第8章讓人員和知識自由流通
讓我們來編一個有關智力資本管理的劇本。網上裝有一本技術名錄。一個與你同級的產品經理提娜( Ti n a )從這本名錄上查到有個人可以幫她做網上營銷，這個人是你的下屬福瑞德。於是提娜與福瑞德聯係，問他是否願意幫忙。福瑞德在向你匯報這些情況時，他很高興，因為提娜的產品在市場上行情不錯。
但是，當福瑞德興高采烈的時候，你卻在想，如果大家都像提娜一樣使用你的人力資源，你自己的部門任務如何能完成。基於這種考慮，你覺得要阻止福瑞德替提娜幹活，至少要盡量減少這種入侵行為。
如果你這樣做，福瑞德的才能就被封鎖了，組織不能使用福瑞德的技術，使之收益最大化。提娜知道福瑞德有能力卻無權得到他，因此，知識傳播就被禁止了，因此用於建造這種組織結構的錢算是白花了，因為這種結構不能創造價值。成功地運用公司的智力資本的關鍵需要將人員和知識在各部門共享，這與以前的習慣完全不同。但當管理者的需要與組織需要不相吻合時，這種共享就不能奏效。本章將平衡這二者的需要。
考慮老板的要求
雖然你剛聽到提娜的要求時覺得很好，仔細一想，卻開始犯嘀咕：
. 我要完成我自己的任務；
. 福瑞德在我的權力範圍，是我的下屬；
. 我的權力被剝奪了，我失去控製權了。
讓我們談談如何對付每一個問題。
我要完成我自己的任務
你的員工編製是根據你的部門任務進行安排的。一般情況下，你都會很忙。但如果你真地鼓勵知識的自由傳播，你還是可以想出一些辦法。如果你告訴福瑞德為完成本部門任務，你不能放他，他也許會反駁你：
. 我一邊做提娜的項目，同時也保證定時定量完成你的任務。
所以，沒有衝突。你給福瑞德一些祝願，他就走了。但是，如果你沒那麽寬宏大量，挑剔一點，你會想，如果他用業餘時間為提娜做項目，為什麽不為我做項目？更重要的是，如果你的上司知道你就這樣把下屬借出去，他會不會想，你的部門不需要這麽多人？這些都是很現實的問題。
你會說，“好，福瑞德，如果你有足夠的時間，我們部門還有好多任務沒完成，為什麽你不做呢？編新產品目錄，整理你的學習課程，或幫我訂下一年的預算？福瑞德被叫去做他自己喜歡的項目，那可以擴充他的技巧，證實自己的價值。你卻讓他做你的文字工作，你是不是有點太貪婪了？如果福瑞德願意，你也相信他能按時完成任務，還有什麽問題呢？
你的主要顧慮是第二個問題“我的老板會怎麽想？”我在接下來的章節詳談如果組織設立了與知識管理相適應的規則，將不會出現這個問題，你的老板會很歡迎這種做法，至少會支持。但如果身處一個不重視智力資本的企業，那你怎麽辦？當然，如果你的老板這樣想，你應該小心點。向他解釋盡管你常把人借出去，但這些專才對你來說如何重要。然而，這樣的說法可能不起作用。
如果那樣的話，你就應直接了當地告訴福瑞德，告訴他真實情況。
你：這聽起來像是一個好計劃，你保證能把每件事做好，包括提娜的項目？
福瑞德：當然。我最近很走運。S C O M和Ly t e c h 項目的有些相似。我不需要花太多時間就能解決。
你：好，我很希望你去，但我擔心老板的想法。
福瑞德：什麽意思？
你：昨天，瑪吉跟我開玩笑，說從我部門到別的小組去幫忙的人太多了，我覺得她是認真的呢。
福瑞德：你沒告訴她提娜的項目是多麽有意義嗎？
你：當然說了，但她已經告訴我在外做項目的人數。
福瑞德：她認為那樣不好嗎？
那是她的意思。但是，我想，我們應該把事情放一放，等我問了她再決定吧。
你是說，我不能去提娜那兒工作？
你能把事情放一放嗎？那樣可能好些。
當然。可是提娜會不高興的。
我知道，但我能做到的就隻有這麽多了。
你：
福瑞德：
你：
福瑞德：
你：
最重要的是，你與福瑞德進行了溝通，你希望他展示自己的才能，但你需要他能為每一個人工作。一般情況下，他會同意你的建議。
. 如果現在的我的任務能緩一緩，我就能有時間完成提娜的項目。
如果你認為福瑞德的工作推遲一點沒有關係，你可能會同意他參加提娜的項目。不然，你要與福瑞德進行以下溝通。
你：你要求S C O M推遲一個月？我還不知道呢。
福瑞德：沒問題，我曾和羅吉關於S C O M進行過談話，他說沒問題。
你：真的？上次我和他談時，他說S C O M項目現在很忙。
福瑞德：沒錯，但他知道提娜的項目的重要性。畢竟，隻推遲兩個星期。
你：四個星期! 這很重要。
福瑞德：但是提娜的項目很重要，能參與這種項目真是太好了。
S C O M也很重要。事實上，因為它能提高對現有客戶的服務質量，而提娜的項目是針對新的目標顧客，所以它更有用。
福瑞德：那好，我承認，S C O M很重要。
你：是，客戶至上。我們該先做對此有益的項目。
福瑞德：我同意。但是，我想的提娜的項目具有戰略意義。
你：我並不是讓你放棄。你能等S C O M結束後，再做嗎？
福瑞德：提娜現在就得做，才來得及迎接銷售旺季。
你：我知道這不是最優決策。但我找不到其他辦法，你能嗎？
你：
你必須清楚決策是怎麽做出來的。你是基於公司的目標和價值做決定的，如果你總是以這種方式做事，員工們最終都會知道，你的決策是公平有理的，而且，他們會認為，就在他們現在的崗位上，他們的智力資本充分發揮了作用。
. 如果放棄現在手頭的項目，我就能去做提娜的項目福瑞德可以做S C O M，也可以做提娜的項目，但不能同時完成兩項。麵對這兩種選擇，還是用公司的價值來衡量兩個方案的優劣。你的邊際效益可能就是兩個項目之間的差異。如果兩個項目都很好，也都符合公司的戰略方向。那麽哪一個更值得做？如果你的回答不同於福瑞德的心思，他不會爽快地同意你。盡管他不同意你的分析，但如果你顯示出你對他的意見已進行了充分的考慮，並不是突發奇想，而是為了公司的目標，一般情況下，他能接受，然後把該做的項目做好。這樣做，可以保證福瑞德做好手頭的項目，盡管他更偏愛一個新項目。
他是我的下屬，就該聽我的
如果你這樣想，就有兩個問題值得你好好思考。其一：能否讓和你平級的同事看起來比你更成功？當然，這和公司的獎勵製度有關，下一章將詳細介紹。如果你的部門負責的是這方麵的專業知識，就會產生第二問題。比如，你的小組負責公司的網絡商務集體。這個項目就是你的所有資源和全部工作。如果像提娜這樣的人總是對這個項目虎視眈眈，你的小組怎麽完成目標？
不僅如此，你負責的公司的網絡商務集體的優先性如何體現？
有太多的理由可以拒絕提娜。然而，提娜可能會有反駁意見：“我現在就需要成果，你們的成果太慢了!”或者，“你們做的方法錯了，我們做法和你們不同。”或者“沒人告訴我，要優先讓公司的網絡商務集體使用資源。”
我曾經負責一種服務產品的全國銷售，每一個地區辦公室掌握的資源至少和我一樣多。但他們並不向我匯報，他們有足夠的能力做好自己的工作，一開始，我甚至覺得總部都沒必要存在。
但是，無論何時何地，我們顧客總是需要得到同樣水準的服務。
所以，當我提出要統一管理所有的地區辦公室時，他們都很禮貌地接受了。
於是，我就開始著手將地區辦公室改成全國性的辦公室。如果我知道某個地區正在推廣我的產品，我就會派兩個人(其中一個是總部的)加入他們的工作中。由此，這個剛起步的地區得到了他們想要的產品，同時，我們也有了一個全國性的辦公室。
最後，所有的辦公室看到把資源匯集起來的好處，他們也就積極地改造成全國性辦公室，得到了他們缺乏的很多專門的知識，我也得到了接觸更多信息源的機會，這是為使這些得到實施，我重新思考我的角色。不再說服地區間的變成全國性的，我直接設全國性辦公室或將地區性的變成全國性的，我必須找到問題的關鍵所在。
如果你在這個過程中重新思考你的角色，你就能成為專門知識的焦點，大家共享你的資源。如果你用老方法(由一個人來控製)，你就不會那麽走運了。但如果你對新的結構保持開放的心態，你就能運用自如了。
我在放棄我的控製權
通常，經理人員安排各人的工作。這種方法井然有序，但其實它相當浪費時間。因為信息要從最高端走到最低層。我們的員工多年建立起來的商譽，其實是靠更有效地做事情建立起來的，而非因循守舊。但是當你操作的時候，能讓人員在組織中自由組合嗎？這和一般的情況有區別嗎？你從自己的角度考評提娜的項目的重要性。
由於你不像提娜一樣了解她的產品，也不像福瑞德一樣了解網絡商務，你不知道這項目是否比你的甚至其他不同的網絡商務更有價值。你說：“但總得有人做決定。”你對了，為什麽不能是提娜和福瑞德一起做決定呢？你會想：“但是，如果我那樣做了，我如何關注自己部門的目標，保證每個員工都在做重要的事呢？”都是好問題。我們已經對第一個問題做了回答，那第二個呢？
如果你已經幫助員工了解了環境是多麽複雜(第3章)，他的工作和公司目標之間的關係，你就可以相信他可以做一個決策。
你可以問他：“這和我們公司的戰略有什麽關係嗎？”如果能給出非常確定的回答，那說明他已經是想清楚了，不管你怎麽想，他都會去做的。
鼓勵員工自由組合的組織結構調整
除了經理人，組織也需要做些調整，獎勵那些鼓勵員工組合的經理人。
在組織係統內增加彈性
為保證員工自由組合，一個組織必須要有一點“冗員”。這把你嚇了一大跳，是吧。因為它聽起來是不合常理，又低效。但這是真的，3 M公司就允許它的研發人員可以花1 5％的時間做他們自己想做的事。不管它們是否與公司的任務有關。而且，許多優秀的服務組織認識到員工的被鎖定的工作時間，最多隻能占到他們全部工作時間的7 5％。否則，每個人都大忙特忙，會使公司看不到那些能提供額外服務或新產品新的發展機會。
你希望員工善於學習，能跟上新的思想。你呼籲學習，卻並沒有真正學習。員工們需要相互交流，把自己的主意和幾個誌同道合的同事商量，如果他們不這樣做，他們不能很好地學習和創新。
所以，也許以前我們錯了。也許坐在計算機前的工作，對公司來講，並不是最有成果的。也許在辦公室轉來轉去，或伏在桌上亂筆塗鴉，聚在一起侃大山，也是非常有效的工作方法。也許縮短閑談時間不會導致最優的產出，而增加閑談時間卻可以。好好想一想。顯然，在某個範圍內，你能變“浪費”為財富。這就要求一種具有彈性的組織結構，它才能培育出使你的組織想到一起的“智力炸彈”，這才是在今天的知識時代最重要的，所以，隻要有可能，就要讓你組織有一點“冗員”。如果不行，就要為大家準備經常性的聚會、咖啡廳，允許大家上班時侃大山，甚至談社會熱點，鼓勵員工彼此之間相互學習。
獎勵允許員工組合的經理人
公司要獎勵那些完成了本職工作，又讓員工自由組合的經理人。或者，至少不要造成經理人害怕員工自由組合，像上一節中看到的，如果你讓你的員工組合，你的老板就把你部門的“富裕人員”帶走。
但老板應該如何做呢？像獎勵工作業績一樣發獎金嗎？我們下一章將介紹獎金的正反兩方麵的作用。另一個好辦法是在公司的業績評估係統中，對經理人的這種做法予以肯定。可以發表通報大加宣傳，讓其他人員向他學習。當這些步驟實施時，如果大家擔心幫助別人會使自己處於不利的劣勢，會有些反麵效果。
當然，你別指望一開始全公司就能有分享知識、相互幫助的氛圍，但你如果堅持獎勵這種與別人分享的行為，它就會最終成為我們的經營方式。
如果是員工自己提出調換部門，費用自理我們談了很多關於讓員工自由組合的事，但如果是員工自己要求轉換部門時，應該用同樣的邏輯思考。一家跨國公司有這樣的政策：如果是員工自己提出調換部門，費用自理。
就算你要去的部門十分需要你，你也不便說是你自己願意去。
你可以想像員工的新部門經理和那個想去他的部門工作的員工之間的對話場景：
經理：你好。比爾，波士頓的天氣如何？
又下雪了，由於風雪，我今早遲到了半小時，我習慣波員工：
士頓的冬天了。
經理：你應該到這兒來，這裏有溫暖的陽光。
員工：
員工：
員工：
員工：
太好了，我願意。
經理：這就是說，你願意來亞特蘭大？
不好說。你讓我來嗎？
經理：看你願不願意來。
你願意讓我來嗎？
經理：我先問你的。
我不知道，..那你為什麽問呢？
多麽可笑的對話!人力資源的實踐證明，阻止員工的自由組合並不符合公司的長遠利益。
知識的自由傳播
讓員工自由組合是鼓勵有效利用智力資本的重要手段，但並不意味著隻有員工去到哪個部門才能貢獻自己的知識。有時，大家都坐在各自的計算機前就交流了。有時，交流的障礙就來源於我們每天被嚴格要求的辦公室生活。下麵介紹一些鼓勵知識共享的方法。
不競爭協議
盡管員工走了，有時公司還是希望他把知識留下來。於是，就希望簽一個不競爭協議。這樣做是為了設置苛刻的跳槽障礙，好像這樣員工就不會走了，如果走，也不會將知識帶走。雖然聽起來有用，其實這種想法真是天真可笑。智力資本是不可能強製的，你把一個被迫留在你的公司裏的人留住有什麽用呢？而且，當他們離開時，也不能說讓他們人走，卻把腦袋留下。當然，協議規定他們不能帶走專利、發明、或其他有形的產品。但卻不可能不帶走他們腦子裏的知識。
在任何情況下，簽這種協議都像是上了個假鎖，騙自己而已。
你可以有一些有限的好處，比如，不讓跳槽的員工將你的競爭優勢擴散出去，但這些隻是創新的基礎，是知識本身。失去員工，你失去的就是創造新知識的能力，你可以再找一個人，但時間浪費了，機會丟失了，你還需要對新人進行培訓，讓他適應你的公司，以達到他的前任的水平。雖然通過協議你保住了知識，你已經在進入的速度上滯後了。
因此，盡管簽訂不競爭協議的方法是可行的，但終歸是下策，真正的關鍵在於如何才能讓員工和知識都能留下來。
非正式組織
一個非正式組織是指因為有相同興趣，而聚在一起的一群人。
研發人員、工程師們因為有相同的興趣愛好，相同的專長，都是知識工作的一部分，所以經常會組成這樣的非正式組織。我剛畢業時，參加了這樣一個非正式組織，其中的知識時代特征給我印象很深。老板告訴我因為我有心理學知識背景，希望我參加一次產品的重大革新。當我提出一些自認為很重要的觀點，其餘組員都奇怪地看著我。皇家荷蘭殼牌集團的前計劃部主任，阿·德·紀思(Arie de Gens)曾在他的一篇關於老牌企業生存之道的文章中提到，“隻有幾個創新人員，就想保證高水平的學習，是遠遠不夠的，組織要鼓勵創新人員與他人合作。”就像隨便播種不能成為一個花園，隨便雇一個創新人員，也不能保證組織的學習。
專家也需要在非正式組織中就自己的領域與他人自由交流，才能有更好主意。
為什麽？派羅·奧圖(Palo Alto)學院在一篇關於學習的研究論文中認為，學習主要是一項社會行為。我總是獨自學習知識，但當我使用的時候才發現，最有效的辦法是和同事們分享自己的創意。我們一起學習，才能學到更多；知識傳播了，同時創新也產生了。另外，一起學習時，個人的知識變成大家的，模糊的地方通過討論變得清楚了。隻有這樣，組織才能最大限度地使用自己的資源。
認識到學習對於組織的重要性，認識到學習是集體行為，就可以鼓勵非正式組織的存在。非正式組織不是通過管理要求產生的，有時甚至是站在管理的對立麵。比如公司的財務人員經常被派以分管各分部的賬務，但他們仍然需要通過交流合作，來提高專業水平。盡管在組織結構上，他們是分開的，但在實際工作中，他們也會有多多少少聚在一起的時候。比如，午餐的時候。有時這種非正式組織的成員甚至還有別的公司的員工。事實上，跨組織而專業相近的人們的情況就更典型了。
非正式組織的產生是自發的，而它又是傳播知識，產生創新的主要渠道，這對管理者來說這倒是個好消息。然而，在你期待你利用它之前，還要考慮它的其他特性。關於學習的研究所認為非正式組織是：
. 自願的
. 沒有明確的特別的目標
. 不能強製產生
. 隻對自己負責
雖然你需要一個實踐非正式組織來傳播知識，產生創新，但你卻不能指定他的成員和參與者，也不能指定它必然產生一個什麽成果，它也不會向你匯報。所以，好消息就是，即使你什麽也不做，它也會產生；壞消息則是，沒有常規的方法讓你對它進行控製。其實，托馬斯·斯蒂沃特(Thomas Stewart)在他關於智力資本的書中寫道：“組織的學習有賴於這些看不見的團體，但它們事實上對管理有習慣性的免疫力—事實上，管理會消滅它們。”
為培養實踐團體，你可以做什麽
所以，如果不重視而是任其自生自滅，管理者可能會扼殺掉實踐團體這種知識和創新的源泉。聽起來讓人不寒而栗，但是，當你躊躇滿誌要管理這些非正式組織時，又好像注定會失敗。你可以也應該做些鼓勵產生有效結果的事情：
. 從其他公司請專家。知識員工常常想了解在自己的專業領域中碰到的問題別人是怎麽解決的。如果你建立一個基金，專門用來請專家，他們會很願意到你的公司來，為你的員工做講解。
. 鼓勵公司外的人經常參加你的部門的會議。不要認為部門的會議就是為部門內部成員召開的，要在一些會議中請進非正式組織中的其他成員進行討論，它的作用就好比頭腦風暴。雖然有時會提到一些保密的信息，但有大量的信息是可以公開談論的。
. 給員工一些時間，讓他們去參加一些非正式組織活動。讓你的員工積極參加非正式組織活動，是要付出代價的。允許他們用工作時間來為非正式組織做事，將會有一個有效的回報。
. 為非正式組織活動提供讚助，並不一定總是現金，比如借給他們會議室或為他們的聚會安排午餐。這種讚助並不會很花錢。
. 偶而為午餐或咖啡會議付費。當這些誌同道合的同事聚在一起，就算是吃午餐或喝咖啡時，他們討論的也是工作。這些費用全由公司出不合適。但如果他們交談時總是談工作，偶而你要對此進行鼓勵，引導他們交流公司需要的知識。
. 在你自己的工作部門建立一個優秀集體。在下一部分，我們將關注將建立優秀集體作為一個潛在提高知識傳播與創新的理念。
成為優秀的集體
優秀的集體是一個自認為在某個領域是全公司、全國或全世界最頂尖的人的組織。比如，一家谘詢公司，它認為自己找到了一種最有效的Y 2 k問題的解決方案。在另一個公司，有一個分區財務部覺得自己能在最快的時間給公司裏其他財務部門最好的建議。這些優秀集體不必特別去證明自己是最好的，隻要自己這樣認為就可以了。你給予了你的知識員工們最想要的，你因此而留住了他們。他們最想要的就是有趣的、有挑戰性的，最前沿的工作。在這樣一個優秀集體中，他們的創新能力、判斷直覺、分析能力，能得到充分發揮。這樣一個優秀集體有許多好處，你甚至可以解決你的招聘工作。因為大家知道你這裏有最優秀的人，他們會主動到你這裏來。同樣，成為優秀集體增加了非正式組織成員進入你的部門的機會。如果你的部門成為當地非正式組織的焦點，那就是說，你已經吸引到大多的非正式組織成員了。這增加了非正式組織談論你所需要的話題的可能性。因為你的員工在非正式組織中會發布自己現在正麵對的問題和大家一起討論。
所以，你如何選擇工作環境？員工需要什麽？事實上，他們的需求一點都不奇怪。他們自覺地工作，參與決策；做具有挑戰性的工作和有趣的事。
我們已經討論過給員工更多自主性和參與決策(第5章和第6章)，所以讓我們再認真研究一下具有挑戰性項目及有樂趣的工作。
做最具挑戰性的項目
為了做前沿的項目，高科技企業的員工願意跳槽，換新的工作。這是知識員工的特點，他們求知欲很強。他們希望能解決別人不能解決的問題，做別人從未想過的事。但大家都選擇前沿的工作先做，就給經理出了難題。你不得不再次思考你的部門的戰略。如果你的公司業務總是將一種方案反複使用，你就要考慮是否要在每一個方案中加入你的變化。如果你的業務總是與最新的知識打交道，那會讓員工高興。總之，你要讓員工樂於為公司的戰略服務。
由此，我想到一個問題，如果你的業務與前沿科技無關，前景也不明朗，你怎麽處理呢？比如，在遺產管理係統上解決Y 2 k 問題的程序員，不得不做枯燥的、重複的、無技巧的工作。這時，你的部門如何做到優秀？你又如何留住員工呢？還是有辦法的。
Y 2 K提供了一個極好的例子。每個地區都要保證他們的應急係統在2 0 0 0年1月1日時能正常運行。不然，因為超過計算機了能應付的範圍，不能報告火災，或者應急滅火設施不能起動。渥太華市解決這個問題時，一方麵使用了獎金激勵方法(一部分獎金要到2 0 0 0年以後才能給付)，另一方麵，反複強調每一行程序對人的生死的意義。雖然任務枯燥，但每個人都被灌輸了一種思想，即自己做的一切對解決這一惱人的問題都會有所貢獻。他們進展得很成功。由於這樣做了，他們再沒有一個員工跳槽，而以前每月走一個員工。所以，如果你不能讓員工做最前沿的研究開發，就要讓員工理解他們的工作的重要性，如果他們明白了這一點，他們就會拿出做前沿研究開發的勁頭來工作。
要有樂趣
當然，你知道我們要製造樂趣。因為：
. 找一個有幽默感的人負責日常事務。
歡樂可以把大家聯係在一起，這件事要有人專門來做。雖然自然的工作環境也很好，你也需要給有幽默感的人派任務，讓他在辦公室創造歡樂和興奮。應當允許他在上班時間為一些日常的活動做準備。比如，製造歡樂的員工要安排尋寶遊戲或7月的聖誕節野餐，他應該準備聖誕裝飾、食品、地點等，要把這當成他的日常工作。做這些工作可能會耽誤他的時間，也不一定比他的本職工作重要，不要說你不需要這種人，這些工作是不能被忽略的。
. 用員工的歡樂標準，而不是經理人自己的。
當鮑伯向我介紹一個大廳沒有頂梁柱的規則時，剛好與我的想法不謀而合。當時，我正在領導一個即將退休的小組，我很關心如何保持他們的工作積極性。有時，年齡確實會使情況不同。
有可能讚同你的幽默對象是不同的。你的口味和你的員工們未必一樣。
. 不一定很鋪張，但一定要包括每個人。
這就是說，不要隻為銷售人員安排高爾夫球。你不一定要弄得很完美，但一定要每個人都可以參加，而且願意參加。比如，如果你搞一個高爾夫球賽，隻有那些會打高爾夫的人才能參加。
但如果你修訂規則，那些不會的人也能從中得到樂趣。同樣，攀岩是年輕人的最愛，一些好靜的人則不會喜歡。
團隊和非正式組織是不同的
表麵上，它們是一回事，但實際上卻截然不同。團隊有共同目標、有領導，傳達渠道是由管理產生的。非正式組織不具備這些特征。它有時還包括公司外的人。員工有時既是團隊成員，又是非正式組織成員，但在其中的角色是不同的。
如果你能創造出這樣一個環境，它不默守陳規，員工有一定的自由空間，在相關的決策中傾聽他們的意見，是一個幽默的地方，你就能得創造出一個優秀集體。如果你這樣做了，你的團隊就能與非正式組織達成一致，非正式組織也能為你提供幫助。
無節製地找樂
有些管理專家提倡無節製地找樂，員工想怎麽做就怎麽做，以此來挽留知識員工。然而，就像縱容孩子的父母，長遠地看，縱容員工對員工也不會有任何好處。也許在短期是很有趣的。水龍頭裏的啤酒和隨時可以得到的比薩餅能讓員工更忠實嗎？如果你想扮演家長的角色(這在工作地點是有危險的)，記住，最有價值的事情不是讓孩子可以整晚不回家，而是幫助他們取得偉大成就，幫助他們克服困難，稱讚他們的成長。同樣，對員工也是這樣，追求遠大的目標，比任何一塊比薩餅都有意義。所以，幽默很重要，但是要有限度，在尊重工作和完成工作的前提下幽默，才能真正留住員工。
私有信息
較好的知識傳播要求知識源是多種多樣的，非正式組織也要有來自公司外的人。所有的知識都可以分享，如果知識是流向你的公司，那當然好。如果知識總是被別人學到呢？尤其是一些專有的或有競爭性的信息？
這並不是一個新問題，組織早就知道隻能在一定範圍的傳播信息，才能保持競爭優勢，因此，才有了專利、私有信息、不競爭協議等。這些手段針對專門的知識時有用。但是，隨著知識的更新，這些手段用處越來越小。新知識，最初是一件新東西，但後來卻是十分殘忍無情的—越來越多的人會知道它。而且，知識如果被封得太嚴，也沒有作用。下一個突破可能就來源於你的專有知識和其他信息源的知識。如果你不把它放出來，你也不會有回報。
這是一個難題。知識隻有在創造獨有價值時，才成為一種資產。但如果它是私有的，你又不能讓它四處傳播。但你要放鬆對私有信息的定義，擴大知道的人群。
有一次我為公司的客戶負責一個學習小組。我們經常從各自的公司引用案例，這些公司有些在市場上還是競爭對手。他們知道，相互學習比保持距離重要，所以用很有趣的方式處理這個問題。有一次，有一家大型電腦公司的主管做報告時，給大家講他們如何提高產品質量，因為知道聽眾中有公司的競爭對手，這個報告人告訴大家，他拿不到間接費用的數字，隻提供了一些財務信息來證明他的觀點，避開了真實的數字。他既與他大家一起分享了知識，又沒有泄露公司的競爭優勢。你可能要反對：“他把公司如何提高產品質量的方法告訴大家，已經泄露了公司競爭優勢。”是的，這就是我講的你如何定義私有信息。有些競爭優勢是可以拿來分享的。
從事科研的科學家每時每刻都在交換私有信息。他們發現如果他們不在非正式組織裏分享這些珍貴的信息，他們自己就什麽都得不到，如果其他人都很合作，你卻不回報，你就被擋在圈外，你就落後了。所以分享包括專有知識在內的信息，在組織內人人學習和創新，是十分必要的，但你如何防止它走得太遠？在我們的例子中，如果員工理解公司的目標，關心自己與公司目標的關係。你就能相信他們會保留限度，就算競爭對手知道你的競爭優勢，關鍵的信息也不會流入競爭對手的手中。
這是一個例子。我們需要在信息時代改變我們的方法和理念。
知識和學習是最重要的競爭優勢，但它們更新的知識卻並不在我們手中，我們要用新的方法去適應它們。一個能接受的方法就是一些專利信息可以在信息交流中散發出去，如果我們認為員工在乎公司，並且我們信任員工，他們會在信息交流中為公司獲得更好的信息。
小結
我們都希望我們的智力資本的作用得到充分發揮，讓組織最大限度地受益。有些障礙來自經理人，有些來自公司，為了最有效地利用結構資本，我們要注意一些關鍵問題，比如對正在進行的工作進行控製，增加組織結構的鬆馳度、獎勵分享資源的經理人。我們還要重新思考一些問題，比如私有信息和非正式組織。
這一章集中講如何增加知識員工的知識儲備，下一章將幫助員工為了組織利益，分享他們得到的知識。
本章要點
. 經理人員總是不願意員工和知識自由流動。因為這會對他們控製的資源有不利的影響。或者危及他們命令下屬的權力。
. 組織可以鼓勵知識和員工的自由組合，方法就是創造一個鬆馳的組織結構，對經理人進行獎勵。
. 簽訂非競爭協議對最大限度地分享資源有雙向的效果。
. 非正式組織能很好地傳播知識和創新，但不能被控製。
. 管理者可以培育出一個非正式組織，創造一個優秀集體。