麥氏兄弟奠基之功（2）
v 型鏟即問世！
好像就是不經意間，一係列的發明由麥當勞人自己完成了。這些都陸陸續續地交由普林斯堡公司生產去了。
你或許要問，克羅克在這上麵，一定賺了不少錢了吧？
然而事實卻是否定的。
1963 年，克羅克以15 萬美元之價，將公司賣給了8 名經理人。3 年之後，這8 位先生以90 萬美元將公司又轉賣給公司的一位叫作倉爾的包裝供應商。這下可好了，聽聽紐約證券交易所的裁定：普林斯堡的股權由內部人擁有，會產生利益衝突。
好在克羅克並不怎麽看重錢。
但有件事兒，普林斯堡做得可以說有些可惡。他們不但把產品供應給麥當勞，也把所謂“類似”的產品賣給麥當勞的競爭者！
這件事在內部引起了爭論。
八大頭之一的透納就頗為不滿這種行為，但既然隻是八分之一，也無能為力，無奈心有餘，而力不足。
透納歎道：
“我們讓器材技術從身邊溜走，到了競爭者那裏。”
當然，現在的麥當勞再也不會像以前那樣麵對器材技術的溜走無能為力，大眼瞪小眼了。他們已懂得如何保護自己的工程師那嘔心瀝血發明出來的精密器材了。
貝殼式雙麵煎爐，可以說是麥當勞的一項最新發明，新開的餐廳都已用上。這種煎爐可以將煎肉的時間減少一半以上。
而在麥當勞的工程部，更由史恩勒主持專管煎爐修理的一人部門，發展成為一家擁有多達240 位工程師，生產能力幾乎可以與一家中型的製造公司相比的，專職改良建築、材料、裝潢以及器材的大單位了！
是新的創意使麥當勞永遠都是年輕有為的。不斷地改良使他們的公司總是那麽生機勃勃，很難嗅到腐爛的氣息。
4.營運手冊的不斷出版
麥當勞的部門在不斷完善著，一切都有條不紊，似乎已萬事大吉。
但是克羅克和透納卻深刻地了解道：麥當勞有了像史恩勒這樣的專才來改良器材，使公司永遠不落後於時代；另一方麵，麥當勞應該有專注地監督引導加盟者管理餐廳的細節問題。
克羅克的要求是苛刻的。他一絲一毫也不肯妥協，對於那種高度一致的標準化，他看得至高無上。
克羅克毫不遲疑的規定：
所有的麥當勞加盟店，都必須達到市場水準以上的服務與標準化。
對麥當勞兄弟首創的營運程序，對克羅克指示的標準化，最後是由一群年輕人一起來完成的。這群年輕人以透納為首。對於麥氏兄弟那套15 項的“可做或不可做”的工作單，他們大加擴展。
透納與卡洛斯他們用近乎狂熱的態度來對待這份工作。他們把他們所見、所學、所改之處，全部用文字予以記錄。
不久，麥當勞便有了一部可以查幾乎所有工作細節的手冊。而由這一點，麥當勞事實上是簡明地告訴了它的加盟者，對於遵守標準，麥當勞是認真而嚴格的，不允許有任何一點不符合規定的情況。
這種手冊在以後不斷地修改，擴頁，出版。這項工作主要是由透納來完成的。
就在他加入麥當勞後不久，就拿出了一本15 頁的手冊；不久，這本手冊又由15 頁而擴張成為了38 頁；1958 年經再度修改，手冊又擴張至75 頁，並且得到裝釘、印刷，在內部已經是廣為流傳和使用了。
透納每天都與作業部門在一起琢磨，如何使之變得更好更細。
這類充滿集體智慧與經驗的小冊子在以後不斷地被出版著，隨著麥當勞不斷地擴大。
這樣，就在別的連鎖從業者幾乎對加盟者毫不關心之際，麥當勞即將他們工作的每一個細節規定成條，為他們做好工作提供依據，為他們提高了工作效率。
如同路易（馬了諾的丈夫）想把薯條做法由藝術而轉變為科學一樣，透納事實上也在嚐試著將餐館經營由藝術上升為一門管理科學。
就在第三本手冊上，透納甚至開始教加盟者進行公式化作業。他用了1O 頁的篇幅來專門教導加盟者——如何追蹤存貨，如何準備現金報表，如何準備其它財務報告，如何預測營業額，如何製定工作進度等等這類已經很細很細的東西。
但是加盟者卻由此提出進一步的要求。他們想要進一步解析其財務狀況。
由此，透納便下了更多的功夫，作進一步的分析，更為仔細地列出所有的細目來。這樣就使得那些加盟者們不僅僅能夠知道自己的盈虧狀況，更要明確地了解在他們的營業額中有多少百分比是用於雇用的人員，又有多少百分比是用於進貨，用於買原料，又有多少百分比是一般的采購，還有，有多少是用於一般的辦公費用了。
更為方便的是，每個加盟者在計算出自己的部分後，也可以與其它加盟店的數字相比較，這樣就可以立即發現問題。
不管怎麽說，這樣的確提高了效率。
透納自己就認為，這是唯一可以取得高效能的途徑。
他是一個完美主義者。因此也要求每一位加盟者，像他一樣追求完美。他盡自己所能去發現每一個細節，加以規定。而這也正是這本手冊的精華所在。
作業員應該如何去拿杯子、開機器、關機器、放出奶昔漿，直到最後做成一杯完整的奶昔交到顧客手裏；如何煎漢堡，如何炸薯條，一步一步，一條一條地，都被嚴格規定著；
烹煮東西的溫度與時間：
每一份食物的分量；漢堡上麵瀝的洋蔥有多少盎司；炸好的薯條隻能放幾分鍾；
9 人工作小組如何定值；
..
純粹地，這再也不是一個餐廳的工作，而是一個精確生產流程的加工廠！
正因如此，麥當勞獲得了無可辯駁的競爭力。
正因如此，麥當勞一步步走向全球。
你能不歎服這種品質劃一的威力嗎？
當然，隻有規定是不成的，還要監督執行。為此，麥當勞的評分辦法也應運而生了，那就是Q·S·C·V 係統。
在麥當勞係統中，有一位專職的每日忙於奔赴各地去參觀、評價該地麥當勞加盟店的工作的營運顧問。目前，在美國大約有300 名營運顧問。他們怎麽幹呢？
這些人需要每人每年拜訪18 家連鎖店4 次；每一次都要完成一項27頁，多達500 個項目的考察報告。
僅在1985 年，麥當勞就在這上麵花費了大約1900 萬美元。
而握在麥當勞手中的武器就是，如果能拿到B 或B 以上的成績（別忘了，透納已把評語改為A、B、C、D、E、F 這樣子的評分），才可以申請開新店。這一招足可以控製加盟者，你不照我說的辦，那麽對不起，讓你永遠都保留在這個水平上。
事實是，麥當勞這樣控製住了其加盟者。
5.漢堡大學的成立早期，在麥當勞，監督與訓練是一致的。
還在1957 年，麥當勞就製作出了第一部訓練影片，計劃在各加盟店中辦講習訓練。
但是卡洛斯卻認為，麥當勞必須要營造出一種教室氣氛，才能夠教這些加盟者一些經營的哲學和理論。
“這些都是在各個店中所辦不到的。”卡洛斯說。
是的，有哪一個連鎖能想到開設一個全天候的訓練中心呢？想到辦這樣一所大學呢？
透納和卡洛斯已達成共識。對於他們來說，這顯然成了使所有的加盟者對標準化有所認識，並且願意親身實踐，努力達到的一種力量的源泉。
他們向麥當勞提出，花費25000 美元的經費，在一家麥當勞店的地下室建造一間教室和所有器材的模型，並且還要雇請全天候專職的教師。
真是一個大膽的建議！
然而，那個財務長——桑那本卻是反對這個計劃的。
多虧了克羅克支持，麥當勞的漢堡大學終於在1961 年的2 月開辦了。
首先，漢堡大學是樹立麥當勞形象的一件好工具。
一個漢堡1 毛5 分的價格實在太便宜了，便宜得讓人無法與什麽高品質、好品味之類的觀念聯係在一起。
從德斯普蘭店第一天開張起，克羅克就有意樹立麥當勞的形象。他已經做了很多努力。比如從1961 年起，他就陸陸續續地取下1 毛5 分的招牌和象征快速服務的“超速男孩”的廣告板，想一改廉價、稚氣的形象。
當然，一所大學是樹立麥當勞形象的最佳工具了。
不過一開始的時候，大眾傳播媒介都將漢堡大學當作麥當勞的一種宣傳手段，不以為意。
有一件事很有趣。
《生活》雜誌的記者佛萊塞本來是準備來一篇諷刺性文章的，諷刺麥當勞把做漢堡這樣的小事情看得過於認真，認真得有些好笑。
於是，《生活》雜誌上，有了一篇，是第一篇關於麥當勞的漢堡大學的報導。
誰能料到呢？這篇報導反倒給了麥當勞一份其它連鎖所沒有的權威性。
接著，哥倫比亞廣播公司這樣的廣播公司的巨頭也在其全國電視網裏介紹了麥當勞的訓練係統。
傳播媒介尤其是全國電視網的威力使得剛剛還為人所不知的漢堡大學的名氣不脛而走，迅速為人所知。
當然，漢堡大學在麥當勞，是一件認真的事情。
卡洛斯設計了一套兩星期的課程在愛克園店的地下室裏，很是詳細地教導學員，如何選擇馬鈴薯；如何配漢堡肉餅的成份，如何拆掉並重裝那些由麥當勞自己創造發明的機器等等；漢堡大學規定最高的學位是漢堡學士，即“漢堡學”的學位。其它的學位在麥當勞一概得不到承認，並代之以傳授公司所不可或缺的知識；
漢堡大學隻講授合理而且必備的知識，不教授什麽諸如“不屈不撓”、“死而後己”一類的精神教育。
..
麥當勞的全體員工都有漢堡學士學位，他們都是漢堡製造專家。
在競爭者的促進下，漢堡大學不斷地成長。1983 年，一座最新的校園建成，價值4000 萬美元。7 間教室可以容納下750 名學員同時到校訓練。在每一間教室裏，都有電腦控製的自動錄音、記錄，而且還有翻譯設備，供外國的學員使用。所有店裏有的東西，在這裏應有盡有。
在這所大學裏，28 名專職教授開課的範圍從生產力研究一直到機器的維修，可以說該有的它都有了。
漢堡大學的許多課程如今都被美國教育當局所承認，已經列為許多大學以及研究所的正式學分。
如今，在全世界許多國家，都有漢堡大學。而且這些大學的學員都以能被送到美國漢堡大學這個大本營裏接受培訓為驕傲。
其實，不論哪個公司，如果覺得有必要的話，不妨建立起自己的教學係統，進行專門人才的培養。這樣也許會解決一些社會問題呢！
比如說，或許就可以消除那些沒有什麽好處的激烈的升學競爭。至少，也可以緩解，對吧？
而且，這些公司還可以從麥當勞吸取什麽呢？不要不合情理地重視那些擁有大學學曆而又隻學習了對踏入公司毫無益處的知識的求職者。
總之，對於麥當勞，克羅克的貢獻是巨大的。他無愧於人們對他的傳說。在麥當勞的創業時期，是克羅克的大手筆起到了至關重要的作用。
以克羅克為首的漢堡狂熱分子，找到了，在一開始就找到了麥當勞成功的真正秘密——群策群力。
麥當勞貌似古板，似乎過分地強調了企業的“一致性”，卻對個人的能動性加以忽略。
事實卻不是這樣的。
麥當勞非常重視加盟者的創造力以及他們的判斷。
這已經成為他們成功的奧秘。
推動一致性的標準，決不放鬆，但卻毫不抹殺那些加盟者的能動性，不阻擋他們的冒險向前不斷進軍的精神。
這也許可以說是日本“企業共識”那種類型的企業管理在美國的一種翻版了。
麥當勞一麵推行它的高標準，比其它連鎖者更為執著。
另一方麵卻仍然準許其加盟者以及供應商們向它的標準提出質疑、挑戰，並加以創新，以此來維持整個體係的活力並使之立於不敗之地。
就是說，是“一致性”使麥當勞生存，是有效的變動使麥當勞不斷發展！
克羅克常隨身帶一本收錄全美報紙名稱、出版地點、當地人口以及商業行情等等的《編輯及發行人市場指南》。他坐飛機經過一個小小的城鎮，也要去翻翻這本《指南》，看看是否能在此地開一個麥當勞分店。
克羅克創辦發展麥當勞，並不為賺錢。他的眼睛並不是盯著利潤的。
他對麥當勞兄弟太慷慨大方。收取的1.9％的服務費中間，有0.5％都給了麥氏二兄弟。
他對加盟者太關心了。不辭勞苦地為他們設計、加工、改進，不惜犧牲自己的精力和金錢。
他對供應商太誠實。不僅沒有秘密，由於對供應商以誠相待，他幾乎無法從中拿回扣一類的東西來飽私囊。
這樣一來，麥當勞本身並不賺錢，這一係統的主要收入，就是那設店的權利金，由最初的950 美元，漲到後來的1500 美元（但是自從1961年以來就一直維持在10000 美元）。還有那筆從加盟者那收取的營業額，也就是那1.9％的服務費。可是，別忘了，這裏麵還有0.5％是屬於麥氏二兄弟的！
除此之外，加盟者花費在供應、器材等項的費用，克羅克並未得到什麽好處。
銷售員出身的克羅克終於達到了他夢寐以求的規模：l 毛5 分一個的漢堡已經吸引了全國消費者的注意，聖伯丁諾的汽車餐廳已經被建造成一個全國性的大連鎖。
到1957 年的時候，克羅克已經把一切都安排妥當了。
他的計劃可以使有意闖一闖事業的投資者不必花很多錢就可以擁有獨立的事業———一家或多家麥當勞；加盟者的成功又會吸引來更多的投資者，更多的加盟者；連營網之外，麥當勞還擁有一群規模雖然不大，但是活力無窮且忠心耿耿的供應商；
這些供應商很支持他、他們獲利合理，根本不用費心思絞盡腦汁去搞什麽回扣一類的把戲；
這個係統非常有紀律、也能夠如克羅克所冀，達到他的要求———Q （品質）、S（服務）、C（衛生）。
但是沒有錢。
在1984 年克羅克去世時，人們估計他有6 億美元的資產，但是，他卻從來也沒有將利潤包括在他所追逐的理想之中。他幾乎從不提錢財之事，這倒不是自命清高，而是由他的性格、品質所決定。
克羅克從不為金錢所為，從不以營業損益來分析得失，也從不花時間去了解公司的損益狀況。
除他之外，每個都賺到了錢。
50 年代末期的時候，平均每一家麥當勞餐廳的年營業額為20 萬美元。而克羅克依合約隻能收取2800 美元（另1000 美元是要給麥當勞兄弟的），而他那一大堆加盟店東平均每人可獲利4 萬美元呢！
沒賺到錢還是小事，更甚的是，克羅克向店東收取的那點服務費，根本不夠服務之用！更何況還有些花費是很大的。正在籌備建設中的複雜的營運工作組織了——直到今天仍然如此，麥當勞在今天仍然隻向加盟店主收取營業額的3％作為服務費。而在事實上，它所提供的服務，大約應值營業額的4％。
那麽，是誰讓麥當勞扭虧為盈，又是怎麽樣獲得這個轉變的呢？
從房地產中取得利潤
想出這個主意的是天才的財務長——桑那本。克羅克成了全美成功的企業家，名揚海內外；而作為一等功臣的桑那本卻在幕後存在著。
直到今天，麥當勞裏麵有許多員工，並不知道桑那本其人。
但是，如果沒有房地產賺錢這一高招，沒有桑那本，克羅克決不會有今天這一部膾炙人口的傳奇的！
在1956 年以前，桑那本是黛斯蒂的總裁。但是他卻放棄了那一份事業，投到了克羅克麾下。
前麵我們已經說過，克羅克和桑那本是絕無僅有的最佳搭檔。前者和善可親，喜交際，多姿多彩；而後者沉著冷靜，精於計算，是一流的財務專家。
麥當勞的老牌公關顧問高林評價說二人是標準的“主外先生與主內先生”。
桑那本的高招
他在麥當勞之外成立了一個房地產公司，稱為連鎖房地產公司，負責尋找適合的開店地點，向地主租賃土地及房屋。連鎖公司以20 年的合約向人家租得土地及店麵以後，再把店麵租給連鎖店東，在其中賺取差額。
一般地，桑那本都以500 或600 元一月的價錢，從地主那裏租得店麵。在轉租出去的時候，他就加上了2 至4 成。在訂立條款的時候，他從不允許地主在租約內加上“逐年定期漲價”這樣一條。當然，在將同一片產業租出去的時候，也就已經把對方的保險費、納稅等一切，都加了進去。
這樣，隻要承租的加盟者能夠存在下去，麥當勞至少可以在房地產上賺到4O％的利潤。更有利可圖的是，物價逐年上漲，麥當勞收取的租金也水漲船高，理直氣壯地收取漲價的資金，而它付給原來那個地主的錢，卻根據合約不加改變。
在合約中，還有一條對麥當勞非常有利。
這一條是這樣規定的：
加盟者除了繳付麥當勞所付租金的4％為最低租金之外，當餐廳生意達到一定水準之後，各店必須繳納一定的營業百分比給麥當勞，喚作“增值租金”。
這個百分比從原始的5％逐年增加。由於麥當勞各加盟店大多隻賺不賠，所以這筆錢相當可觀。
就這樣，桑那本幫克羅克解決了最大的問題：誰出錢來蓋餐廳？
由於克羅克堅持不賣地區連鎖權，隻賣個別連鎖，用來確保連鎖店的品質不變，但是那些個別的加盟者卻多半缺乏巨額金支付3 萬美元的土地和4 萬美元的建築費用。就算貸款，也沒有這個能力。
自從實施這種租約製度之後，桑那本就要求加盟者首先付7500 美元的保證金，其中50％在15 年之後歸還，另外50％在20 年期滿以後歸還給加盟人（保證金在1963 年漲到了l0000 美元）。這樣麥當勞立刻有了新鮮血液——現金以周轉。
這樣一來，麥當勞也有了錢進一步購買這些產業。它以10 年貸款為條件，向銀行設定抵押。
這個計劃可真不錯，甚至有些大膽。這樣子麥當勞就可以空手買進土地房屋。因為資金都是從加盟人以及銀行的腰包裏掏出來的，隻要能夠行得通，一定會大賺一筆。
還記得前麵問道，為什麽桑那本要離開總裁的寶座卻來加入麥當勞聽人指揮呢？現在可以找出答案了。
桑那本其人是一個標準的財務人員。對於克羅克那一套餐廳營運標準一類的事情，向來毫無興趣。他熱衷的是財務，不僅擅長於財務談判，對各種利益觀察也十分地敏銳。
他的工作動機，就是金錢。
桑那本進入速食業的唯一目標就是賺錢！
其實，如果不是速食業，而是其它什麽業，比如服裝業，不管哪個行業中求發展，桑那本這一套都一樣可能取得成功。
桑那本和克羅克真是“天上沒有，地上少見”的絕妙的搭檔！
截長補短。
這也可以說是麥當勞的大幸。桑那本這一套不僅為麥當勞帶來利潤以維持周轉，而且更為巧妙的是，由於對房地產產權的控製，克羅克和桑那本才能放心大膽地要求那些加盟者去照他們心目中所想的方法行事。
在當時的美國，“加盟”還是一種正在成形的觀念。為了這個“加盟”的定義，在50 以及60 年代，法院可沒少費勁去處理加盟者及連鎖公司之間互相的控告。
那麽麥當勞該怎樣來保護自己的權益呢？當時的麥當勞還不像現在的麥當勞，由於名揚世界，多少人趨之若鶩。在當時可不一樣，麥當勞是的確要動動腦筋想一想該如何保護自己，不讓加盟者將麥當勞的招牌棄之不顧，換上自個兒的招牌，而一口拒絕交權利金呢？它又該如何控製加盟者按照麥當勞的指示去工作呢？
如果那些加盟者並不按麥當勞的指點來製作漢堡、管理店麵、設定菜單呢？
用什麽來控製他們呢？
桑那本自有辦法。
他說：
“我從來都不信什麽加盟合約，它沒有法律效力。尤其是在法庭上，在一個大公司和小商人之間，要讓法院站在大公司這一邊，簡直是白日作夢。”
加盟合約如此，那麽租約呢？租約並不像加盟合約那樣，是個不折不扣的新玩意兒。它已經有了多年曆史，由於美國法律是海洋法係，要從以前的案例中尋找解決辦法，故租約的法律效力不用懷疑。隻要租約在手，麥當勞便不怕加盟者胡作非為了。
這樣一來，麥當勞就逐漸地將加盟合約與房屋的租約合為一體了。
從那以後，克羅克就非常在意能否駕馭他的加盟者，他不願意重蹈覆轍，再像以前的那樣，流於空談。
就在1956 年，桑那本將他的計劃呈給克羅克時，克羅克眼睛盯著的，倒不是那令人眼花繚亂的賺計劃，而是那些能使克羅克完全掌握加盟者行動的語句！
這些語句抓住了克羅克的心。
是啊，如果他們不服從，房地產租約這個“鞭子”，就可以叫他們規矩些！
為什麽這麽說呢？
雖然連鎖跟其它任何生意一樣，都是要有利潤的。但是不知怎麽搞的，人們總覺得連鎖是在賺取不義之財。
以高價賣出地區連鎖權被視作“牟取暴利”，而賣器材、原料給加盟人，從中合理賺錢取利潤，更是被看作“不正當謀利”。
而以房地產賺取利潤可就大為不同了。
在桑那本製定的辦法之下，麥當勞在加盟者成功地賺取高額的營業額之前，隻收取數量很低的基本租金。
而隨著營運狀況的好轉，到了一定標準的時候，租金才由基本的標準轉換為前麵規定的那種按營業額的百分比計算。
在50 年代的時候，最高租金才是營業額的5％。到了1970 年，就已經調整到了8.5％。
當然，隻有等到連鎖店開始有能力交納營業百分比組成的租金時，麥當勞才開始回收資金。
這種計算方法，使得加盟者與總公司之間，不再是利益衝突的關係。
正好相反，大家站在了一個立場之上！
對於麥當勞來說，要想增加收入，就必須督促每一個連鎖店的營運，以增加他們的營業收入。麥當勞在出售連鎖權，收取權利金上所得的收入，還不及其它連鎖的多。但是由於公司的收入幾乎完全依靠各個餐廳的營業額，所以它非常鼓勵各店打開銷售渠道，也樂意幫它們的忙。
這就說明，克羅克那堅持要保持的Q（品質）、S（服務）、C（衛生）終於有了它的經濟意義。
在50 年代和70 年代的房地產市場上，大概找不到收益比麥當勞公司更好一些的其它公司了。
對於桑那本來說，他把麥當勞的房地產業的開始看作一個金礦開始營業了。尤其是在麥當勞有了上市股票之後，桑那本更是津津樂道於告訴那些金融分析家們，麥當勞並不僅僅是一個速食公司，更是一個房地產公司。
正因如此，它還為麥當勞公司的擴張帶來了大量的貸款。
這裏還想說明，麥當勞還撿了便宜。他們在郊區的房地產，大多都是在美國市場正往郊區發展時，用低價買得的。這下可好，後來房價越漲越高，當然麥當勞在房地產上的付出會越來越多。這裏要說的是，那些已經擁有的，不是屬於自己的，就是用低價租了很長時間，還跟那些地主們簽有“優先購買權”的一些地點。
而麥當勞的那些競爭者們呢？
在60 年代，他們都忽略了房地產。這樣，到了70 年代，要搞連鎖要正常營運，如芝麻開花———節節高的房地產價格攪得他們真是焦頭爛額。
我們看看70 年代的通貨膨脹對麥當勞是什麽影響吧！
一方麵，最初房地產的成本很低，麥當勞早購置並不吃虧；另一方麵，租金在隨著通貨膨脹不斷地上漲著。
漢堡的價格已經由1976 年的1 毛5 分一個漲到後來的4毛5分一個或者更多，但是同一時間房租的收入也隨之而上升了。
這一切都使得麥當勞目前成為全美國最大的、價值最高的零售房地產公司。就是僅僅從帳麵上看，麥當勞的這些房地產便值41.6 億美元之巨！
到今天，麥當勞公司的收入中，有四分之一來自直營店，另外四分之三全部來自加盟店。知道嗎？這一部分裏有90％是來自房租！
簡直要想把桑那本這個天才的財務長捧到天上去！
他最大的成就，就是發現由連鎖與房地產之間的關係賺錢！
成立連鎖房地產公司
1956 年的時候，財務長幹脆成立了一個連鎖房地產公司，名正言順地為麥當勞在各地尋找房地產。
當然，這個公司的職員，可不是那些一板一眼地工作，一絲不苟的麥當勞工作人員。他們的興趣跟桑那本似的，隻在冒險上，談生意上，才不是去毫厘不爽地做什麽煩人的漢堡呢！
熟知律師、銀行家、房地產掮客的溝通語言以及遊戲規則的桑那本是這個公司的總頭目。盡管他的公司相當於麥當勞的附屬機構，盡管克羅克本人對房地產興趣頗高，決定房地產事物的，卻全在桑那本。
隻有桑那本，由於深諳此道，很會說服財務專家，讓他們貸款給麥當勞。
作為談判高手，桑那本總是能夠得到最為有利的合約。在談判時，無論他心裏是多麽渴望要這塊地方，他仍不動聲色，很平靜地告訴地產的主人說他還另有佳處可買，這裏並不是他心目中的唯一。
他似乎總是能成功的。
麥當勞對房地產的確也投入了很多的精力，很是重視。
就拿克羅克自己來說，他常隨身帶一本叫作什麽《編輯及發行人市場指南》的厚如電話簿的名錄。那上麵收錄有全美國報紙名稱、出版地點、當地人口以及商業情形等等。
就是在坐飛機飛過一個小小的城鎮時，克羅克也一定去翻翻那本《指南》，看看是否能為麥當勞在那裏開一家店。
60 年代初起，麥當勞就配備了三架飛機，並雇用了一大批專業化的房地產人才，讓他們飛遍全國各地，尋找適合的地產。
桑那本則雇用了一些相當積極的人才，專門為公司找貸款。找到房地產了，沒有錢不成啊！
這些人一拿起電話就往銀行裏打，直接就找總裁，找到後就開始大侃麥當勞可以支付多麽高額的利息。
剛開始的時候，一切都很難。
當時麥當勞在市場上還是無名小卒子。對於那1 毛5 分一個漢堡的餐廳的大話，地主們委實是放心不下，你說那間餐廳要是破了產，倒了閉，麵對那一個紅白相間的怪裏怪氣的建築，讓我幹什麽好？
地主們是不願冒這個險的。
首先，麥當勞把瞄準器對準了郊區。
還是克羅克有招。他告訴他的工作人員，去找那些“學校、教堂、新房子”附近的地產。
當時的郊區尚待開發，還未形成市場。到處都是空地，誰都知道，商業區的開發總是要比住宅區的開發要晚一些。沒人呆的地方又何談商業？
當時，與郊區同步發展的，唯有———加油站。
麥當勞鑽了進去。
土地並不難買，因為一切都剛剛開始。何況麥當勞的條件相當誘人：地主取得貸款以後，蓋成一座價值4 萬美元的麥當勞餐廳———即怪裏怪氣的紅白相間的建築，然後以每月700 美元的租金，租給麥當勞2O 年。
這樣，雖然有一些地主在找貸款時會有些困難，但是那相當於房地產價10％的高額租金，卻讓他們欲罷不能！
有了願意出租房地產的地主———雖然也是一件難事，但更難的是：錢從哪裏來？
在1956 年的時候，麥當勞的手頭並不寬裕。日子過得可以說是有些緊巴。
桑那本說：“銀行隻肯把錢借給那些不需要錢的人。因為把錢借給需要錢的人，便是一種冒險，而銀行是不願意冒險的”。
他了解，沒有哪個銀行願意把款貸給一間隻有麥當勞可以用的房子．
有鑒於此，麥當勞向地主建議說，以長期租約將土地租給麥當勞，以此為抵押，麥當勞和銀行之間就可以安排房屋的貸款了。
許多地主就照著麥當勞的建議去做了，以便能夠取得麥當勞付出的高額租金。
到了50 年代末期，麥當勞所有的餐廳中，隻有一家倒閉。這無異是一個信號。有更多的地主願意將土地交給麥當勞，任由它把土地抵押給銀行，而根本就不加以過問。
桑那本於此時，又提出了一個異常大膽的計劃。
他買下土地，並以他那個連鎖房地產公司的名義，把土地租給加盟者。他要他們付給他10000 美元的保證金（後來變為15000 美元）。這樣一來，桑那本不僅有了資金可供周轉，並且他開始考慮用一個10 年分期付款的方式來購買土地，就拿這保證金當頭期款。
這個計劃說起來不由得不佩服桑那本的大膽。
這個計劃實際上是用加盟人的錢買下土地，然後再租給這同一個加盟人。購買土地的差額則是由地主支付的。而且，地主還必須將第一債權人的權利讓給麥當勞，好讓麥當勞向銀行取得貸款建造房屋的資格。
這樣的話，隻要麥當勞能夠不斷地賣漢堡，能夠生存下去，桑那本這裏便可以循環往複，生生不息了。
估計克羅克是幹不出來的。
這就是桑那本。
很多年以後，他曾得意地自誇：“這完全是用別人的錢蓋起來的。
我們自己一分錢也沒有花！”。
權力交接時期貸款危機的解決
自1961 年初開始，麥當勞兄弟和克羅克就開始談讓渡麥當勞權利之事。
最後，麥當勞兄弟開價了：“我們非要270 萬美元不可。一定要現金。我們兄弟倆每人100 萬，山姆大叔（指向美國國家納稅）得70 萬，一分也不能少！”
克羅克差點要暈了。他放下電話強迫自己冷靜下來。雖然他早知道麥氏兄弟會借此狠狠敲他一筆，但他沒想到，他們竟會這樣狠心！
“他們故意把價碼定得這麽高，萬一我真的可以籌出這麽多錢來，他們就會感到非常的滿足。而他們也分明知道，我是無法拿出這麽多錢來的。”
我們可以來算一筆帳，看看麥當勞當時的財務狀況。
1960 年，麥當勞228 家連鎖店共計營業額3780 萬美元。其中，麥氏兩兄弟拿0.5％——189000 美元的權利金，以授權克羅克獨家使用“麥當勞”的名號，而他們開出的讓渡權利條件，則是權利金的15 倍之多！
1960 年，麥當勞連鎖係統一共隻賺進了77000 美元的利潤，甚至比麥氏兩兄弟本身在聖伯丁諾店那每年10 萬美元的收益都要少，而且，克羅克剛剛向州立互助及保羅拉非爾保險公司貸款3150 萬美元，使得債務高達本身資產的22 倍！
克羅克哪裏去拿那麽多錢？
準備和麥氏雙雄簽約
克羅克不得不延續麥當勞連鎖環。
第一，當年克羅克與麥當勞兄弟簽約的時候，並沒有發現那裏麵那讓人簡直無法接受的限製。他過於急躁，過於匆忙了，以致於到了今日。
合約裏規定：
在未獲書麵許可以前，任何麥當勞兄弟設立的快速服務係統，都不得轉變、修改，或做任何變動。
這是因為麥氏兩兄弟認為他們在聖伯丁諾發展出來的速食服務辦法已經完美無缺，不需要再進行什麽修改。
克羅克匆匆忙忙地簽約，又急急慌慌地決定在全國推廣麥當勞係統。不經意之間，就落入了這個陷阱——一個法律的陷阱。
大家這樣談這個問題的時候，克羅克已進行了7 年的推銷活動。在這7 年當中，他並未遵守合約中的這一條。
他在不斷地改良，而且不斷地要求麥氏兄弟準許他這樣做。
然而他從未得到過準許，很自以為是的麥家兄弟不僅不給他書麵同意，就連口頭上的答應都非常之少。
不過，他們也並沒有幹涉克羅克的改良活動。
長此以往，克羅克就忽視了合約的存在，我行我素。
德斯普蘭的麥當勞店，事實上就已經是克羅克自己開的，而合約上規定他不許自己擁有店麵。
店麵的器材、服務方法等等，都已經不再是麥當勞兄弟那種樣子的了。合約上規定他不能私自修改。
這樣，克羅克賣出去的連鎖越多，他所做的改變也就越多。在經營了5 年之後，克羅克至少做了幾百次細部的修改。
但是麥當勞兄弟卻從未加以承認。
事情便走到這樣一步上來了：
麥當勞兄弟雖然並沒有威脅說要控訴克羅克違反合約，但也沒讓他覺得可以從此安心。而他們隻要稍一行動，克羅克就會陷入難以自拔的陷阱——所有的麥當勞餐廳都要摘下“麥當勞”的招牌。
第二，如果這些事情一張揚，合約對於克羅克過於不利，就會使他喪失貸款信譽。如果那些大銀行對於貸款給麥當勞失去興趣，那麽建立一個麥當勞王國的宏願不就化為肥皂泡一個了嗎？
還記得州立互助壽險公司貸給麥當勞的那筆款子嗎？麥當勞付出的代價可不小——20％的股權啊！
克羅克和桑那本不會再以這種條件來貸款了，他們不會容忍。
第三，到l960 年的時候，麥當勞兄弟和克羅克之間的10 年合約已經過了一大半，再有4 年期就滿了，雖然克羅克有權利再續約10 年，但是，由於技術性違約太多，隻要麥當勞兄弟一變卦，不，隻要他們一時性起，這個續約可就難以保證了。
如果麥當勞兄弟想要自己控製連鎖權，那是輕而易舉的事情，到那個時候，功勳之臣克羅克被閑置一邊，也是無可奈何之事啊！
怎麽辦？
克羅克隻有買下麥當勞的連鎖權！
但是..
實力有限實在無能為力，克羅克的手腳被牢牢地束縛住了。
怎麽辦？？
倍受威脅的克羅克開始和麥氏兩兄弟談判續約一事。他想要續約99年，並且取得修改係統還有他自己可以開店的允許。
然而談判是艱難的。
克羅克麵對的，不是麥氏兄弟，而是二兄弟的法律代理人卡特。
卡特是一個不好對付的家夥。
他認為：
麥當勞兄弟一直能夠取得0.5％的權利金，是因為他們授權克羅克以他們的名字以及他們的快速服務係統來推廣業務。但是，如果讓克羅克逐步地修改係統，那麽這個係統就會逐漸變質，不再姓“麥當勞”而改姓“克羅克”了。克羅克可以保證不改名字，但是如果他改了名字，又有誰去過問他呢？他完全可以重新取個名字，繼續賣連鎖權利，而把麥氏兄弟放在一邊！
這樣，卡特堅持不改動原合約中的一個字。這個時候不耐煩的麥氏兄弟都表示願意有彈性地接受對方的要求，但是卡特卻軟硬不吃，堅持不放：
“克羅克不能擁有控製權。他是賣連鎖權的，這就是他的全部”。
這就是卡特，他覺得隻要有上法院的可能，麥氏兄弟就要在合約上占上風！
克羅克無法再退，麥方卻緊逼不讓！
這種談判能有什麽結果？
也許是時間的威力，反正麥方開始鬆動了一點點，克羅克頗有些慌不擇路了，有台階就下吧！
克羅克得到99 年的續約，並且可以在麥當勞係統公司下，直接開設餐廳。在不改變“店麵設計、大小、外觀”的情況下，克羅克可以修改新店麵的藍圖。
1960 年2 月，雙方正式簽字續約。
然而事情並沒有完。
麥氏兄弟和克羅克現在已隔閡很深了，由互相欣賞轉變為互不信任。
在1960 年，麥當勞公司內部一致的聲音是：麥當勞兄弟不離開，麥當勞公司就無法再發展。
克羅克所能做的，隻有接受麥氏二兄弟的條件——270 萬美元的現金。
然而錢呢？麥氏雙雄非現金不可！
克羅克有些忍無可忍了。雖然他也認為那筆錢的價錢是合理的。因為他一直是很有信心的——對於開夠1000 家店。盡管當時隻有250 家店，但照每年100 家的速度開下去，1000 家這個要求似乎也並不是太難達到。而每個店就算平均年營業額不超過當時的21 萬美元，麥當勞的年收入很快也可達到100 萬美元。
但是，克羅克還是覺得不甘心。
麥氏兄弟也出於同樣的考慮，忙於賣出其連鎖權。主要是，要交的稅太多了。
這兩位先生一合計，不如將未來的權利金換成稅率為25％的270 萬美元的現金資產得了。雖然明知麥當勞前途不可估量，勢必會越來越賺，但他們的承受能力卻不允許他們眼睜睜地看著大把的鈔票流進國家稅務局。
麥氏兄弟可以說是那種野心並不大的人。他們想要的，就是無憂無慮地過安穩日子，他們才不願把那沉重的稅賦在他們去世之後留給子孫呢。
“從大蕭條使我們喪失戲院起（注：初期麥氏兄弟出外闖天下，曾因交不起房租而借住戲院，險些給趕出來），我們便立誌要獲得生活保障，不必再為房租擔心。這個目標已經達到了。我們有滿滿一車房的凱迪拉克，加州沿岸有好幾幢房子。就算我們現在財產再增加500 萬美元，和今天又有什麽差別呢？”
正所謂人各有追求。對於麥氏兄弟的這一理想，我們又有什麽可指責的呢？無可非議。雙方談妥之後，克羅克便委托律師伯納開始草擬合約。
誰知，爭端又起。
這裏有必要提一下聖伯丁諾店。
該店可以說是整個麥當勞世界的發源地。麥氏兄弟建議的第一個店就是它。
因此，麥氏兄弟對此店頗有感情。
而且，此店每年有10 萬美元的現金收入。
然而，此店算不算交易的一部分呢？
克羅克把它看作這270 萬美元的交易中最值的一部分。這裏每年回收10 萬美元，就相當於成本的三分之一呀！
而麥當勞兄弟則一直認為此店是他們的私有財產，他們從未有過把它一起賣掉的想法。
就在克羅克打電話給麥當勞兄弟討論一些合約的細節時，順口提起他接受此店後的打算。孰料麥氏兄弟竟矢口否認。
“你是說聖伯丁諾嗎？”
“聖伯丁諾是交易的一部分”。
“胡說八道”。
“可是你說過它是算在交易中的”。
“不，我從沒說過。我們一直想要把它交給兩名老夥計的”。
克羅克簡直有些氣急敗壞了。
“見鬼！那我們隻好取消交易了！”
克羅克掛上了電話。
然而他欲罷不能。
盡管他非常非常需要該店的現金收入，並且一直相信那是交易的一部分，而現在，令他失望透了。
盡管他已經無法再忍受這種窩囊氣。
盡管他已經..
說什麽也白搭。
他又一次拿起了電話筒。
事後，克羅克回憶說：“我也許可以將麥當勞改成麥道格而重新開始，可是我已經太老，不值得這麽幹下去了，所以我再一次硬咬牙，接受他們的條件。”
籌備二百七十萬美金
為了270 萬美元，克羅克、桑那本隻好又去找那個作為貸款者之一的保羅拉菲爾壽險公司。公司投資負責人格斯諾在得知消息後，通知麥當勞：“我們公司不想把資本過分地集中在一個公司，那樣風險太大。
不過既然我們已經是麥當勞20％的股東，我願意再為你們介紹一些其它的投資者”。
於是桑那本認識了投資代理人比斯托（JohnBristol），此人負責包括普休斯頓私立大學的信托基金，各種福利、養老基金在內的各種基金。
他經常穿梭於市場，尋找回收率高但風險較大的投資。
可也巧了！此人投資眼光和桑那本十分相似，他們倆彼此欣賞。這個家夥就曾將他客戶的錢用來買下好幾百個加油站，然後租給汽油公司。
雖然跟其它東部人一樣，比斯托並未聽說過麥當勞，對漢堡也並無信心，但是當桑那本將麥當勞的不動產計劃放在他麵前的時候，他卻對出租房地產作為長期生財資源的連鎖發生了濃厚的興趣。
知道比斯托握有他所需要的270 萬美元的桑那本，這次再也不能讓這位財神溜掉了。他使出了渾身解數，向比斯托介紹速食業。
甚至，桑那本寫出一份十分詳細的報告，預測麥當勞將在美國開設1500 家連鎖店，並提出一項有獎金製度的貸款計劃，使得貸款人相信他們在貸出270 萬美元後的15 年中，能夠收回710 萬美元至900 萬美元的巨款。
比斯托終於同意了。
他準備由普林斯頓基金中拿出100 萬，他的其它11 名客戶一同拿出170 萬元來，貸給麥當勞。
哦，天！
終於可以拿到錢了。
麥當勞要鬆口氣了。
複雜的貸款方式開始了。
由於“鐵三角”——克羅克、馬丁諾、桑那本三人無一願意再用股權來交換貸款，所以他們設計了新的貸款方法。
克羅克在貸款270 萬美元之後，除了付每年6％的利息之外，每個月還得付出相當於麥當勞食品營業額的0.5％的數額來還本金。不知你發現沒有，這筆錢和以前付給麥當勞兄弟的款項相同。
這樣，麥當勞需要付清本金的時間，也正是貸款人獲得紅利的時間，而這個紅利的數額相當於麥當勞營業額的0.5％。
這也就是說，如果麥當勞用10 年時間還清本利，就是再付給貸款人10 年的紅利，在這10 年當中，麥當勞一定發展壯大得相當迅速，那筆紅利的數字肯定相當驚人了！
那位律師兼會計師的波以蘭又提出了一項條件，是這樣的：麥當勞暫時先不支付20％的還款與紅利，推遲到第三階段再還。營業額的0.5％用於償還本金這是第一階段，付給紅利是第二階段。也就是說，在支付0.5％的時候，麥當勞實際隻需支付0.4％，而那0.1％的還款就拖延到第三階段了。
這樣做的目的是，在貸款前期，麥當勞手頭能有較多現金用於周轉，而貸款人現在雖得利少些，到後來由於基數增大則可多獲些利潤。
一切似乎都很順利了。
桑那本疲憊之極，帶領家人及幾名負責安排貸款的人，赴拉斯維加斯度假。
誰知剛下飛機，電話就來：
普林斯頓基金會的代表在開例行會議時，竟取消了貸款，道理是：貸款給速食業冒的風險實在太大了。
桑那本火速趕回！
忐忑不安的桑那本在那條著名的華爾街會見了普林斯頓大學投資委員會主席、著名投資專家馬許等一行人。
這位專家一看見桑那本就搖搖頭說：“桑那本先生，我們拒絕您的貸款，因為我們不貸款給失敗率最高的食品服務行業”。
可謂開門見山！
而桑那本最不怕的，就是這句語——後麵這句。他不知聽到過多少遍了，應對的話幾乎出口成誦：
“馬許先生，我想你誤會了麥當勞的本質。我們經營的是房地產。
至於賣漢堡，我們唯一的理由是：這是我們的房客付款給我們的最佳生財方法，食品所得最高最快的。請您耐心聽我說一些數字..”
口惹懸河的桑那本滔滔不絕地講了一個小時這個道理：對於麥當勞來說，賣不賣漢堡無所謂，盡管它由此起家。
麥當勞企業的根本在於房地產。
他又成功了。
許多人被他打動了。
就在他說完去洗臉，主要是平靜一下以便於豎起耳朵聽動靜的時候，這個委員會又一次做成了一個決定。
甚至在桑那本來不及走出盥洗室的時候，一位很是激動的委員跑過來告訴他：“桑那本先生，你說得對極了。我們已經通過了你的貸款了”。
這就是桑那本的魅力！
沒幾個星期，麥當勞兩兄弟心滿意足地拿到了他們想要的100 萬美元的支票。
麥當勞在付出了慘重的代價之後，也獲得了自由。
這裏有一個小故事，就是關於那家聖伯丁諾店的命運。
當初麥氏兄弟曾為此店與克羅克臉紅脖子粗，幾乎要把克羅克逼向絕境，這回，克羅克也瞄準了它的象征意義，在獲得自由後來了個奮力回擊！
這一招的確也夠厲害的：
克羅克在聖伯丁諾店的旁邊買了一塊空地，蓋了一間與原店一模一樣的麥當勞餐廳。
此店與原店一模一樣，甚至賣的東西也毫無二致。跟孿生兄弟似的。
且位置隻隔一條街，這現象的確很有趣。
不過這兩店有一條是不同的，那就是：一家叫作“麥當勞”，而另一家叫作“大麥克”。因為“麥當勞”的連鎖權已歸克羅克所有，麥當勞兄弟的店倒不能叫作“麥當勞”了。
有意思的是，許多老主顧都以為麥當勞搬家了，一個個都跑過去了。
誰也不搭理那個叫作“大麥克”的店了。
這樣，盡管新店的生意一般，舊店卻一落千丈，大傷元氣。光從營業額就可以知道全貌：
50 年代，營業額40 萬美元。
1967 年，降為8100 美元。
這回輪到麥氏雙雄擔心了，不過他們反正對這個並不感興趣，索性在1968 年，把這個與克羅克爭了個你死我活的寶貝店給賣了！
以後此店命運多舛，幾易其主之後，現如今作為一家唱片行而存在。
麥氏雙雄今何在？
一位已於1971 年過世，另一位生活優裕，很顯然，對於那100 萬美元，他並未坐吃山空，一定是投資了什麽比較好的行業之中。但是，可以肯定地說，不論投資到哪裏，都不如投到麥當勞好！
敢想嗎？假如至今這位麥先生仍然擁有0.5％的權利金的話，他的財富將無法估量！自從1961 年以來，麥當勞那770 億美元的生意足可讓麥氏兩兄弟賺進38800 萬美元的權利金，到目前呢？每年平均還可多賺5500 萬！
慘痛的代價雖然難以承受，卻使麥當勞最終獲得了自由，而這個恰恰是最重要的。
克羅克終於可以自由發揮了，把他那一套發揮得淋漓盡致。
試想，如果沒有這份自由，麥當勞由於缺乏彈性，也許早就裹足不前了呢！
在5 年半的時間裏，麥當勞便還清了貸款，隻不過付給比斯托的錢太讓人心疼了——高達38800 萬美元！
1961 年權利轉讓時，麥當勞還稱不上是全國性的連鎖——它隻在44個州內擁有323 家餐廳，而其中還有三分之二是在五大湖區附近，比較集中。
現在，麥當勞不僅僅是全美速食行業中當仁不讓的老大，它還向全球擴張呢！
群雄竟起快速擴張時錢的來源
70 年代的時候，麥當勞公司發生了很大的變化。
克羅克和桑那本由合作走向分裂，最後以桑那本辭職而告一段落。
克羅克這時候相信也需要一位能力強的總裁來管理公司。
他無意於做一個緊抓著公司不放的創始人。1968 年，他以結婚為由，將公司放置一邊。
透納的功績
重擔落在了透納的身上。
克羅克認為自己找到了一個可以完全信賴的人。
透納真正領導麥當勞的時間比克羅克還長呢！盡管如此，他卻從不搶老板的風頭。
麥當勞的董事魏洛斯坦說：“透納是一個謙虛的人，而且他看見桑那本鋒芒勝過克羅克的後果。他對克羅克是又敬又愛，亦徒亦友。
在整個70 年代，克羅克作為公司的代言人，常常在電視、報紙、雜誌上為新店開張發表演說，表達意見。其實，那時，公司就是由透納管理經營的。
但他總稱克羅克為大老板。凡是克羅克想管理的事，他從不過問。
從外表來看，克羅克和透納簡直太不相同了。前者注意服飾儀表，可以說總是文質彬彬；而後者簡直可稱為“邋遏”。前者是一個喜歡也善於交際的公眾型的人物，透納卻喜歡保持低姿態。
透納住在一棟平實的中產階級的住宅中，拒絕公司提供的凱迪拉克轎車。
在與記者交談時，透納喜歡簡明扼要，甚至有時因為過於簡短，而讓人不知所雲。而克羅克則願意把一件小小的事情說得天花亂墜。
這樣一個人，為何被克羅克選為接班人？
因為私事，克羅克搬到了西部。
他來到這裏的目標之一，是為了進攻速食業最龐大、最有潛力的市場。
因為麥當勞雖然自加州起家，但是自從1957 年正式在芝加哥開始營業，就幾乎放棄了這一市場，直到1962 年克羅克搬到加州為止，加州一共隻有16 間麥當勞餐廳，受歡迎的程度甚至還不如那些抄襲麥當勞起家的經營者。每家店的平均營業額隻有全國平均的80％。
克羅克知道，不論麥當勞在東部、中西部多麽受人歡迎，但如果它在西部站不住腳，就無法稱得上是一個全國性的連鎖。
所以他認為攫取西部市場，是建立全國連鎖的重要環節。他決定利用這次機會，在洛杉磯建立起一個基地。
這樣，克羅克就在西部呆了下來，而把芝加哥的工作完全交給了透納：“你管落基山以東的麥當勞，我管落基山以西”。
這可謂全權授權。
透納本來已經非常成熟，這下更是如魚得水，如虎添翼。
也由於桑那本想辦法籌來了錢，使得透納領導之下的麥當勞能夠以每年100 家的速度在國內迅速擴張。
透納的權力也漸漸擴大了，集中供應渠道以及擴展漢堡大學的訓練課程使得他連直營店都管轄在內了。
1965 年，透納把44 個州內的700 家連鎖店重新組織劃分為幾個區域分公司。
店是如此之多，透納一方麵要求保持統一的規格與服務水準；一方麵又想讓區域組織能夠與市場相聯係，隨時觀察市場動向，並予以反映。
由於透納與克羅克兩個不論是想法還是作風都極為相似，所以地域相隔並不能阻斷他們，二人之間的合作關係從未減弱。透納仍深得克羅克賞識。
他們倆之間甚至發展出一種僅次於父子之情的親密關係。
而克羅克在西岸漸成氣候之後，麥當勞已分成兩個截然不同的集團：
一個是重視營運的克羅克集團；
一個是重視房地產的桑那本集團。
由於對麥當勞是速食企業還是房地產企業這個中心問題的爭執，二人之間成見日深。
60 年代初期，小摩擦演變成公開不和；麥當勞股票上市，桑那本帶領麥當勞走進紐約股市，可謂一大殊榮。
在出席餐會時，克羅克卻故意缺席，表明二人不和已經達到了極限；從外表看來，在股票上市的前兩年，桑那本己在著意樹立公司總裁的形象了；
克羅克不滿桑那本由於股票上市而在公司裏形成的一套官僚機構，他尤其無法容忍——桑那本完全消除了公司成員的非正式溝通，而變得一本正經；
逐漸地，在公開場合，他們互相批評；東西兩岸的麥當勞，逐步走向各自為政，儼然是兩個獨立體；兩人在加盟店的擴張速度問題上吵了個不亦樂乎；在價格問題上，二者分歧漸大；
克羅克終於再也無法容忍，他準備良久，決定不惜撕破臉皮，把桑那本趕出麥當勞。沒想到桑那本卻掛起免戰牌，自己提出辭職。
克羅克樂得順水推舟，準了他的辭呈。
這樣，由於克羅克與透納的關係，由於桑那本的辭職，透納便是當然的接班人。
他才35 歲。
透納成了總裁。克羅克繼續呆在西岸。
但是克羅克仍然在公司裏扮演著一個積極的角色。在芝加哥的透納幾乎每天都跟他通電話，商討事宜。
不過的確，克羅克是公司與加盟者之間最好的橋梁，是最熱心地尋找新產品、新地點的高級主管。
最最重要的是，克羅克從未停止過對品質、服務、衛生以及價值（即他的Q、S、C、V 係統）的信心。
透納接管麥當勞，是在1968 年。
這一年，公司擴展緩了下來。而且這時，它要麵臨的是，由中小型企業到大型企業的轉變，瓶頸製約無法突破。
而且，速食業在美國爆炸式的發展，使麥當勞的領導地位受到了嚴重的挑戰。
透納帶領麥當勞，進行了許多實質性的轉變。
一個接一個的大食品公司由於眼熱，相繼投入速食洪流。這給麥當勞憑空製造了許多強勁對手。
1967 年，漢堡新店開張的速度己超過每年100 家，當年全美第三大冷凍及加工食品企業畢斯百利公司買下了漢堡王連鎖，這使得漢堡王連鎖擴張時，不用發愁錢。
1968 年，漢堡大廚也為通用食品公司買下，第一年就拿出2000 萬美元的投資用於擴張！
還有呢，新的速食連鎖雨後春筍般地出現於市場之上！
可謂群雄紛起！
麥當勞的領導地位受到嚴重挑戰！
怎麽辦？
全美數一數二的食品公司——聯合食品公司就向麥當勞頗為含蓄地提出“合二為一”的要求。
克羅克對聯合食品公司的總裁康明斯直截了當地說：“我非常高興像您這麽大的公司向我們提出這樣的建議。不過，除非我們會有結合之後的控製權，否則我們不會考慮您的建議。而且，去控製像您這麽大的規模的公司，恐怕非我們力所能及的。”
作為董事長的克羅克的這番見解又會給年輕的總裁什麽啟示呢？
透納知道，克羅克不僅無意賣出公司，而且願意讓它全速地前進，推動公司的發展。
透納像吃了一顆定心丸，於急流之中冷靜下來，毅然采取了對策。
那就是：
全速前進，擴張連鎖！
雖然許多人，哦不，是股市專家們，都在預測速食市場已是飽和狀態，透納卻是個認準了理幾百頭牛也拉不回來的人，他相信隻要競爭力足夠強，廣告足夠多，市場需求還會增加的。
而且，各個加盟店的營業額在不斷地上升，這也使克羅克信心百倍。
很明顯，繼續擴張是競爭中取勝的唯一的捷徑，人人都在加速擴張，可是麥當勞新總裁透納的大膽作風仍然讓人咋舌。那些對手們也不禁要說：他瘋了！
在接任總裁的前兩年，透納大量增加房地產和建築部門的人員，並且訂立了一個目標，一個驚人的目標：開店速度從每年100 家增加到每一年開500 家店！
從1969 年開始，麥當勞開店速度便逐漸增加。
1974 年一年之內，就開了515 家連鎖店，這就使得全美的麥當勞連鎖店數目超過了3000 家，是透納接任總裁時店麵數目的3 倍！
而其它同行正以麥當勞在60 年代的速度開業呢！
如此，在漢堡業中，麥當勞霸業大勢已經定了！
有趣的是，由於追時髦而加入速食業的那些大型的食品公司，在加入之後，才驀然發現原來速食業並不是想象中的那麽簡單。縱然財源充足，無後顧之憂，卻並不是那麽一帆風順的。
於是這些公司在初試一口覺得難嚼之後，便紛紛撒手了。
那個通用食品公司的例子就可以說明。
1968 年，通用食品公司買下了漢堡大廚。那時漢堡大廚共有850 家加盟店，而當時麥當勞不過有970 家分店。
比起當年桑那本為麥當勞訂下的擴張速度——每年100 家，漢堡大廚的擴張速度的確很快——每年300 家。
當時漢堡大廚的執行副總裁回憶：“我們擴張了新的地域，訓練了許多管理人才，以擴大發展的潛力。
但是我們發展的潛力超出了我們的財務能力。所以，不得不把公司賣給通用食品公司”。
通用食品公司接手後，就犯了第一個錯誤——大量裁減管理人數。
因為這個公司覺得養一批負責尋找店麵或監督店麵營運的人，是不必要的，而且他們的薪金較通用食品公司總經理的還要高！這是哪家道理？
它取消了房地產部門，而把這項工作外包給了房地產公司。
它又取消了監督營運人員，認為這也是白花錢。
結果呢？
外包給房地產公司之後的工作成績並不能讓人滿意，而取消監督人員，又造成了服務品質的降低。
這樣下去，不過兩三年，通用食品公司的擴張能力就會付諸東流！
1971 年，通用食品公司就賠了7500 萬美元。——這比麥當勞10 年之內賺的還要多啊！
從此，漢堡大廚一落萬丈。
高峰時期的1200 家店麵如今不到百家——仍在營運的。
而且所有權已握在哈帝手中。
大型食品生產者後來才發現，把食物賣給零售商這樣的生產程序比較簡單，而且也比較容易控製。因為它的顧客消費行為是間接的，品牌本身的信譽和廣告在這裏起著很大的作用。
而速食業是一種作業分散、顧客群不易集中控製的行業！
通用食品公司的工作人員隻習慣於將食品做好裝進盒子，以廣告創造需求的作業方式。麵對麵直接服務顧客對於他們來說，實在是太陌生了！
這個大錯可不能再犯了！
透納在麥當勞就著重注意了這一點。前事不忘，後事之師啊！
透納就以地方為基礎，重新組建麥當勞，接事不久，他就把地區性分公司的數目由5 所增加到8 所，同時加強了分公司經理的權力，由他們來決定新店的地點、加盟店東的人選一類事情。
麥當勞在桑那本手中的時候，可以說是中央集權。而此時，則迅速被地方分權之風所替代。
由於在服務業中，最終的控製權往往掌握在地方管理人員的手中，所以地方分權不僅沒有削弱麥當勞，反而加強了它向外不斷擴展的力量。
地方管理人員由於接近實際問題，參與營運活動，故他們下的決定比起總公司工作人員有時閉門造車式的判斷來得更有效果，更有可用的價值。
由此而見，麥當勞的管理手法，和大型食品業完全相反。
用透納的話說，就是：
“在食品服務業，愈接近市場和現場營運的經理，所下的決定愈好。”
這也許可以算作一條經驗吧！
麥當勞這樣做，效果是明顯的。
在服務品質與店麵地點的選擇上，麥當勞連鎖的發展因此而蒸蒸日上：
在透納擔任總經理的前5 年，每一家店的年平均營業額，從33.3 萬美元一躍而至62.1 萬美元。
透納認為：
直接購買土地比租借土地蓋餐廳更好。這樣做雖然起初的投資高一些，但如果成功了，就可以不必考慮地租上升的可能了。
這是一項政策性的改變。
這正是麥當勞的經營哲學——追求長期利潤而非眼前的蠅頭小利。
這在60 年代以及70 年代的速食業的確是比較先進的想法，是麥當勞有而其它速食業者所缺少的。
透納除了直接購買土地之外，還有大手筆呢！
他決定改變餐廳形貌。
在1960 年初期，克羅克就曾改革過一次，就是增加了一些室外坐椅，規模並不很大。
餐廳的外貌仍和50 年代相去無多；紅白相間的房舍屋頂，平地而起一座金色雙拱門。
60 年代的末期，克羅克認為，速食市場的顧客越來越挑剔，要求逐漸變得越來越高，他有必要再加修改。
於是磚塊代替了那紅白相間的磁磚，屋頂的金色雙拱門移至旁邊，大量增加了室內的座位。
雖然這些很顯然要花加盟者大量的錢，但由於總公司每次預測都準，贏得了他們的信任，所以大多數的加盟者也是很高興地同意了。
當然，花費最多的仍然是總公司。
新式餐廳的建造費大約要10 萬美元，是舊式餐廳的兩倍呢！
這些都要錢。
如上所說，一個是快速發展連鎖所需要的資金；一個是直接購買土地所要的錢；一個是建新式餐廳所要的錢。
這都不是小數字！
錢從哪裏來？
還記得當年桑那本那位左臂右膀嗎？還記得那位巧改資產負債表的律師加會計師嗎？
也許在桑那本之後，他就是公司的總裁。
而現在，沒有離開公司的他成為透納的全權財務負責人。
他就是——
波以蘭。
頭兒給他的話就是：
我要買，你籌錢。怎麽籌，我不管。
但是這頭兒認為籌錢最快的辦法是賣股票了。
波以蘭可不這麽想。
他覺得賣股票是最為昂貴的擴張辦法。而最好的辦法是——貸款。
為什麽呢？
貸款有固定的利息，或遲或早都可以連本帶利地歸還。
而賣股票不同，不僅要永遠負擔利息，而且，所擁有的控製權會越來越少，再也無法回收了！
看似溫文爾雅的波以蘭卻倔強得很，他堅信自己的觀點。
當然，他向透納作了妥協。這樣最後的情形是：麥當勞公司的長期貸款從1968 年的4350 萬美元突然膨脹到了一個高度——1974 年的35300 萬美元！
麥當勞公司增加發行股票價值6500 萬美元。
這是麥當勞除了最早期的股東克羅克等人自己手中賣出去之後的唯一的股票。
當然，誰要買了這些股票，那可就一步登天啦！
在從事這項風險極大的投資時，波以蘭並非毫無準備。
他指導麥當勞改變股份資產與長期負債的應有的比率。
保守人士認為，此比率在像速食業這樣風險極大的行業中最多隻能是1∶1。
而波以蘭卻不信這個邪！
1973 年的時候，麥當勞的負債遠比固定資產多了4％！
在對公司5 年內的收支都作了仔細研究之後，波以蘭以精確數字資料向那些勸他發行1 億美元的股票以維持資產與負債的平衡的財務專家股東們表明：
麥當勞有實力在不發行股票的情況下增加資產！
這就是自信！
由波以蘭安排，70 年代初的麥當勞大舉借債以維持公司的成長，他準備讓成長速度在70 年代末期減緩，降低債務，增加收入。
而實際上，波以蘭的運氣相當的好。
波以蘭大筆借債的時候，以美國這個背景來講，恰好是利率最低的時期。
而在1979 年，當麥當勞著手償還債務時，國內利率一舉升高到不可思議、無以複加的程度：
一度竟高達2O％。
這樣以來最大的受益人就是那些持有麥當勞股票的原始股份的人了。
想一想，如果在1965 年的時候，買下了僅為22.5 美元的麥當勞股票，到如今加權分股7 次，已經價值4000 美元以上！
驚人的增殖！
這裏我們說明了這一群雄競起時期麥當勞拚命發展的前因及過程，有必要再提一下後果。
從桑那本的角度看，他認為麥當勞是由加盟人組成的連鎖，因此隻出賣連鎖權，隻管經營管理，並不想擁有並經營自己的餐廳，而透納則不同。
透納一上任就覺得麥當勞不經營自己的餐廳是最大的損失。
他認為要想在市場上成功，集中經營是一個極重要的因素。
但是，當時大部分主要的市場都已經被連鎖加盟所占有。所以，唯一打入市場的辦法，就是——
從加盟者手中買回餐廳經營權
而熱門的麥當勞股票則是透納在這個大好收買時機中握有的最佳收買工具。
而且對於加盟者來說，1962 年那陣子正值麥當勞股票上市，許多經營多年的加盟者早已成為帳麵上的百萬富翁，但是他們手頭缺乏現款，很樂意拿綠色的鈔票在手裏。
“收買運動”開始了！
所有的談判都由克羅克來主持。
一則他自己有這種天賦；
二則店都是從他手中賣出的，在談的時候比較輕鬆。
首先收購的時候，目標對準了43 家屬於吉吉公司的麥當勞餐廳。
這家公司的股東堅持要價1680 萬美元，是當年克羅克自麥氏雙雄手中買下全國連鎖權的6 倍呀！
數目太龐大，克羅克想以股票作為抵押，可這兩位股東執意要現款。
氣憤至極的克羅克無計可施，隻得依數給出。
如此，麥當勞接連使數名早期的加盟者一夜之間成為百萬富翁。
當然，付出的麥當勞也得到了很多，不僅是絕佳的地點與餐廳，更取得了其中富有經驗的一批經理。
1967 年至1976 年，麥當勞公司以1800 萬現金和股票購回了536 家餐廳，使得直營店與加盟店的數目之比幾乎是1∶1！
這樣，麥當勞公司有了三個財源：第一，房地產營收；
第二，向加盟店收取的服務費；
第三，直營店的盈餘。
而在1985 年，公司1/3 的盈利來自2165 家直營店的盈餘！
在以前的時候，麥當勞自己開餐廳是為訓練營運人員。而現在，這個方針被改變了。
透納認為，假使加盟者可以大賺其錢，公司也一定可以做到。
事實證明他是成功的。
當然，透納並不是無節製地發展直營店，他自有想法。
在70 年代初的時候，透納就認為直營店發展太快，會威脅到整個係統的健全，而且當時麥當勞的管理負荷已經過重，這樣的話整個市場的營業素質將降低。
他認為由於直營店經理缺乏一種加盟店經理所具有的不怕苦的精神，使得直營店的利潤永遠都不會比加盟店高，特別是在市場仍待開發的地區，直營店缺乏闖勁，在主動尋找營運改革中，不如加盟店會幹。
怎麽辦？
更快速地擴張總公司及地區分公司的人員嗎？
不，透納不這樣幹。
“如果直營店太多了，麥當勞真正的主幹——加盟店，就很容易被忽視”。
他自己都承認：
“我們對加盟店的服務越來越不好，因為我們不在乎他們的存在”。
這樣一個新的問題又出現了。
盡管直營店越多，麥當勞可獲巨大利潤也越高，但透納卻覺得這會帶來無法彌補的嚴重後果：
眼前的高利潤會危害麥當勞的服務品質，損害長期利益的！
麥當勞從來就不是目光短淺的。
麥當勞之所以能夠總是看到長遠利益就在於它的領導者能時時在發生問題時注意到——敏感地注意到——因為問題也許是看不出來的——並且趕快加以糾正。
透納迅速覺醒並且作出決定。
他要求麥當勞保持以加盟者為主的連鎖風貌；他把直營店的比例從33％降到25％——1980 年中期以來從未改變過。
他說：
“加盟店東因為個人利益的涉及，努力程度一定比直營店經理高。”
局麵穩定下來。
透納在建立直營店的同時，也全力加強一種觀念——所有人都是經營者，以提高加盟者的能動性。
他鼓勵加盟者提出新的觀念來對整個公司做貢獻。
這樣，敢於嚐試的店東強烈地要求做某種改變，公司的營運製度因此有了很大的改進。
其中最為有趣的例子當推一名印第安那州的加盟店主，克裏斯汀（TomChristian）提出的一個建議。
說來倒也好笑，麥當勞自克羅克時定下了一條金科玉律：不能在餐廳裏使用女性員工。
克裏斯汀所在的地方是一個小鎮子。在這裏，根本沒有失業的問題存在，所以要全部找男工是不容易的。這樣，克裏斯汀就不管三七二十一，用起了女工。
為了避免當年汽車餐廳女服務員惹來的麻煩，這回克裏斯汀雇的女服務員都是牧師太太或者中年家庭主婦。
總公司並不高興，地區顧問就要求克裏斯汀開除所有女工，克裏斯汀才不幹呢，除了力陳緣由外，還很強硬地說：“如果公司真的反對，就讓他們來信抗議，不然就不要再提此事！”
然而公司並未發出那封信，而且在60 年代結束的時候，幾乎每一家麥當勞都有女性員工在工作。
麥當勞不得不把這個規定扔進了曆史的垃圾堆！
當然，還是有條件的，而且頗為苛刻：女性員工不準留長發：
女性員工不準塗指甲油；
女性員工不可化妝過度；
有嚴重青春痘的女性員工不得在窗口服務。
好像這不是女人，而是一群機器貓。
麥當勞總公司最先開始選用女性經理的時候，專門挑那種其貌不揚的。
聽克羅克自己說吧：“我們不希望女性員工吸引男孩子。我們雇進來的第一位女經理穿平底鞋，戴眼鏡，說起髒話來連男人都望塵莫及。
不過，店裏所有的人都尊敬她。”
不管怎麽說，在今天的麥當勞，女服務員占了57％，而由女經理管理的餐廳占了全部餐廳的40％！
麥當勞終於建立了速食霸業！
雖然本部分主要是講如何等款，但後麵講到籌款帶來的效果，也是不可缺少的，我們看到，是那筆款子帶來的效益使麥當勞的透納能在上任前5 年大事擴張改造。
如果不是那樣，麥當勞哪有今天！