮她的意見時，為什麽還讓她繼續提出她的意見呢？她甚至懷疑另外那個公司的競爭對手利用權術使自己的地域被選中。裏恩開始譏笑整個步驟，並告知所有願意聽的人。不但如此，她開始積極地尋找能發揮她的知識和經驗的公司。
阿萊克斯給裏恩一個重要的需要單獨處理的問題。然而，他忽視了谘詢的一個重要要求，即你應使用谘詢所產生的結果。你無需全部去接受這些建議，但你必須認真考慮，並尊重他們所投入的勞動。谘詢裏恩的意見，然後棄而不用，這種任務的安排方式使阿萊克斯失去了一切可能獲得的益處。
你也許會想，“好吧，我知道這是如何發生的，可能發生了某些事件迫使他做出這項決定，也許阿萊克斯那時不知此事，也許他認為裏恩的工作位置使她不能做出客觀的評價。”
這一切或許是真的，然而，如果阿萊克斯懷疑裏恩的客觀性，為什麽先把這項任務安排下去？給予後再拿走要比不安排還要糟糕，即使裏恩已參與此項任務，阿萊克斯拒絕采用其建議也比後來的不理睬要好。如果是外部的因素造成這樣的結果，也應該告知裏恩，因為這顯然影響了裏恩的建議。另外，如果情況是反複無常的，阿萊克斯就可能沒必要安排這項任務。
谘詢員工的問題必須是真實的，同時也是管理層願意傾聽的。
如果不這樣就不是合適的問題。許多情況可能不合適通過谘詢的方式解決，如果你認為某個管理者不能被開除，你就不必去谘詢，讓員工決定他的命運。同樣，公司管理層所定的製度也不需要向員工谘詢，盡管製度的實施需要谘詢。
所以，如果你就某件事征求員工的意見，這件事必須是有實際意義的，而且員工的意見有被采納的餘地。
當公司向員工谘詢問題時，員工當然可以獲取報酬，因他願意將其智力資本貢獻給公司，並且也增加他對公司的義務。但這是需要仔細處理的環節，下一部分將論述如何運作成功的谘詢。
運作成功的谘詢
成功的谘詢不僅可避免發生像阿萊克斯經曆的那種災難，而且能真正增強員工們“被聽取”的信心。不過，運作成功的谘詢需要下列五步：
1. 決定是否谘詢
2. 獲得執行小組的同意
3. 向員工進行介紹
4. 運作谘詢
5. 處理結果
我們將詳細討論這些步驟的每一步，因為我曾舉過上述個人谘詢案例，我還將用一個整個公司的谘詢案例來討論這些步驟。
我們重溫已討論過的案例—一個大公司的人力資源部門麵臨的增加工作負荷和減少資源(勞動力)的重大挑戰。
決定是否-谘詢
是否向員工谘詢每個特定題目是最基本的決定。你是否記得，人力資源部門的壓力是要求其在考慮新的現實情況下設計新的運作方式。作為本環節的一部分，人力資源副總裁要考慮是否向員工谘詢，如何構造人力資源，以便給客戶提供最好的服務。要使谘詢有效，必須具備下列條件：
首先，谘詢的問題必須是客觀的，並且是尚未決定的。你當然可以將重要問題自己決策，讓員工決定誰的汽車應該放在哪裏之類無足輕重的問題，但這不是谘詢。員工可以分辨出你是在谘詢還是在糊弄人。谘詢的問題應該和組織以及員工的前途息息相關。做決定的人須有觀點、專門知識和思路，但還不能形成決定。
我們的案例中，谘詢的問題是客觀的—構造新組織的機構—還沒有決定使用哪種模型。
第二，在相對好的限定選擇中，要谘詢的問題必須是可以修正的，如果選擇是模糊的，或好像類似的(即使不是這樣)，就很難讓員工做出已被告知的選擇。沒有明確選擇谘詢的問題，將沒有好的被谘詢者，除非你對解釋問題的細節做了大量事前準備工作。而如果議題相當重要，這樣做是值得的。
在案例中，有三種如何提供服務的模式設計用於谘詢，這些模式涵蓋了從中央集權到完全分權的人力資源功能模式。谘詢服務模式最好的是提出這樣的問題，“你認為中央集權式和完全分權式的人力資源管理模式，哪個對公司更適合呢？”因為許多人不會明白問題的含義。在這些模式中，人們知道高度集中的人力資源管理模式意謂著幾乎所有的員工都要向直線經理匯報。這使員工們明白，一些地區調動是必要的，因為直線經理們遍布整個國家。
第三，要影響員工對所持觀念的信仰，谘詢必須有差異。這聽起來是很顯然的，但公司有時會癡迷於谘詢而失去自製。“沒有任何影響的谘詢”中的內容將闡明這點。
案例中的執行者清楚地明白員工觀點有差異，這不會操縱決定(見下一點)，但會受員工反應的影響，這種中立是很重要的，需要問你自己的問題是：“假如1 0 0％的員工同意一種辦法，將會對做決定產生影響嗎？”如果答案是“是”，那好，繼續谘詢下去，而如果答案是“否”，你無論怎樣谘詢，如果忽視了員工的觀點，必將導致你走向失敗。
最後，谘詢的議題是你願意留到最後決定的議題，一般有許多這樣的事。例如，你問員工願意奮戰一場還是願意循序漸進。
你告訴他們最終由你依據公司資源做出決定，但要征求更廣泛的意見來支持你的決定。
沒有任何影響的谘詢
在許多公司針對尊重智力資本方麵做了大量令人驚奇的工作時，也有一些公司卻犯了十足的錯誤。所以我碰巧通過本書，強調一個例子，有時是為喜劇性的放鬆，但經常是為闡述我們都在全力激發人的智力資本時，公司是如何誤入歧途的。這有一個故事。
一椿獨立的—它並不屬於公司戰略目標的主流—公司決定其是演變成一個實體呢，還是保留為大公司的一個部門？在精心準備但引導錯誤的情況下，執行主管要求員工們在兩個選擇中表決，確定哪個是他們喜歡的。
盡管有最好的想法，但這樣的行為充滿危險。這個決定主要是一個財務和戰略方麵的決策，不應使用員工表決的多寡來做決策。通過谘詢員工，公司給了人們一個員工能影響公司決策的印象。當員工所做的表決沒有影響時，很顯然他們會生氣和惶惑。所以，當用於做決定的意見並不像初始時所宣布的會影響公司的決策時，公司執行主管的信用度和信賴度將毫無疑問地被損壞了。如果執行主管們這麽做，最通情達理的員工也會合乎邏輯的這麽認為。
獲得執行主管的同意
從此例看出，谘詢的議題在過去通常是由主管們自己或由少數親近的人來決定。把這些議題交與大家公開討論。如一個谘詢在開始的時候，爭議能引起焦慮。當谘詢脫離實際，需要盡早得以處理。
有時，執行者不想征詢任何意見，因為他們和員工一樣對谘詢抱有偏見。一旦討論了這些事情，大多數阻力就會消散，不過還會有其他的反對意見。下麵是如何處理這些反對意見的方法。
反對可能的反應
沒有足夠的時間磋商1. 這是經常出現的問題，有時是合理的。
2. 反對意見：
a. 不需很多時間獲得結果。
b. 你能負責嗎？不谘詢能行嗎？為什麽你在谘詢之前要亂指揮？這本可以通過谘詢避免的。
3. 缺少時間，通常是不相幹的事情，不按部就班經常可以更接近真相。
反對可能的反應
我不想改變我的想法1. 實際上沒有人說這話，但這經常是根深蒂固的，如果你問某人的意見，你好像想得到他的建議，但如果不符合你的想法，你又用其他某種途徑來解釋。然而，如果執行者懂得谘詢和同意(見“向員工介紹”)之間的區別，這將不成為問題。
2. 假如仍不能改變想法，知道員工的感受，是相當有價值的，即便這種感受與主管們的偏好相對立。這表明主管們要在說服員工方麵做工作，以使員工們相信他們在公司戰略方向上的選擇是正確的。
減緩了決策過程的速度確實，做決定隻是過程的一部分，如果你需要意願一致地展開實施，就會造成做決策的遲緩和困難。
這給反對者以防禦手段
1. 經理們害怕谘詢會給反對者提供攻擊手段來反對決策。
2. 即使在決策之後，員工們會反對這個決定。
當公司著手處理與知識員工的這種新型關係時，試圖盡可能地保持控製是可以理解的，但重要的是記住這一點，隻有真正地致力於兼容並蓄而摒棄孤芳自賞，才能使這項工作順利進行。這是首席執行官的工作，也是對直接向其匯報的員工及其他人所要求的行為規範。
向員工進行介紹
在谘詢之前，員工們必須清楚地了解谘詢的特性，以避免負反饋。這個關鍵步驟經常被省略或已經被省略，會引起沒完沒了的麻煩和懷疑，這就是壞消息。好消息是這一步驟不難做，並且通常會被員工接受。
通常有兩個誤解，需要與員工們討論，以幫助他們認清特性，這就是：(1) 谘詢就是同意。(2) 一致是必需的。
谘詢就是同意
經理們有時不願意谘詢，因為和員工一樣，他們認為谘詢意謂著你不得不接受建議。情況並不是這樣的，這比如向朋友谘詢是否接受一個工作機會，這不意謂著你必須按照她的建議去做，這不合情理。谘詢議題就是你希望保持最終的做法，但歡迎不同意見的參與。為使員工清楚這一點，說類似這些話：“我歡迎你對此議題發表看法，我需要考慮其他因素(如果你能就說出來)，你的意見在做決定時會被認真考慮的。”
如果管理者的承諾原則模糊不清，言辭前後不一，員工們深信的期望被褻瀆的話，就會惹惱員工，並懷疑你的動機。
一致是必需的
當人們開始研究我們的H R (人力資源組織)的模型時，他們認識到自己的意見將導致兩位同事被迫離崗，這個發現使他們不安。於是他們希望征得所有人的同意。雖然這種情感是可理解的，但在今天快速變化的環境中是行不通的。
你是在尋求意見，而不是尋求一致。大多數是好的，但如果不是具體化的，就不會很精彩而受人歡迎。有少數人不讚成這個決定，並由此受影響，這是不幸的，但不要改變這個決定。
另外，雖然人們普遍認同這個邏輯，他們也需要提醒，你可以說：“這隻是集中意見的練習，但不需要一致。盡管我願意每個人都同意，但這些議題如此複雜，有很多可能的途徑，但我認為這些未必能發生。我所希望的是對議題的深思熟慮和你們對此問題的建議，盡管我們沒有一致的意見，我們還是要繼續前進。”
進行谘詢
我們的人力資源組織在谘詢前一個月把提供服務分為三種模式。他們為經理們準備了通訊材料，並確信理解每種模式的分支情況。提供時事通訊和其他通訊車輛。應鼓勵員工向經理們或H Q員工詢問有關模式的問題，在谘詢前一周，副總裁給所有員工發一個e - m a i l，提醒他們這次谘詢既不是獲得許可的，也不是必須一致的。
通常，進行谘詢有一些重要原則，首先使谘詢麵盡可能寬一些，並被大家了解，試圖傳達至每一名員工是一個非常好的目標，但因谘詢過程是自願的和匿名的，1 0 0％的答複率是不現實的，實際上，專業調查者有3 0％的答複率就很不錯了(如果選取相當大的目標人群)。
可以通過使用收集信息的方法影響答複率。印刷媒體(便函、電子郵件)，盡管3 0％的答複率還是可能的，但通常是最低的比例。在直接方式下的谘詢(電話、會麵)有最高的答複率，但通常成本也是最高的。另外，時間也很重要。暑期和工作高峰期得到的答複率當然不同，但這不能成為你決定是否谘詢的因素。
如果問題需要迅速決定，最好去谘詢少數人，總比一點也不谘詢要好。盡可能將公司的有關事宜記在心裏，簡潔明了地提出選擇項。如果他們不明白這些問題，就不能給出預期的回答。最後，告訴員工你為取得結果所要做的一切—誰來分析結果，什麽時候出結果，誰將得到它，什麽時候形成決定。
設置谘詢非常像做一次員工調查，因為是一次性的，谘詢文件可以很不正式，你也不需要像你做員工調查那樣來逐年比較員工的表現，應閱讀一些員工調查中的其他建議( 1 4章)。
處理結果
在我知道的一個公司裏(不是上述引例的H R部門)，谘詢的結果令人失望。管理層期望就對新客戶建立和發展提出建議，並獲得員工們的支持。然而，卻招來一片抱怨之聲。員工們不喜歡這種通過延長工作時間的辦法來發展客戶，他們反對監視顧客的相互影響，並因為自己的積極努力得不到承認而憤怒。
管理層很震驚，盡管他們也受到傷害，但仍不願意承認這一點。他們深知這種新的開創對整個組織長期健康發展是至關重要的，同時，將危及每個人的工作崗位，他們的遠見和戰略思想非但沒有得到大家的稱讚，相反卻因在新方向上決定所帶來的必然結果而遭致批評。令人失望的是，谘詢中沒有出現好的建議，整個事情被搞砸了。
在谘詢員工時，如果你因得到了不喜歡的答案而保持沉默，將弊大於利。如果你尋求建議後置之不理，員工們自然而然的感到，他們是被操縱了。應該在決定前向大家說明，如果可能，將員工建議與最終結果相比較，說明建議是如何影響結果的。
即使在這些令人失望的主管們的案例中，仍然要有反饋這個過程。告訴員工們什麽時候能看到結果；谘詢後要取得什麽樣的進步；如果沒有其他方案了，將采納谘詢的結果。另外，執行管理層也要綜合客戶服務過程的信息。通過信息會獲得，為什麽開發新客戶是必需的或更廣一點的議題，如何實現新客戶開發(見第4章有關討論)。無論答複如何，你都要對你所提問題和你沒有提問的問題的答案做出反饋。
在你保持谘詢中的決定權時，應特別注意這種員工們的選擇與你的想法不一致的信息。例如，回到我們的H R部門案例，員工們反對分散機構，即使管理層感到，從平衡高度來說，這是接近顧客的最好辦法，員工們的意見與你的傾向相反，並不意謂你應做出你認為不該做出的決定。但你需要向員工們解釋是什麽因素使你決定要做與他們意見相反的決定。如果你不這樣做，他們會懷疑你輕視他們的意見。如果你做了解釋，你就會將員工們不滿意的感受減少到最小程度，在我們的例子中，執行管理者決定采用分散機構的方法，並花一定的時間去解釋為什麽他們要做他們認為是正確的決定。
再次告訴我為什麽這一切是值得的？
有時候，鼓勵或使人們確信我們的選擇是正確的，並不算什麽事，隻需簡單地說：“我們要朝這個方向走。”有必要的話，再說幾次，區別隻是說的次數多少而已，在一個特定方向上你作指示的次數和期望團隊致敬的次數，將變得越來越少。過去，非常容易發現團隊是否跟上—他們是跟在你的後麵成一條直線呢，還是沒有。而我們進入的信息時代越深遠，就越不容易判斷，他們是真的跟著呢，還是僅僅說他們會跟著？因為員工的產出越來越難於觸摸，你發現問題時總是太晚。除非擁有員工忠誠，否則企業不會成功。
小結
如果員工們準備將他們的智力資本貢獻給公司，他們就需要相信他們的意見能起作用。一個辦法能證明這一點，即將重要問題向他們谘詢。當這使員工們認識到他們是有價值時，為了產生所需的結果，就必須認真設置谘詢過程。同樣，這個方法適用於另一個對員工的激勵—參與，將在下一章中論述。
本章要點
. 如果員工們相信他們的意見是被公司期望的，他們會貢獻智力資本。
. 向員工們表明他們的意見是有價值的方法之一：在公司的議題上谘詢他們的意見。
. 向員工谘詢的議題必須是真實的，而且其影響是可修正的。
. 員工必須明白，他是在接受谘詢，而不是要求首肯一項決定，意見一致不是必需的。