第五章 如何才能人盡其才（1）
胸襟有多大，事業有多大
君子坦****，小人常戚戚。技術與經驗這類技能其實並不能左右一個企業的命運，有足夠的智慧與開闊的胸襟才是治理企業的基本素質，一個具有博大胸襟的人已經擁有了成為一個成功企業家的基本條件。
曆史上的秦始皇是個暴君，但他卻勇於納諫，知錯就改，擁有廣闊的胸襟，否則他很難成就統一中國的大業。
秦王贏政親政不久，韓國為了削弱秦國的力量，派了一名叫鄭國的人去遊說秦國的大臣，勸說秦國修築水渠，並且說服秦國君臣，大規模地動工修築水渠。後來秦王發現這是韓國的陰謀：秦國把力量用到修築水渠上，便無暇東伐。這便引起了秦王對客卿的懷疑，加上秦國部分守舊的宗室大臣對在秦國享有高位的客卿早有不滿情緒，於是煽動秦王贏政逐客。秦王未經周密考慮，就下了逐客令。包括李斯在內的許多客卿都在被逐之列。於是已被逐出京城的李斯向秦王寫了《諫逐客書》，痛陳逐客之弊，力陳廣召各國人才對於實現統一的重要性和迫切性。
李斯情理懇切的上書深深打動了秦王贏政。於是秦王贏政收回成命，立即撤銷逐客令，把李斯請回來，恢複他的官位。被逐的其他客卿也都安下心來，更加忠誠地替秦國效力。一個人的認識畢竟是有限的，在處理事務的過程中難免不出錯。常人之錯，隻錯在一人，掌權的人掌握的權力越大，錯誤的影響就越大。因此，從諫如流，知錯就改，就是掌握權力的人必須具備的品質。如果秦始皇固執己見，堅持逐客的錯誤做法，就根本無法完成統一中國的大業。在秦始皇統一中國後，聽不得不同意見，結果使得天怒人怨，埋下了秦朝二世滅亡的禍根。
在某種意義上說，一個人的胸襟、胸懷有多大，他所能成就的事業就有多大。領導者寬闊的胸襟體現在能容人、容言、容事。作為領導者，不管是先進還是落後的人，要一視同仁，不可有親有疏。不管順耳之言，逆耳之言，還是反對之詞，要都能聽得進。不管好事，壞事，還是怪事，要事事關注。現實中有的領導能容先進之人，不能容落後的人。認為先進的人能給集體增光，落後的人則給集體抹黑。結果落後的人得不到團結和教育，隻會越來越落後。有的能容順耳之言，不能容逆耳之言。認為順耳之言是積極的，逆耳之言是消極的。結果逆耳之言中的合理意見不被重視，也就堵塞了言路。有的能容好事，不能容壞事。認為好事能給領導增彩，壞事則給領導添過，結果壞事得不到及時正確地處理，反而越積越多，不團結現象越來越重。因而，作為領導必須做到容人、容言、容事，隻有這樣才能不脫離群眾，與群眾搞好團結，才能帶領群眾做好工作。
有這樣一幅對聯：“大肚能容，容天下難容之事；慈言常笑，笑世間可笑之人。”在工作中，領導如果有了這種忍讓和寬容的姿態，就會有一個寬闊的心理空間。有的人說，比大地更寬闊的是海洋，比海洋更寬闊的是天空，比天空更寬闊的是人的心靈。領導者就是要擁有這種容世上難容的煩惱和憂愁的胸襟，惟有如此，才能做出一番大事業。
必須具有容才之量
亨利·福特在1899年開始創辦汽車公司，後來他經營的福特汽車公司成為世界上最大的汽車製造企業，福特也成為譽滿全球的汽車大王。然而到了1945年，第二次世界大戰即將結束的時候，福特汽車公司卻瀕臨破產。它不僅失去了世界第一大汽車公司的地位，而且每月虧損額高達900萬美元。1945年9月，老亨利·福特下台讓賢，由他的孫子小亨利·福特接管這個岌岌可危的家族企業。
小福特決心重整旗鼓，重振福特公司昔日的雄風。小福特已經認識到公司陷入困境的原因。原來，老福特在福特公司繁榮發展的時候，變得主觀武斷，放棄了任人唯賢的管理原則，實行家長式的管理作風，他變得不能容忍外人來插足其家族事業。他接連辭退了一大批有才能的人，在1921年的某一天，他竟然趕走了30名管理者。老福特最大的錯誤在於辭退了庫茲思斯。此人是汽車工業專家，精於管理，福特汽車公司之所以能成為世界頭號的汽車製造企業，正與此人密切相關。庫茲恩斯苦心經營，認真調研市場，建立分銷網，采用先進的管理方法，建成世界上第一條汽車裝配流水線，使“T”型車的價格由780美元降至290美元，生產效率提高十幾倍，福特汽車公司由此一路高歌前進，成為世界上汽車工業的龍頭老大。辭退庫茲恩斯使老福特付出了慘痛的代價。由於他的管理方式相對落後，而且獨斷專行，福特公司每況愈下，陷入困境，被通用汽車公司所超過。小福特對其祖父的失敗原因有深刻的認識，決心啟用有用之才。他從通用汽車公司挖來了布裏奇，並由他主持公司的全麵業務。布裏奇是通用汽車公司的副總裁，具有高超的管理才能，在通用有極大的影響力。他帶來了通用公司的克魯索，錄用了十幾位才華出眾的年輕人，包括後來出任美國國防部長的麥克納·馬拉。精兵強將組成的領導群體具有所向無敵的力量，先進的管理方法使福特公司老樹發新芽，重新煥發出勃勃生機，當年公司就實現了扭虧為盈。
在以後幾年的努力奮鬥下，他們終於使福特公司容光重現，成為僅次於通用汽車公司的第二大汽車公司。
可見，一個優秀的管理者不但要有得力的人才幫助自己成就事業，還必須具有容才之量，才能夠留住人才，用好人才。
完成人力資源的有效配置
培養一個人才最好的辦法就是讓他實際負責具體的工作。
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發現相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下麵，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。
軍官回去後反複查閱軍事文獻，終於發現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩。在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，拉馬士兵是為了在大炮發射後調整由於後坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”。軍官的發現使他獲得了國防部的嘉獎。
這在管理界是一個流傳已久的故事。從管理的角度看，此舉提高了管理的效率，軍隊因此可以節省資源。如果節省的人力在另外的崗位上工作，又可以獲得額外的收益。從組織的角度分析，這是一個組織工作係統的優化過程。“人得其事，事得其人，人盡其才，事盡其功。”在每一個企業組織中，完善的組織結構設計和合理運作的目標就是十六字方針。
那麽如何發現“不拉馬的士兵”呢?首先，組織的管理者要有一根敏感的神經，要對外部環境的變化非常敏感，能較早地發現變革的導火線並采取相應的行動。其次，管理者要有係統的觀念，在實施變革時不能忽略工作流程的調整，從而能發現哪些工作已經不再需要，或者工作流程的哪些環節已發生了變化。譬如，麵對顧客多樣化的需求，企業引進了現代集成製造係統CIMS，這個係統的引進反映在職位設計上肯定是造成了許多工作崗位的消失和新工作崗位的出現。由於現代技術的引進，許多原來需要人工完成的任務現在則由機器來完成，機器代替了人。這就需要企業時刻注意這些變化，隨時發現“閑置”的人，並把他派到合適的崗位去。
對一名高明的領導來說，就是要及時站在一個管理者的角度去審視整個人力資源的運作體係，發現組織內部每個崗位的定位，善於審查組織設計中的每個崗位，發現“不拉馬的士兵”，讓人才到達真正適合的崗位上去，從而完成人力資源的有效配置。
在用人過程中建立信賴關係
對於某些管理者來說，做到對下屬的充分信賴是很難的，但同時也是極為容易的。“難”就在於管理者的思想一定要轉變，不僅要牢記“用人不疑”這一準則，同時也要把權力放開，不能牢牢地守著權力不放，這樣顯然不是對下屬能力的一種信任；“易”就在於管理者每天每時都要接觸下屬，經常不斷地向下屬布置各種大大小小的工作，這既給管理者提供了了解下屬的理想場所，也給管理者提供了運用各種方式，巧妙地向下屬表示信賴的絕好機會。因此，優秀的管理者要能積極地轉變權力思想，充分利用各種機會向下屬表示充分的信賴。
下麵就來介紹如何在用人過程中傳達信賴：
①在建立上下級之間的互相信賴、互相幫助的融洽關係時，管理者不應該等待下屬信賴上級之後，自己再去信賴下屬，而應該首先采取實際行動，以誠相待，主動對下屬表示信賴。隻有這樣，管理者與下屬之間才能建立起牢固的信賴關係。
②人生的艱難，競爭的激烈，往往迫使每個人都需要某種“保護色”來掩飾自己真實的內心世界。這就在無形中使識別人才、使用人才增添了很多困難，要衝破這道無形的圍牆，管理者不應該無端懷疑下屬，應該相信下屬的能力，相信下屬的熱情，相信下屬的誠意。也許，在獲取信賴的果實之前，管理者可能會付出一點小小的代價。然而，隻要能和絕大多數下屬編織起一張互相信賴之網，即使管理者為此付出一點微不足道的代價，也是值得的。
③充分信賴下屬，通常是通過上下級之間的感情傳遞和心理滿足來實現的。要做到這一點，管理者就應該認真分析下屬的心理活動，盡力滿足下屬各種健康的心理需求。
在正常情況下，絕大多數下屬在接觸上級時具有共同的心理特征，例如，在研究問題時盡力與上級保持一致的願望，在工作中希望上級能看到自己的成績，當工作中偶爾出現某一過失時總是寧願自己悄悄地采取補救措施，也不想讓上級知道等等。對於下屬這些共同的心理特征，管理者應在準確掌握的基礎上，不斷改進工作方法，盡量使下屬達到心理上和感情上的某種滿足。唯有這樣，上下級之間才能進行有益的感情傳遞，下屬才能在心理上處於一種健康的活動狀態，並且相信管理者對自己是信賴和尊重的。
④信賴下屬，關鍵還在於“用”。信而不用，這種“信”就不是真信；用而不信，被用者心中難免存有疑慮，這種“用”也不可能用好。在經常地、普遍地信賴下屬的基礎上，管理者應根據需要，把有限的時間和精力用來信賴那些德才素質最佳的下屬。這種信賴，一方麵體現在將分量最重、難度最高的工作壓在他們肩上；另一方麵，還在於能夠果斷地將他們提拔到關鍵性的工作崗位上，讓他們發揮更大的人才效能。
信賴下屬，當然不是盲目信賴，而是以平時對下屬的認識和了解為基礎的。信賴的基點，就是尊重知識、尊重人才。下屬的德才素質、一貫表現、工作業績、群眾反映、發展潛力等等，都可以作為獲取管理者信賴的“參照物”，但是唯有一條禁忌：不要以下屬對自己的親近程度作為是否信賴下屬的依據。
用人不疑，疑人不用
用人時要有“你辦事，我放心”的氣魄。在把任務交給下屬去辦理時，要使他們感覺到的是“這件事情交給你去辦準沒有錯”。
這應該說是一條通行的領導用人的原則和經驗之談了。但就是在具體應用的時候總是找不著要領，體會不到精妙。說到底，就是一個“疑“字在作祟。對其他的人的評估自然是有高下之分的，但是事還是要有人做，人還是要用的。也就是在這個節骨眼上才能體現一個領導真正的內在素質和水平來。
劉邦和項羽爭天下的時候，最先，項羽的力量非常強大，劉邦隻是屈居關中的一個小諸侯，但由於他的軍師陳平善用計謀，所以勢力漸漸擴大。可是項羽也有一位足智多謀的軍師範增，陳平為了對付他，就故意放出謠言說：“軍師範增和一批重要的部將，都隻是在表麵上聽從項羽的命令，暗中卻和劉邦有來往。”這些話傳到項羽耳中後，他果然中了離間之計，開始懷疑，並派人暗中察探範增等人的言行。而這種不信任部屬的作風，使得部將們一個個背叛他而投效劉邦，最後項羽終於走上失敗自殺的道路。
劉邦得天下後，曾經分析自己獲勝的原因說：“我有蕭、張、韓三賢，而項羽隻有一個範增，但又不肯相信他，不能讓他有充分發揮實力的機會，最後當然是會失敗的。”
用人固然有許多技巧，但是最重要的，就是要信任和大膽地委托工作。一般來講，一個受上司信任、能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什麽事，他都全力以赴。相反的，如果上司不信任，動不動就指示這，指示那，使屬下覺得他隻不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力的高低無關，如此對於上司交代的任務也不會全力以赴了。
領導者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻不是都能夠做到的。上司在交代部屬任務時，心中總會存著許多顧慮和疑慮，譬如說：“這麽重要的事情交給他處理，他能辦得了嗎?”或者想：“像這種敏感度很高、需要保密的事，會不會泄露出去呢?”所以領導者常會有這種微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，當上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，是不會看到真實麵目的。也許一件很平常的事也會變得疑團叢生了。相反的，以坦然的態度信任對方，就會發現對方有很多可靠的長處。所以信任與懷疑之間，就是兩種天地。
從公司內部提拔幹部
有的公司為了吸引人才．往往不惜重金從外麵招聘員工，其工資待遇往往高出本公司員工的幾倍，甚至幾十倍。這種情況往往導致公司原有職工心理不平衡，引起一大批老職員的不滿，導致其積極性下降。
如果公司認為自己內部的員工都是無能之輩，那就可能埋沒人才，使人才流失。而在公司內部選拔人才既有利於提高本單位人員的道德規範，又可避免高質量的人才外流。美國玫琳·凱化妝品公司老板玫琳·凱·阿什主張從本公司內部提拔幹部。如果公司內部有合格的人選，她一般不聘請外人來公司任職。
玫琳·凱化妝品公司的做法是：當一個部門的領導層出現空缺時，該部門的經理向公司人事部門正式提出擔任這一職務必須具備的條件，人事部門即在每棟辦公樓的布告欄上公布這一消息，公司裏的每一個人都可以申請擔任這個職務。無論申請者現在幹什麽工作都沒關係。如果有人不喜歡自己現有的工作，如果此人認為新職務是個晉升的機會，並認為自己是合格的人選，就可以提出申請。人事部門將同每一名希望得到這個職務的雇員麵談，從中擇優錄取。如果認為申請者都不理想，他們才聘請外人補缺。在多數情況下，補缺的是公司內部的人。
他們認為這種做法對他們有積極作用。因為這種晉升的機會創造了一個良好的風氣，它激勵員工們從長遠角度考慮自己同公司的關係。它向剛加入公司的人表明，他們不會永遠呆在最底層。它也使那些在基層工作的人看到希望，或許幾年後他就不用在那裏工作了，除非他自己願意。無論是倉庫裏的包裝工人、會計部門的職員，還是從事文字處理工作的人員，如果他不喜歡現有的工作，都可以在公司內找到其他工作。如果他願意提高技術，增強對公司運轉情況的了解，公司也可以給他提供多種其他工作。這種做法使人員外流減少到最低限度，他們認為訓練一名精通業務的雇員要花幾個月的時間，如果失去他損失就太大了。
並且，這種做法還會產生連鎖反應。如經理層出現一個空缺後，可能會有十幾個人申請補缺。一旦公司選中某人補缺後，又會有另外十幾個人要求得到補缺者原來的職務。等到這個空缺有人填補後，也許在更低位置上的某人又頂上來。這樣，不同級別的人都會覺得自己有很多的發展機會，工作起來自然幹勁十足。
量才適用
優秀的管理者知道，必須把有相應才能的人放在相應的能級崗位上，以人盡其才，各盡所能。這樣的管理體製才能形成穩定的人才結構，才能持續而高效地向前運轉。
各個人的才能各不相同。現代管理必須知人善任，根據相對封閉原則，各類管理人員應具備相應才能：
1．指揮人才
應具有高瞻遠矚的戰略眼光，具有傑出的組織才能，善於識別人才、使用人才，果斷有魄力。有永不衰竭的事業心和進取心，有旺盛的鬥誌。
2．反饋人才
應思想活躍，眼光敏銳，知識淵博，興趣廣泛，善於吸收新鮮事物，善於綜合分析，勇於直言，具有追求和堅持真理的奮鬥精神，沒有權力欲望。
3．監督人才
應辦事公道，為人正派，鐵麵無私，豎持原則，熟悉業務，善於聯係群眾。4．執行人員
應忠實肯幹，堅決勇敢，埋頭苦幹，任勞任怨，善於領會主管意圖等等。
現代科學管理要求主管必須善於區分具有不同才能和素質的人。世界上隻有混亂的管理，絕沒有無用的人才。“垃圾是未被利用的財富”，從這個意義上講，善任比識人還更重要，識人必須善任。
那麽，如何才能實現各類管理能級的對應呢?首先要明確，絕對的對應當然是不可能的，完全依靠主觀願望或刻板的計劃是無法實現能級的對應的。
因此，應當允許員工在相應的能級中不斷地協調適應自主運動，通過各個能級的實踐，施展、鍛煉、發揮自己的才能，接受工作的檢驗，從而各得其所。況且，崗位能級是隨客觀情況不斷發展變化的，不同時候，不同任務，崗位能級存在著差異；人的才能也在不斷發展變化中，通過不斷地努力學習和實踐，才能會得到不斷提高。
年老體弱智衰，能量自然下降，麵對這些客觀情況，主管隻有動態地實行能級對應，才能創造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就登上高的能級，過一段時間後你的能量下降了，或有更高能量的人才出現，你就應當轉移到與你相應的能級中去。你縱然是個人才，正好能級相應，也應不斷變化運動，一方麵通過不同崗位各種實踐，獲取“雜交優勢”，使自己能量提高；另一方麵，人要一分為二，老固定在一個崗位上，你的優點固然可以得到充分發揮，同時，你的缺點所帶來管理的損失，也不能忽視。
總之，現代管理的崗位能級是合理的、有序的，而人才的運動又是無序的，主管人員應時刻關注崗位能級的對應，這樣才有合理的管理。
能者善用，善者能用
領導者知人要深，知人要全，必須是通過“日觀其德，月視其藝”的全麵考察，才能得出正確的結論。
領導者在用人的時候，通常都要求“品學兼優”，也就是所用之人要品質好、能力強。
但人無完人，常常是這二者無法統一在一個人身上，領導通常碰到的人可能隻居其一，或是能者，或是善者。這樣的情況下，領導者要能夠人盡其用，善用能者，能用善者。
所謂能者，就是能為單位組織做出貢獻的人；但能者並非善者，就像劉備、關雲長是當時的能者，對曹操來說他們就不是善者，最後成為曹操的最大敵人。
對於現在的單位組織來講也一樣，能者往往不善。對於一個能者來講，很多人的思想專注於技術和創新，根本無心去體會領導者的思想，除了做技術之外，能者心裏是空虛的，其實他們也是無辜的。作為一個組織管理者來講就應注重“善”字，善：善良、善待、善意。
善良、善待、善意是一個整體。
領導者在對待這些能者之時，要懷有一顆善良的心，以這樣的善心去對待能者就是領導者的善意，這種對待的方法也就是善待了。領導者是不能夠用一顆險惡之心去對待能者的，把這些有能之人看作是很壞的人。因為你老是覺得他們不聽領導的話，其實他們不是不聽，而是他們不太懂官場上的這些事情，也無心去管。領導者不能把他們的無心當作不聽話，不在乎領導、不給領導麵子。他們這些人往往不知道什麽叫做麵子。
另外，在善良、善待、善意之外領導者更應去了解、理解、關心能者的成長，去發掘能者的潛能，激勵能者的創新。達到一種心與心的溝通，思想與思想交流的地步，相信你就能做到能者善用。
善者，所謂善者在思想上就很善意了，對單位組織就應該很忠了，能達到一種盡心、盡力的地步。但還不完美，更應去培養他的專業技能，但不能缺少對善者的了解、理解、關心，努力去發掘善者的潛能，激勵善者的創新。
想一下，如果很多又能又善的人在單位裏做事，那麽你的單位將會是怎樣的一副情景!大家都鼓足幹勁，又有能力，單位不興旺發達才叫怪呢。這是需要領導者用心去與員工溝通的。領導者作為管理人，需從管自己開始，管理不好企業並不是員工的錯，應做到管且理!
人才其實在身邊到處都是!隻是領導者沒去發掘罷了。每位領導者都要冷靜，注意做事不能激動，還要學會沉思並對所做的事情進行反思，孜孜不倦地進行學習並且追求，不斷地更新自己且創新管理體製。
優秀管理者用人的基本原則
1．揚長避短
就是用其所長，避其所短和代短為長的原則。美國著名管理學家杜拉克指出：“有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麽為基礎。所以，他的用人決策，不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。”世界上沒有不存在任何缺點的人，管理者用人的要訣之一，就是如何發揮人們的長處，而不是尋找十全十美的“完人”。如果不能見人之長，用人之長，而是念念不忘其短，勢必會產生歧視人、壓製人的現象。反之，人能用其長，無人不可用，肯定會人才濟濟，歡聚一堂。
2．充分授權，放心使用
就是用人專一，不肯動搖的原則，包括用人不疑、放心授權、專任久任等方麵。上級既然任用了下級，就要大膽使用，放手授權，而絕不可以又放又收，暗中遙控，處處製約，事事遙控，使下級有職無權。作為管理者，對於自己選好的下屬，就要給以充分的信任和支持，為他們提供必要的工作條件，即使其犯了錯誤也要原諒和幫助。隻有這樣，被用的人才能背後有靠，手中有權，放手大膽地施展自己的才華。如果對人既要任用，又存疑懼，收收放放，且用且疑，那麽被用的人也隻能是猶猶豫豫，戰戰兢兢，縮手縮腳，無所事事。因為他既感到自己是被利用，不信任，心中委屈，勁頭本就不足，又提防一著不慎，出了差錯，釀成大禍，因而更不敢放手工作。這樣的用人過程，實際上是一種猜心思、留後路，互相應付的過程。一個傑出的管理者必定是一個高明的授權人，充分授權是領導下屬的最佳手段。
3．能級原則
就是按照人們才能的不同層次，實行定位、定級管理的原則。根據能級原則，開辟多種走向人才的通道，並在這些不同的通道上設不同的台階。同時，按照不同行業的不同台階，授予不同的職權，賦予不同的榮譽，給予不同的利益。使人們的職、權、利基本上與其能質、能級相吻合。使其謀其政，盡其責，得其利，充分發揮才能。如果不分能級，一律對待，勢必搞絕對平均主義，不是小材大用，就是大材小用，甚至正才歪用，造成人才能量的浪費。
4．互補原則
合理搭配各種工作人員，使之在專業、智能、素質、年齡等各方麵相互補充，組成一種最佳結構的原則。在現代社會裏，許多工作需要許多知識、技能的聯合攻關，不是一個人或一種人就能勝任的。事實證明，如果各種人員搭配得好，就會產生最佳效能，造成新的力量，這種力量和它的一個個力量的總和有本質的區別。如果搭配不好，就會互相扯皮，互相抵消，造成一種力量的內耗。每一個人都有自己的性格、脾氣，每一個人又都有自己的愛好和特長，每一個人還有自己的經曆和經驗。怎樣才能使這些人和睦相處，同舟共濟而不發生內耗?惟一的辦法就是用互補原則去協調他們，用一些人的長處去彌補另一些人的短處。互補原則體現在用人的多個方麵，如“專業互補”，“知識互補”，“個性互補”，“年齡互補”，長短相配，以長濟短，形成多種具有互補效應的人才結構，才能調動人們的積極性和創造性。
5．激勵原則
是指管理者采取肯定和獎勵成績，提出更大期望的方式，引起人們心理上的興奮，產生新的動力的原則。在現代的用人過程中，激勵越來越成為重要的手段。
6．愛護原則
就是通過愛護的手段，激發起人們的積極性，從而更好地完成任務的原則。愛護原則的第一個要素是尊重。尊重會產生一致的行動；尊重才會煥發內在的積極性。愛護原則的再一個要素是關心。用人者越是對被用者關心，被用者越能積極、忠誠地工作。愛護原則的又一個要素應是寬容，以寬厚的胸懷去對待別人的不足，如果對別人的短處“明察秋毫”，甚至“吹毛求疵”，那就會看著什麽人也不順眼，根本不能領導和團結人們一起工作。