第一章 做個好上司並不累（4）
做一個會派活的領導
授權的目的在於使自己由工作的實施者變成工作的控製者，隻有完成這一角色轉化，授權才能走上合理、有效的運行軌道。
《三國演義》第一百零三回講的是諸葛亮與司馬懿對峙五丈原，司馬懿久不出戰令諸葛亮毫無辦法，於是派人向司馬懿送去女人衣物，意在激其出戰。
司馬懿佯笑受之並探問孔明寢食及事之煩簡，使者曰：“丞相夙興夜寐，罰二十以上者親覽焉。所啖之食，日不過數升。”懿顧謂諸將曰：“孔明食少事煩，其能久乎?”
就在此後不久，諸葛亮終於心力交瘁，星落五丈原。其實，在蜀營中也有人深知此理。主簿楊顒就曾勸諸葛孔明說，管理製度上，有明確的等級分工。就像治理一家的產業一樣，一定要讓奴仆們各司其職，主人才能從容自在。如果一家的主人親自幹所有的事，一定會“形疲神困、終無一成”。
楊頤講的實際上就是授權的道理。這道理看上去極其簡單，做起來似乎也不太難，但實際操作中並非如此。經常有人今天看了本講授權的書，明天就下決心分派工作，兩天以後，又一切恢複原樣。這是什麽原因呢?原因通常有三種。
1．諸葛亮式觀念
“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我盡心也。”隻可惜，這種鞠躬盡瘁的思想至今仍為諸多領導者奉為楷模。
2．赫魯曉夫式觀念
“我的下屬都是些笨蛋，有跟他們解釋的功夫，我早就幹完了。”那些自以為聰明的人都會跳進自己設的陷阱中。
3．武大郎式觀念
“讓下屬幹得越多、越出色，就越顯得我無能，我這位子早晚會被他搶去。”彼得·德魯克曾經說過“其實，沒有一個管理者會因為下屬能幹和有成效而受到利益上的威脅。”
事實上，不管怎樣巧妙地使用時間，怎樣壓榨自己的精力，一個人能夠承受的工作量都會有個極限，睿智如諸葛武侯者也不例外。因此，如果想成倍地提高效率，必須毫不客氣地借用他人的時間和智慧。
授權的關鍵在於領導者要對自己發出的命令進行追蹤，以確保命令得以順利實行。命令追蹤的兩種方式：一是命令下達後一定時期，領導親自觀察命令執行情況；二是由下屬定期呈報命令執行情況。有效的反饋應把握具體化，要依賴數據說話，反饋是確定的、清楚的、可被準確理解的，反饋要針對事件而不是針對人；要把握合適的反饋時機。
領導者應根據授權任務，對工作進度進行監督。在監督過程中應注意盡量不幹涉下屬具體工作；在有必要的前提下，提出意見或建議；確認績效，兌現獎懲。適當的授權在使領導者工作效率大大提高的同時，還具有不可替代的培養和發現人才的功能。這對一個組織的鞏固和成長是最為重要的。
“越權”即“越軌”，小心“出軌”
作為領導者，既要大膽負責，敢於用權，但又不能越權行事，尤其是不能居功自傲，違抗命令。
領導者有一定的職位，一定的職位賦予一定的權力，這種權力叫職位權力。但是，這種職位權力時有錯位現象，出現實際權力和職位權力不相符的情況。領導者的實際權力超越職位權力的現象，叫做“越權”。“越權”，既有範圍上的“越權”，也有使用上的“越權”，即濫用權力。
1．不該決定的問題，不可擅自決定
領導者的主要職能之一就是決策。決策，簡言之就是作出決定。一個組織單位內有著基層、中層、高層等不同層次的領導者，應根據自己的職責權限，作出自己職責範圍內的有關決策。
比如在一個企業中，基層、中層和高層不同的領導者所解決的問題就不同。基層決策主要解決作業任務中的問題，包括經常性的工作安排，如每日的任務安排、人員調配、設備使用等等，還包括解決生產過程中出現的非正常的偶然事件，如設備發生故障、原材料、設備供應不上等等。中層決策主要是關於安排一定時期的任務，或解決生產、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項費用超支等等。高層決策要解決的是關係全局性的以及與外界有密切聯係的重大問題，如生產項目、產品結構、發展戰略、職工培訓、選人用人等。
不同層次的領導者，應該隻決策本層次工作中的問題，如果決定其他決策層次的問題，就是“越權”。如果企業中層領導去決定作業班次的投入產出，決定機器設備如何維修等具體事宜，就是對下屬的“越權”；如果決定對外聯營、合資經營等重大問題，就是對上級的“越權”。
在正副職領導之間，常常發生“越權”現象。正職領導者對全麵工作負責，副職領導者負責某一方麵的工作。在實際工作中，正職領導往往拋開他的副手，做出一些應由副手做出的決定；而副手也常常有應該請示正職領導而不請示，擅自決定問題的現象。
2．不該管的事情。不可插手管理
領導者應該做領導者該做的事。而不少領導人喜歡管事，對下屬，甚至對下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對；在這裏挑剔一番，在那裏指責一氣；立一通這樣的規矩，定一套那樣的做法；指點指點這，提醒提醒那。在這樣的領導人眼裏，別人幹什麽都不行，惟有自己才是最有事業心、責任感的。
這樣的領導者總是企圖把別人裝進自己的模子裏，重新澆鑄得跟自己一模一樣。他管的倒不一定是“閑事”，隻是他把許多無足輕重的事看得太重要。這樣的領導者以對事業的無限忠誠和高度責任感，什麽都要求至善至美，完美無缺。於是，這裏怕壞了，那裏怕賠了，什麽都去管。在他看來，什麽“越權”不“越權”，大家的事大家辦，隻要不出漏洞，事業不受損失就行。這是好心的“越權”者，事務主義領導人。
3．不該執行的任務。不可越俎代庖
領導者叫苦不迭的就是“忙”。正當的忙是應該的。但是，對有些領導者說來，有很大一部分忙，是由於有許多工作不是領導者必須做的，而應該由職能部門去做。結果領導人越俎代庖，事必躬親，不分巨細地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務堆中而不能擺脫。這樣的忙，既是“越權”，又是失職。包攬下麵的工作是“越權”；忙於具體管理而忘記了領導者的主要職責便是失職。如果隻忙於具體事務，做自己職責範圍外的事情，那麽勢必削弱了抓大事、抓戰略、用人、決策等屬於領導的本職工作。
別相信權力是萬能的
權力能讓領導者做到許多事情，但卻並不能保證做得最好。領導的過程不再是簡單的命令與執行，而是一種將組織與個人的潛力釋放的催化過程。
有人說領導藝術就是一種智慧，就是精心運用和實現手中的權力。這話一點沒錯，領導者經營著權力。他們通過發動他人按照他們的意願行動來達到目標。他們讓事情發生，使事情完成。
一個人在組織中的地位越高，他個人所擁有的權力也越大。因為領導的優越地位，他可以指揮和引導他人的活動，調解存在的差異，必要時也可以強製命令。所以，權力對領導活動來說至關緊要。權力就是傾聽他人、化解衝突、說服他人的能力。權力還是抑製破壞性的不滿情緒、防止人們討論可能有破壞性的話題、壓製沒有好處的批評的能力。
因此，在許多人的眼中，領導就是權力的代名詞，意味著命令與遵從。這僅僅是權力的一種表象。因為，領導者在組織中並不擁有全部的權力。即使是那些最普通的員工也擁有某些權力。一般說來，權力受職務影響。權力都是與職務相聯的，所以叫職權。權力的大小受職務大小的限製。你不能超出你的職務行使某種權力，也不能在你的職務範圍內不行使這個權力。用多了叫濫用權力，用少了叫不負責任。
所以說，你有多大的權力就有多大的責任。當你是一個領導者的時候，不光意味著權力，更意味著責任(和職務相關的責任)。職責不光是指你“管”的範圍。舉個例子，營銷總監的職責不光是對全公司的營銷進行管理，更多的是承擔培養的責任，發展的責任，激勵的責任。
不要相信權力是萬能的，因為權力不能帶給你的東西太多。
1．權力不能帶來激勵
人的需求是內在的，你用權力不能夠激勵它，因為不一定能滿足他的需求。
很多領導者會說，誰說我不行，年末的時候，我給他紅包，他不是對我千恩萬謝的嗎。實際上你知道下屬在想什麽?他們會說，這是我應該得的，甚至還有人會說，早該給我們了，本來按季度發，現在到年底才發，你們省多少錢啊。
2．權力不能使人自覺
權力是把自己的意願強加於人，有可能你的意願剛好是別人想做的事情，更多的時候是你的意願跟別人的不一樣。迫使別人做事情怎麽能帶來自覺呢?
3．權力不能使人產生認同
有些領導一拍桌子：就這麽定了!一次兩次有效果，時間長了，下屬就跟你軟磨硬泡了，甚至當麵跟你頂撞。原因很簡單，權力不能使人產生認同。秦始皇當年焚書坑儒幹什麽呢，不就是想用權力統一思想嗎，那他做到了沒有呢?秦始皇沒能做到的事情，你能做到嗎?
4．權力對下屬的影響有限
有個小故事非常經典，說的是有個老總喜歡講笑話，他一講笑話，公司裏的人就樂得哈哈大笑，有一天，這個老總又在公司裏講笑話，大家又樂得哈哈大笑。忽然他發現有個員工麵無表情，就點他的名問：“哎!你怎麽不笑啊?”那員工隻冷冷回敬了一句：“我明天就走了。”
在今天，“領導”一詞被賦予的內涵從來沒有如此豐富過，它已不再是人們心目中強硬的鐵腕象征。
“權力”更多地依附於影響、支持、信任、實現目標等諸多要素而發揮作用。
領導的過程不再是簡單的命令與執行，而是一種將組織與個人的潛力釋放的催化過程。其任務是去發現、發展、發揮、豐富和整合組織與個人業已存在的潛力。
布蘭查德說，“今日，真正的領導權來自影響力”，權力必須靠領導者自己爭取，除非下屬賦予你權力，否則你根本無法指揮他們。
一個“權力萬能論”的信奉者，不久就會發現，單純的權力是不可能給組織以永續的成長與發展。
領導切忌自己大忙特忙
所謂領導就是領導，做的是領導的事情，就是通常我們所說的，領導是幹大事的人。如果一個領導被瑣碎的事情纏得焦頭爛額，那麽他將在自己的崗位上無所事事，甚至一事無成。
艾柯卡曾先後擔任福特汽車公司的總裁和克萊斯勒汽車公司的董事長。他因領導才能出眾，管理成就卓著而蜚聲世界，曾被美國總統裏根聘為“自由女神像百年紀念委員會”主席，獲得了極高的聲譽。
艾柯卡說他自己領導企業的主要成功經驗就是：“我覺得一名管理人員如何發動另一個人去幹，他就做出了很大成績，要使一個企業運轉起來，發動人就是一切。”他認為領導對於下屬不隻是發號施令，而“更多的是作為一名顧問和高級同事”，要使下屬“自己成為自己的上司並去製定他自己的目標”。艾柯卡把這些稱為是“通向領導職位的秘訣”。這也就是說，領導者如何廣泛地調動下屬及全部職工的積極性，是一個管理者之所以成功的秘訣。
然而，領導者常犯的一個禁忌，就是抓住權力不放，認為隻有自己大忙特忙，辦公桌上文件堆積如山，他要逐件快速地處理；電話鈴響了又要親自去接，當機立斷，馬上解決；顧客有抱怨，他也親自接見，滿臉笑容應付，訂單之事也要親自出馬，發生了對外交涉的事宜，也要親自處理等等。大事小事都要事必躬親，這樣的領導常常是忙忙碌碌、累得要死，而下屬卻無事可做，其結果隻有領導一個人大忙特忙，而實際收到的效果往往事倍功半。究其原因，就是因為領導沒有授權，以此激發下屬的潛能，調動下屬的積極性。
針對這樣的情況，領導者要想使自己擺脫這種尷尬局麵，使下屬們積極努力工作，就要注意通過以下措施贏得他們的信任和支持。
給下屬委權。那些整體忙碌的領導多是平庸之輩，要想自己從事務堆中解脫出來，提高工作效率，就要善於衝破繁雜事務的重圍，把部屬能勝任的工作放權給他們。這不僅使部屬有一種成就感、責任感，而且亦能解脫自己，用更多的精力去謀劃大事。
競爭用才。善於運用競爭的杠杆是現代領導的一個基本素質，而現代科技、經濟的競爭實質上是人才的競爭。美國鋼鐵企業家卡內基說過：“把所有的工作、設備、市場、資金全部奪去，隻要保留我的人員。四年後，我將仍是一個鋼鐵大王。”
挖掘下屬的潛能。首先，為部屬創造一個良好的工作環境，使人精神飽滿，效率倍增，反之，則易消極怠工。其次，人盡其才，才盡其用。根據部屬的實際情況，適時安排能勝任的工作。再次，適當調整部屬的工作，以防驕傲自滿產生而怠工的心理。
最後，領導者還應該注意對下屬關心體諒，與人為善。沒有什麽比關心熱愛自己的部屬更能調動部屬的積極性了。許多人都想同領導建立一種特殊的默契關係，希望受到特別注意，那些埋頭苦幹的人，更需要在工作中體驗人與人的友愛和慰藉。領導者就要善於采用愛撫、親和的藝術，理解、關心、信任、寬容和尊重部屬，有意創造部屬心情舒暢的氛圍，從而為提高管理效益而服務。
副職要學會攬事不攬權
少說話多辦事，是一個領導應該具有的作風。權力也可以等同於一個人的魅力所在，如果一個人千方百計地為了攬權而不擇手段，還不如把事情攬下來。
在單位做副職的領導，最需要清楚的一點是要明確自己是正職的助手，自己應在正職授權的範圍內工作，分清哪些問題該問該管，哪些問題不該問不該管，忠於職守，按職責辦事。
在領導集團內部，對重大問題經集體討論做出決定後都有明確的分工，副職就有了行使自己職權的“地盤”，副職在自己的“地盤”內要積極主動行使職權、決斷問題，協助正職，對完成總目標提出意見、建議和要求。而對擔任副職的人來講，最為忌諱的是越權攬權。
所以，副職領導一定要注意攬事不攬權的原則。所謂攬事不攬權，就是副職要區分不同情況、不同時機、不同場合，多幹實事，而不要越級行使權力。這可是個原則問題，千萬不要違背。越權理事違背了組織原則，會影響班子團結；另一方麵也容易使別人懷疑自己是爭名奪利，這有損自己的威信。
副職所攬的事主要有三種：
一、多攬瑣碎小事。小事是相對於全局、大事而言的，它和全局、整體性的工作屬於主要矛盾和次要矛盾的關係，小事解決得好，有助於大事的解決。
二、多攬“難人”的事。在領導實踐中，常常會遭遇一些牽涉範圍廣、耗費精力大、需要解決的時間周期長的事，這時副職就應積極主動去攬事，在正職同意的前提下將問題全盤攬過來，一抓到底。
三、多攬棘手的事。當工作中遇到特殊情況和棘手的事情時，副職應主動為正職排憂解難，使之解脫事務的纏繞。
一般來講，會攬事要注重四點要求：
一、上級領導在場時，要盡量“減少當麵攬事的情形”。尤其是當你的工作能力比正職強時更應注意這個問題；當正職接受上級的任務後還沒來得及分配，副職應主動攬出任務的一部分。
二、工作進程前期要多攬事，大功告成的後期少攬事，以免引起正職和部屬的猜疑與誤解。
三、對一些一時難以明辨是非的棘手問題，副職應挺身而出，甘當緩衝環節，使正職有更多的時間和回旋餘地，以便製定處理問題的方法和對策。
四、多攬小事，少攬敏感性的事，以便使正職有足夠的時間去抓主要工作，從而減少矛盾。
甩手不管與事必躬親都是不可取的
“甩手掌櫃”的領導方式很容易使權力係統失去控製。同樣，一個領導者如果不能改變“事必躬親”的工作方式和方法，就會陷入紛繁瑣事之中，雖忙忙碌碌卻很難出成績。
在今天的社會環境中，一個領導者如果不能改變“事必躬親”的工作方式和方法，就會陷人紛繁瑣事之中，雖忙忙碌碌卻很難出成績。即使是日夜操勞，也不會讓大家滿意。
領導者在權力分配的過程中很容易走入兩個誤區，一是甩手不管；一是事必躬親。
在日常工作中，我們經常看到有些領導者很灑脫，言必稱“我是甩手掌櫃的”。
份內工作經常推給別人，什麽事情都叫下邊去幹，自己隻會打著官腔，講一些在任何場合都適用的空話和套話。這是典型的“在其位不謀其政，司其職不盡其責”。
一個領導者如果過於超脫，缺乏腳踏實地的工作精神，一味地當“甩手掌櫃”的，時間長了，不但本職工作疏忽了，對組織內部的情況更是心中沒數、一知半解。
根本不會知道組織發展的進度如何，也不能及時解決已經出現的問題，更不能發現可能存在的隱患。
由於總是高高在上，長期脫離實際工作，最終隻會形成“瘸子打圍坐山喊”的局麵。
這樣的領導者實際上就是一張相片成了擺設。很多事情都是習慣成自然，一旦權利丟失，再想收回就很難了。各種關係和機製已經形成，就什麽也指揮不動了。
另外，這樣的領導者由於不實實在在地抓工作，大權旁落分散給下屬，由於彼此難於協調溝通，下屬們很難從全局的角度思考問題，經常是互相牽製，顧此失彼，以至互相拆台的情況都時有發生。
如果下屬的素質和能力再比較低，又沒有人統一指揮，那後果是不堪設想的。太平天國領導人洪秀全，攻占南京後，貪圖安逸享樂，“僻處深宮，從不出戶，人罕識其麵”，很少過問政務。把軍、國大事全權交給東王楊秀清處理。
東王楊秀清很有才幹，但是居功自傲，專橫跋扈，濫用權力，甚至上逼洪秀全，下壓有功的將領。
北王韋昌輝更是陽奉陰違的野心家，利用天王洪秀全想恢複權力的機會大開殺戒，終於演變成血腥的內亂。雖然內亂被平息，但是洪秀全在權力問題上卻走向了極端，從最初的撒手不管，演變成處處監視。於是，又出現了翼王石達開率精銳部隊出走的惡果。
由於洪秀全對領導權力處置不當，使太平天國從勝利進軍的局麵，走向防禦困守的被動局麵，最後以失敗告終。可見，甩手不管的領導者不是徒有其表，就是把工作和事業搞砸。
與甩手不管相對的是事必躬親。不可否認有些工作在特殊情況下需要領導者親臨現場指揮。
但是大多數情況下，領導者還是盡量不要越俎代庖做“份外的工作”，以免種了別人的田荒了自己的地。
後人評價諸葛亮的時候，總是在感歎“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟。”
諸葛亮為報劉備知遇之恩和托孤之重，以“臣鞠躬盡瘁，死而後已”的決心和態度，事必躬親。“受命以來，夙夜憂慮，恐付托不效，以傷先帝之明”。
結果反而沒有搞好蜀國的戰略規劃，在人事安排上更是遺患誤國。以至勞累過度，54歲就英年早逝了。讀史之人每每到此抱憾不已。
在今天的社會環境中，一個領導者如果不能改變“事必躬親”的工作方式和方法，就會陷入紛繁瑣事之中，雖忙忙碌碌卻很難出成績。即使是日夜操勞，也不會讓大家滿意。因此，領導者在權力分配過程中，一定要控製好“限度”，盡量避免走入“甩手不管”和“事必躬親”的誤區。
[BT2]應該盡量將工作做適當的分配
一個人能處理的工作量有限，一個人不可能包攬所有事務。聰明的管理者應該盡量將工作做適當的分配，這樣一來，即使他不在的時候，工作也能順利進行。
此外，要先讓每個員工都了解自己的工作。如果故意將事情複雜化，就會產生很多問題。這種類型的管理者或許是不放心把事情交給員工做，害怕這麽一來，無形中自我存在的價值就變小了。其實，管理者把事情交給員工，並不表示責任沒了，他還是要時常注意工作進度的。
聰明的管理者都會將一些簡單的上作交由員工處理，自己則必須在思考新的企劃方案、改善現狀方而下工夫。換句話說，管理者必須做一些計劃性的工作。如果管理者整天忙於事務而無法對將來作計劃，那麽什麽事情也做不好。
某企業業務主管的桌上有著堆積如山的文件，他常常被工作壓得透不過氣來。參加了經理教育培訓後，他學會了分析工作上的問題，回到工作崗位後，馬上進行工作的重新分配。首先，把那些自己處理不完的文件為員工做一詳細的說明，經其說明後，每個員工都能愉快勝任。
主管的桌上再也沒有堆積如山的文件了。企業內的工作進行得很順利，主管還得到上司很好的評價，說他處理事情比以前更有效率。
這麽一來，這位主管就有充裕的時間去做新計劃的推廣工作了。因此，管理者隻要向員工說明眼前應該處理的文件，然後把事情交給他們處理，自己就有了充裕的時間，就能全力策劃新工作，從而提高了整個團隊的工作效率，書省了時間，節約了成本，同時也避免了一些摩擦。
在實踐中，為什麽對某些人來說把工作派給別人去做是件如此困難的事呢?
下麵就是些可能的原因及相關的解決建議。
1．求全求美的思想作祟
如果你把一件你可以幹得很好的工作派給別人做了，也許就達不到你可以達到的水平了，或者不如你做的那麽快，或者做的不如你精細。——所以，你求全求美的思想一作祟，你就以為派給別人做，不會做得像你自己做的那般好。這時候，你就要問問你自己：盡管別人不如你做得好，但是不是也能達到目的了呢?如果不是，你能不能教教他，讓他把工作做好呢?
2．擔心比你做得好，而最終取代你
如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代了你的工作。但是，如果你把那些常規性的工作派給別人去做，你自己就可以騰出時間來做一些更富有創造性的工作；而且，如果你能讓你培植的人才取代你的工作，你也就能讓你自己再升一級。你應該把工作派給別人去做，教給你手下一些東兩，也給自己騰出時間來從事更為重要、更為緊急或更具創造性的工作。
3．如果你放棄了你的職責，你將無事可幹
因為害怕在把工作派給別人做了之後就無事可幹了，所以那些握有些小權的人哪怕是芝麻綠豆大點的小事也不願放手讓別人去幹。然而，你應該認識到，放手讓別人去幹一些小事隻會有助於你提高處理更大的管理性工作的能力，也會增加你分擔你領導工作的機會。
4．你沒有時間去教別人如何接手工作
在這一點上，你得明白，你越是沒空訓練別人接手工作，你自己要幹的就越多。事情總要分個先後，教會別人幹了，你就多出時間來可以幹別的更為重要的事情了。也許在你的潛意識裏，因為前三個原因，你仍不願意讓人接手幹你的工作。
5．沒有可以托付工作的合適人選
這是主管們為不分派工作而找的最為常見的理由。這並不是說沒有這樣一個人可以來承擔這項工作，而是這個人要不是太忙，就是不願意幹分配給他的那件工作，再就是別人認為他能力不夠。如果你確確實實想要把工作派下去讓別人來幹，那麽，在你花一番時間作一番努力之後，所有上述的這些困難都是可以克服的。你要對付的第一件事也許就是你自己對此事所持的抵製心態。你到底在擔心些什麽?如果你確實有理由擔心，在你的一個下屬在工作上出了差錯之後，你就會失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什麽起色，這時候，你就得和你的上司談談這些情況，從而在分派工作這件事情上得到他的支持。如果確實沒有可以托付工作的人選，而你自己又已經超負荷運轉了，那麽，也許你就該考慮一下是不是該再雇用一個人。
領導授權的程序
領導授權的程序一般分為三個步驟：分配責任、授予權力和監督檢查。
1．分配責任
分配責任曆來是重要的步驟，因為授權就是為了下屬擔負起責任，責任是內容和實質，權力是形式和手段。沒有責任，權力就是毫無意義的東西。責任就是工作任務，領導要為下屬清楚地描述他們所應從事的任務，這種任務要分配得非常明確，不致使下屬在工作中相互推諉扯皮。這是需要領導在授權前再三斟酌、廣泛掌握信息、充分聽取意見的。詩人有句名言：“功夫在詩外”，領導也應把大量工作做在授權之前。分配責任還不僅於此，能為下屬明確工作任務，這隻是完成分配責任這一步驟的一半，而更重要的另一半，是向下屬指明完成該項任務後應獲得哪些預定結果、達到什麽目標，包括近期目標和長遠目標、分目標和總目標。可見，分配責任絕非簡單的事，一個領導要把工作任務分得明確合理，就必須通曉事物的性質、特點，把握事物的發展規律，才能理順關係，不致使下屬互相扯皮。因此，領導在分配責任時必須明確：
(1)下屬應負責從事的活動範圍和任務；
(2)下屬應達到的目標；
(3)檢驗下屬工作的標準。
2．授予職權
授予職權不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機行事並讓他製定必要的政策；更不能隻是簡單地將職權一放了事，撒手不管，而必須繼續履行領導的必要權力和義務。因此在授予職權的過程中，領導可注意抓好兩個環節：一是幫助下屬製定大政方針、提出工作規則；二是領導要把握下屬的工作進程，及時給予必要的人力、物力、財力等條件支持。
在製定大政方針、提出工作規劃的環節中，一要要求下屬拿出一個完成任務達標的有效方案；二要審議並修改下屬的方案，並對各個環節進行論證，與下屬達成一致意見，並拿出行動原則、大政方針；三要指出應注意的隱患和問題，提出預防辦法，授予隨機處置權。
在支持下屬工作的環節中，要使下屬明確領導的意圖，獲得必要的條件如人、財、物、信息，及時予以引導、指點和協助，必要時追加授權。
3．堅持請示匯報製度，及時檢查監督
有效的授權程序必須包括堅持請示匯報製度、及時檢查監督這一步驟。下屬有義務向領導匯報，下屬的匯報義務是授權的本質要求；既然授了權，就要匯報盡責的情況；沒有匯報也就無所謂真正的授權。匯報絕不是可有可無的，也不是下屬憑興趣可幹可不幹的事情。既然授了權，下屬就必須負有向上級匯報工作進程和結果的義務。理論上，下屬進行匯報多半應是個自動過程，自覺自願地進行，而且是授權程序中順理成章的延續部分。但在實際工作中，下屬並不總是自覺自願地匯報。因此，一要建立健全請示匯報製度，以製度來約束下屬養成自覺自願匯報的習慣。二要體諒下屬工作中的困難，經常請示匯報，是為了便於對下屬監督檢查。監督檢查不是簡單地打棍子，下評語，而是為了上下溝通，上下一心，形成合力，共同完成工作任務。因此，對下屬工作中出現的問題，領導要敢於承擔責任，同時給予下屬必要的條件和支持。通過經常的請示匯報、及時的監督檢查，指導下屬的工作。
避免授權中的錯誤
在實踐中，許多管理者發現，授權中的失誤主要表現在以下幾個方麵：
1．授權責任不明確
授權前必須做好準備。但許多管理者沒有係統的授權計劃，導致工作分配不當或挑錯了人。
在幾個人負責一項工作時，很容易出問題。這往往是因為分工太籠統，或同一方麵的幾項工作在責任上互相交叉。通過明確劃分每個人的責任範圍，或者把相關的幾個人找到一起確定各自的分工，就能夠糾正這個問題。
2．抓住權力不放
最大也最普遍的問題是，管理者給下屬授權時沒有賦予權力。下屬必須有足夠的權力才能完成所擔負的任務。你應該充分考慮下屬完成任務需要做哪些事情，確信他手上有做好這項工作必需的資源，還要定期查看，你賦予他的權力是不是太大或太小，相應增減他的權限。
3．缺乏必要的說明和解釋
不少管理者隨便把一項工作推給下屬，自以為他們對工作的內容、可能出現的問題和工作要求一清二楚。這樣做不僅收不到理想的效果，對員工也不公平。因為他也許需要了解更多情況，才能做好這項工作，也許他缺乏這方麵的技術、能力或興趣。你應該了解他們是否掌握了足夠的有關信息。
4．被授權者缺乏自主權
常犯的另一個錯誤是把一項任務限製得太死，以至於員工做決定時隻有很少的回旋餘地。有時管理者對自己喜歡的辦法說得太多，這樣就剝奪了員工解決問題的挑戰和成功的歡欣。你應該關注要做什麽，別太關心如何做。
5．缺乏必要的監控
對下屬進行適當的監控是一項需要在實踐中積累起來的技能。監控的程度取決於任務的情況、有多少人承擔任務和環境的需要。既不要以為把任務布置下去，一切就會順利進行，也不能檢查過於頻繁。如果把握不好監控程度，可以和下屬共同商討，以便達成共識。
很多管理者不花足夠的時間檢查布置下去的工作，而另一些管理者卻避免對員工的表現提出批評，寄予希望於他下次能把工作做好。還有不少管理者不願意批評人，所以對員工的問題常用好意來猜測，比如：“這項工作也許在授權過程有問題”，“也許我沒有交代清楚”，“也許這項工作不太現實”。我們知道，過與不及都是不可取的。
6．不願評價和肯定下屬的工作成績
不和下屬分析做得不好的工作，對下屬不公平，也是逃避你自己的責任。這樣做，下屬不知道存在問題，所以會一再重犯同樣的錯誤。他也可能乘機鑽空子。比如，如果從來不必對按時完成任務承擔責任，他就會認為不按時完成工作也沒什麽大不了的。
對下屬來說，最難堪的事恐怕是自己做完的事管理者又重做一遍，這可能破壞上下級之間的關係和相互信任。
如果得不到管理者的承認和獎勵，再高的工作表現和團隊努力，都會降低甚至消失。所以，管理者應該感謝團隊成員，表明你注意到了他們的工作成績。
如果用好授權藝術，就能很快得到豐碩的回報。你將看到授權藝術的威力，你自己、下屬以及整個部門都會取得成果。工作容易管理了，提升機會也更多。所有人都有收獲。
如何控製授予下屬的權限
在許多情況下領導都不得不使用“欽賜上方寶劍”這一做法，來幫助員工順利完成領導或上級交給他們的工作。在這一過程中，員工們依據領導授予他們權力的大小而超越個人權限開展工作。很像以前禦封欽差大臣，一時間身價百倍。
實際上如果領導能夠在日常工作中適當授權，往往可以減去正常程序中的重複無效的環節，很快地提高工作效率，所以不要總把領導的權力當作你個人的特權，隻有當權力在更多的需要它的情況下發揮作用的時候，權力的好處才能充分地顯現出來，才能更大地提高部門運營速度。
一般情況下，授權出於以下兩種原因：
(1)打破下屬心理的障礙及建立自信心。前麵有關自信的話題中我們談到過，當員工經曆過一個遇到困難、懼怕困難、挑戰困難、克服困難的過程後，自信心就會大大提高。但員工們在懼怕困難、挑戰困難這一心理變化上是不能完全依賴個人的勇氣和旁人的鼓勵的，更多的時候，他需要一些實質性的物質幫助。授權是這一類中最簡單易行的方法之一，同樣的道理，授權也是激發員工創造性的一種方式。當員工被授予了某種特權可以不顧一些死板的規定創造性地發揮的時候，往往可以做出一些出人意料的創造來。
(2)基於組織的需要，在工作上使授權者找到從屬關係，使下屬清楚自己的責任。這是一種專門用來調整企業內部關係的方法，同時明確了這一特定情況下員工的職責範圍。
正是由於以上兩個方麵的原因，領導決定將一把“上方寶劍”授予你器重的一名員工。但是你又害怕由於授權不當帶來一係列的麻煩，那麽在你冥思苦想之後，看看除了以下這些要點還缺些什麽：
·1．要確定授權的範圍
授權後最大的顧慮就是員工手持“上方寶劍”為所欲為，這是授權主要的負麵影響之一。所以在授權的最初就予以明確權力範圍。把可能會導致濫用職權的權力限度降到最小，縱然會造成損失，也不至於太大。
2．要用書麵的形式寫出來
這往往是許多領導容易忽略的地方，萬一出了問題查無對證。書麵授權可以讓你和他以外的第三人，有機會參與到過程中來，甚至可以參與評判。另外，書麵授權的內容一定要詳盡，主要有授權的雙方、時間、限期、目的、具體權限，還有一些後備問題，比如一旦出了問題責任誰來承擔等等。換一個角度來說，就是讓授權規範化，避免口頭授權容易疏忽的問題。
3．授權後仍有適當的控製
這樣的控製基礎是有效的監管係統，讓員工的主要行為都呈現在你的眼前，對於問題嚴重的地方及時地出麵予以製止。能放能收，遊刃有餘，才會顯得出領導的運籌帷幄。
4．要能使每個員工有晉升的希望
要能使每個員工有晉升的希望，以激勵整體士氣(鼓勵每個人自願擔任更艱巨的工作)。在許多員工眼中，領導授權於某人，就是他不久就要升職的前兆。所以用授權方法吸引的同時也是幫助員工敢於承擔和解決工作中的困難，不失為一種激勵員工的好辦法。
5．不可授予零星而不完整的職權
這一點的意思是希望領導們在授權時不要將權力割裂。權力的魅力就在於它可以控製一定範圍事物的發展情況。而當你好心地將權力“一人一杯羹”的分發給各個員工時，權力根本無法有效地發揮出來，反而會使工作進程更加複雜。
既然授權有這麽多的學問，那麽你在授權之前是否應該縝密的思考一番呢?不過也不必過於“惜權”，也應該讓員工們嚐一回使用權力的快感。對於成功的領導來說，大膽的授權的基礎就是仔細地考慮對員工和自己的信心。
別把權力捆在身上
愚蠢的領導因害怕一旦授權員工，就會危及他的職權，所以事無巨細都要自己攬起來，往往吃力不討好，影響工作效率；而聰明的領導，把權大膽放出，又懂得如何監控。
成功的領導應該掌握授權的方法，擺脫事必躬親的積習。計劃一經提出，你就該考慮誰可以做這件事?何時可以開始授權?怎樣授權才能最快地實現計劃?這些問題一旦有了答案，你就可以決定，是由你親自來做這些事，還是授權下屬去做。
要盡可能將每件事情授權給能做的下屬去幹。特別是對有些做起來很費時的工作，更該如此。領導要做些最高層次的工作。有時間還應該深思熟慮一番。但是，不能將那些你不願意親自去處理的事授權下屬去做。比方說，懲罰就需要領導親自操刀，絕不能推給他人。對機密大事也必須親自出麵處理。否則一旦出了漏洞，後果不可挽回。故此，權該放則放，該收則收，別隻顧攬權影響大局。下麵我們看個成功例子：
台塑集團企業董事長王永慶最讓人欽佩的就是他擁有一套戰無不勝、攻無不克的“台塑管理模式”。該模式對員工的訓練與培養方麵讓人叫絕，王永慶說過：“企業要養成力量，再雄厚的財力也不足恃，主要還是人的養成。如何開發個人的潛在能力，使之充分發揮，是今後領導的重要課題。”
王永慶進一步分析說：“大家都曾有這種經驗，那就是盡管單位的人已經很多了，可是一旦遇有事情，就感覺缺人，弄得非常傷腦筋，這就是平常沒有培養新人的緣故。說到培養新人，誰都認為很重要，可是臨到自己頭上，大多數的人都沒能認真去做，這是因為對別人的基本能力與學識缺少注意、了解，恐怕別人做不好，所以不敢放手讓別人去試試；結果弄得苦了自己，而有能力的人才，也不能被發掘出來。”
王永慶表示：“我們應該回想自己當初接手一件新工作之時，也會惶恐不安，不知自己能否勝任，抱著誠惶誠恐的態度，小心翼翼地摸索、努力，才逐漸由生手、熟練而深入，最後做得勝任愉快，反而覺得別人是外行。這種經驗正好說明了人才是靠工作磨煉而培養出來的。因此，我們必須從工作中培養新進人員，讓有能力的人顯露出來，發揮所長。”
總之，台塑對人才的培養，除了吸收新員工外，最重要的是，以企業內的管理實務作為員工訓練的教材，合理的工作安排，適當的培養訓練，以及公平的考核評定，這就是人事管理所追求的目標。
防止授權失控和失衡
所謂失控有兩層含義：一是權力授出後，領導對下級沒有約束力和修正權了；二是下級逐漸“翅膀硬了”，不聽命於上級，甚至出現了侵犯上級職權——即“越權”現象。越權，即大權旁落，下屬行使了上司的職權。必須看到，授權應是單向的，即由上而下的。要防止出現逆向，即下屬越權的現象。下屬越權的表現有：
(1)先斬後奏，把本不該他定的事定了，然後匯報，迫使上司就範。
(2)設好“圈子”，片麵反映情況，讓上級領導往裏麵鑽，出了問題責任由上級負擔。這是一種“巧妙”的越權術，當然也是一種心術不正的越權術。
(3)斬而不奏，封鎖消息，自己說了算。
(4)向上司的上司請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他上司信息間隔遠，了解下層情況周期長的局限，取得間接上司的支持，以“上方寶劍”迫使直接上司就範。
越權的危害是明顯的，一是損害了直接上級領導的威信；二是容易使工作脫離既定的軌道，產生失誤；三是下屬越權後，往往不能對其行為負責。因為本屬上級領導的職權範圍，下屬偷偷地以某種手段行使了，而下屬又不具備上級領導的職務，因此他不能負責。這就是“架空上級”。如不加以控製，就會出現混亂的局麵。