經營危機來臨
麥當勞成立以來最大危機的來臨，是在7O 年代中期。
危機的根源，是那些在麥當勞迅速成長過程中，獲得利益最多的加盟者。
他們為什麽這麽幹呢？
從外表上看，每一家都年獲利1O 萬美元以上，許多加盟者都是百萬富翁。每一位供應商及中級以上管理人員都是巨富。
他們還有什麽不滿足的？
但實質上，事情卻沒這麽簡單。
加盟者因了麥當勞而富。但2O 年加盟合約即將到期，而且總公司給他們的評價並不是很高。這樣加盟者人人自危，唯恐不能再續約，有些加盟者不知為什麽覺得惹點事兒也許能使自己不被逐出。
於是紛爭四起。
首先是那些可看作元老的加盟者，認為透納不斷擴張，共創麥當勞的功績被磨滅了。
1971 年，公司總部自芝加哥遷往市郊一棟八層大樓中。公司人員擴張，公交流速因之減緩。這樣，加盟者與總公司高級職員之間的距離越拉越遠。
拿起電話直接通話的時代已經一去不複返了。現在加盟者隻能通過層層職員來說出自己想說的話。
到了1975 年時，加盟者及餐廳營運者已達1100 人，哪裏還能一對一地保持親密的關係？
在1965 年的時候，麥當勞在全美開設了5 個地區分公司。
1968 年，新店發展及房地產開發等事宜，都已歸各分公司管了。
這樣，加盟者的命運就握在了一群年輕地區經理的手裏，由他們來決定在哪裏開店，新店是否交與加盟者經營。
而從1968 年到1975 年，直營店己從9％上升為31％，加盟者能不感到威脅嗎？
還有原因呢！而且，這可能是最直接的導火線了。
麥當勞急速擴張，已經影響到了原來存在的店的生意。
在60 年代，由於市場廣闊，哪裏都是處女地，發展空間是比較大的。
而到了1975 年，麥當勞總公司的會計師紐曼都承認：3O％的新店對附近舊店的營運會產生不小的影響。
是的，也許是心理上的不平衡，加上利益受損，加盟者怨聲四起。
1975 年冬，這種不滿終於爆發了。
25 名擁有多家店麵的加盟者，邀克羅克、透納及其他高級主管到亞特蘭大開會。
如同前麵許多次一樣，高級主管都拒絕參加。他們以為會議內容不外乎抱怨一番，隻是派了一個資深副總裁去了。
加盟者終於失望了。
就在這一年，他們自組了麥當勞營運者協會，成員有規模最大的和資格最老的加盟者。
主席是那位後來三角之一的康利，他後來擁有4 家店。
實權在那位有23 家店麵的佛蘭科爾和有22 家店麵的前公關顧問左柏手中。
這個協會可以說是以反對派的姿態出現的。它有它的主張：加盟者2O 年合約期滿，應可以自動續約；在同一市場出現新店時，隻能交由原有加盟者來管；任何主要店內的設備應由公司出資：任何新店的計劃，若可能影響既有的店，應予以取消；不讚成公司有直營店；
應立即停止擴張加盟者人數；
總公司能答應嗎？
如果真的這樣辦了，那麽麥當勞的基礎——總公司與加盟者、供應商之間的製衡關係就被破壞了。
加盟者想把麥當勞的力量由公司那邊拉回到自己一邊來。
麥當勞分公司在各地的擴展，已經使整個加盟係統暗藏殺機。
分公司已從5 家上升到12 家。由於人員的不足，地區經理經驗不夠，所以一些決定出現了不公平現象。
許多地區經理隻一味增加直營店數，認為這是增加營業額和擴展最快的辦法。若直營店營業情況不好，再賣給加盟者。
還有一部分經理，在考慮直營或加盟時，以一己之利為準繩。有一位東南地區的經理，先用一家人頭公司的名義買下土地，再轉賣給麥當勞，從中賺一筆。在公司挖出這條蛀蟲時，他已危害1O 年，在加盟者之間造成無可比擬的傷害。
本來，麥當勞針對加盟者有一套完整的服務製度的。
總公司除定期檢查店裏的作業以外，還經常作顧問，傳播經驗。
但是在7O 年代大擴張時期，總公司卻忽略了這一點。
該解決問題了。
史密特與透納與該協會的20 名幹部分別會談，得出結論如下：麥當勞總公司與加盟者之間的溝通不良，使得加盟者對係統失去信心，不知自己對係統的未來發展能不能仍然發揮影響力。
於是，他倆提出了全麵改革，以製衡過分膨脹的總公司權力。
他們覺得，必須製造有強勢的連鎖加盟者，這樣才會有強勢的連鎖公司。
所以，應該給加盟者新的力量，這對整個體係有益。
當然要做的第一要著是，限製地區經理權力的膨脹。
這是要冒很大風險的。
在擴展的時候，透納執意要授權給最了解地方市場的地區經理，使麥當勞對各地市場了如指掌，以較競爭者有更大的優勢。
就像餐廳內兒童樂園、得來速汽車走廊等都是地區經理們想出來的點子。
但是不能讓他們過分自主，由於擴張迅速，地區經理多由年輕而缺乏經驗的人擔任，比較容易和加盟者發生衝突。
可以舉一個例子，就是麥當勞的總裁昆蘭。他就是迅速升遷的一個。
大學時代的昆蘭就在麥當勞總公司內打工。1968 年，他大學畢業，正式加入麥當勞。5 年之間，他從行政助理，升為副店長、店長、督察至地區經理，主管華盛頓地區的360 家店。
而那時，他才28 歲。
在擔任地區經理期間，他核準興建了21O 家新店，而在他上任後15個月，才首次有公司高級主管來考察。
昆蘭覺得自己與其他經理一樣，幾乎有決定一切的權力。
他說：
“沒有製度可以考核你作決定的能力。如果在發執照時你犯了錯誤，總公司要一年半以後才會知道。”
史密特——負責平息這一風波的人覺得：要使總公司與加盟者之間的力量均衡，削弱總公司的效率以及創造力並不是關鍵所在，最關鍵的地方在於，加強加盟者與總公司二者之間的關係。
這要從兩個方麵著手。
一個是團體方麵，在所有的加盟者之間成立一個“全國營運者顧問團”，由各地的加盟者推派兩名代表組成，由他們負責審查所有那些足以影響公司與加盟者之間關係的公司政策。
盡管它僅僅能夠“顧問”，但總公司卻不敢也不能忽視他的存在，對它的意見也不能視之若無。
另一方麵，是個人方麵。
在這裏，克羅克借用了第三世界北歐王國的“恩波斯人製”——丹麥、挪威、瑞典等國的臣民，可以通過顧問向內閣轉達自己的意願。
這個製度就表示的是“站在人民這邊的人”的意思。克羅克借此機構，希望其站在旁觀者的立場上來處理加盟者的意願。
特別是在有什麽事情發生的時候。
這兩個製度使得麥當勞發生了許多很關鍵的改變。
1979 年的時候，麥當勞法律部製定了新的加盟標準。但是加盟者對此大為不滿，他們索性通過那個顧問團，向每一位加盟者收5O 美元，最後共籌得1O 萬美元用來作為“與不合理合約抗爭到底”的法律基金。
看來這事兒是要鬧大了。
然而總公司卻以退為進，悄無聲息地放棄了那份引他們準備大動一番幹戈的合約。
再有，“恩波斯人”製度的確起了很大的作用。
60 年代末期，首任“恩波斯人”出台，他就是庫克。
庫克主管的是勞資關係，這可是最為棘手的工作。
他要跟服務員以及職員等溝通，教導他們，聽取他們的牢騷以及意見，予以解決。
這些都是表麵上的事情。實際上，他是在防止工會進入麥當勞。
當時工會活動是很頻繁的。
庫克用自己的力量阻擋住了工會的進攻。他認為工會會阻礙麥當勞的發展，抑製其創造與活力。
庫克常常去各地做調查——每當有人抱怨什麽的時候，而且邀請另一地區的一名加盟者同行。
這樣是為了樹立一個公正的形象。
加盟者的密切關注使得麥當勞不得不更小心翼翼地選擇開店地點，定義加盟連鎖的意義。
不過，他們並不恨加盟者，反而認為他們幫了大忙。
昆蘭就說：
“我們雖然是被加盟者逼迫，而做成這些新規定以後，卻可以使我們成為更好的連鎖公司。”
正是這種豁達使麥當勞一步步向前。
不斷地調查，不斷地改進，麥當勞越來越完善，它的營運更有效率。
麥當勞仍然嚴格挑選加盟者；
麥當勞仍然要加盟者嚴格遵守那至高無上的原則——品質、服務、衛生。
而且，法律越來越健全，使得克羅克的高標準和高理想，成為有法可依的東西。
麥當勞不僅是漢堡這種食品，不僅是連鎖這一企業形態，更為重要的，是一種外食的文化。
不論在哪一個企業，在取得了成功之後，都會想到要走兩條路。
一條就是企業多元化。
也就是說，將成功之道轉移到其它的行業之上。
那麽，麥當勞呢？
1962 年的時候，麥當勞曾經作過嚐試。
當時，桑那本在芝加哥往南一點地方買了一間德國式的啤酒館來經營。
這個地方在室內外都擺有餐桌，主要賣的是啤酒和黑麥漢堡。
可是18 個月不到，此店卻關門了。
原因何在呢？
原來餐廳的基本設計是錯誤的。在芝加哥的夏天，密西根湖上隻要來一陣冷風，餐館外那高朋滿座的景象立刻就會變為海市蜃樓，無影無蹤。
室外的座椅太多了。
不過，克羅克對於向業外發展仍然興趣頗濃。
隻不過連連失敗。
在第二次婚姻得以維持的日子裏，克羅克幾乎買下了塔哥貝爾以及三一冰淇淋，還用第二位妻子的名字，開過一間派的連鎖店。
兩年之間，就開了兩家店。
在第二任妻子卸任的時候，虧損驚人的連鎖也劃上了句號。
還有呢！
克羅克曾有誌於投資遊樂園事業。
人家都勸他說這項投資數量大，風險高，而且比不過家人（指他那在這項事業上取得成功的老朋友華德·迪斯尼）那可以代替宣傳的電視節目的條件，不要做了。
可他執意不聽。
如果不是再結婚，他可能已經去幹了這件蠢事。
由此看來，第一條路是走不通的。
這也許並非壞事。
就因為找不到與麥當勞本身的2O％的利潤率看齊，公司終於決定——
放棄多元化，集中於內部的發展。
但是麥當勞還必須走第二條路——如果第一條行不通的話。為什麽呢？因為7O 年代末期的麥當勞，能賺到的現金，要比花掉的多得多。那麽怎麽辦？坐吃山空也是吃不完的。總不能搞破壞吧？那麽就走第二條路——向海外擴張。
這是有一定難度的。因為美國的服務業，在海外的投資很少。即使有，也隻局限在美洲之內。
197O 年，麥當勞決定向海外市場進軍。
並無前車可鑒。
而且，麥當勞想去的地方，都還沒有速食業。
最要緊的，是人們的心理。
大部分的中產階級覺得到外麵去吃飯實在是一件大事情，馬上想到的，是什麽黑領結，白桌布，一道一道的大菜之類的東西。
這樣麥當勞的任務更為艱巨。因為它要輸出的，不僅是漢堡這種食品，不僅是連鎖這一企業形態，更為重要的，是一種外食的文化！
麥當勞把目標對準了全世界的中產階級。
麥當勞要讓美國食品全球化！
麥當勞開始行動。
在日本成功的經驗
日本麥當勞，可以說是取得了巨大的成功。不僅在日本本土，還向美國本土返而進軍了呢！
日本麥當勞的總裁是藤田，這個在大學裏就成立商社，進口歐洲高級皮包、服裝、皮鞋等等的人，與一般人心目中那種恭順、總是低姿態的日本商社人大為不同。
當知道麥當勞有意發展海外市場時，藤田認為日本接受這種美國食品的時候到了。
就有一點，藤田覺得無法接受，那就是，他認為日本麥當勞必須是日本公司，而不受美國公司的控製。
他想如果日本人知道這種外國產品是由外國賣出的話，一定不樂意買。
他說：“日本人有一種自卑感。我們所有的東西都來自外國：文字來自中國，佛教從韓國傳來，而戰後從可口可樂到IBM 都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。”
但是，藤田認為麥當勞在日本是大有市場的。他覺得：日本人會很喜歡美國食物，因為日本人樂於認同西方人，就是一點，不論是哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進口的美國貨。
“如果我堅持說這是美國來的。日本人會說，這是美國貨，我們不喜歡，因為我們不喜歡美國人。”藤田解釋說。說完了他就開始於了。
那是1971 年的事。
他與麥當勞簽了協議，各出一半資金。
隨後，藤田在日本展開宣傳攻勢，似乎要使麥當勞在一夜之間便名揚全國。
他忙不迭地到各大學講演，廣招傳播界的注意。以一副“革命性”
產業的姿態，把麥當勞產品介紹給日本人。“日本人為什麽長得矮小？
為什麽皮膚泛黃？”藤田這家夥振振有辭地宣揚：“因為過去了2000 年，我們隻吃白飯和魚。如果千年來我們吃的都是漢堡和馬鈴薯，一定會長高，並變成金發白膚的。”
完了以後他就開始找地方。與美國麥當勞總部不同的是，藤田不找郊區，專揀熱鬧地方！他認為：“美國遊客在飯店裏吃麥當勞會很顯眼的。而日本人看了後會覺得，美國人吃的一定是好東西。”
在日本最大，最老的三越百貨公司銀座分店前，藤田總算找到了一塊500 平方尺臨街的店麵，這地方不僅小——是一般麥當勞餐廳五分之一，隻容得下一個小型廚房和站位子，而且價格很高。
還有一個要命的問題是三越百貨公司條件苛刻，因為地點太棒，藤田什麽都認了。藤田在城郊租下一間倉庫，訓練70 名工人在一定時間內完成全部工作，經過仔細計劃以及認真練習，終於可以在36 小時內完工。
1971 年7 月2O 日，日本第一家麥當勞開業，魔術也從此時開始。
第一天營業額達6000 美元，打破世界記錄；隨後，日本麥當勞連連打破麥當勞的記錄。在開店之前，日本的漢堡大學已經成立；第一座店開門三天，第二座成立；第二座開門一天，第三座成立；18 個月，開餐廳19 家；..
一切都讓人目瞪口呆。
最最值得一提的是，藤田重塑了日本企業文化。
在麥當勞的菜單上，藤田一個字兒也沒改，但是在促銷政策上，卻大為改變。他認為：
老一派日本人吃的習慣非常保守，但是年輕人可塑性很強，你可以教他們，讓他們知道漢堡是個好東西。
他打出了日本人自己經營日本麥當勞的形象，而且，在電視廣告上，本土色彩濃厚，以兒童與年輕家庭為對象。
日本人可以很快適應麥當勞經營之中統一的那一方麵，卻很難適應麥當勞激發個人潛能與創造力的那一方麵。這與日本的國民性大有關係。
日本人習慣於群體，以此為生命，他們可以完全照手冊行事。很是服從。
第一次到日本，透納就有一個驚異不已的發現：“你隻要告訴煎爐人員從內向外、從左到右地在爐板上排肉餅，他一定不會做第二種排法的。
而在過去10 年中，在美國我至少對28000 個煎爐員說過同樣的話，但是沒有一個人完全照我說的辦，因為他們自以為有更好的辦法。我一直希望自己的話能夠完全實踐。現在忽然成為事實了，又覺得十分可怕，難以接受這一做法。”
很明顯，在這裏，文化成了一個製約的因素。
這樣，不僅要介紹漢堡到日本，也要介紹美國企業文化到日本。
負責這項工作的是日裔美人朝原。
經過藤田的允許，朝原自建一支營運隊伍，年輕而有創意。
在日本，有著傳統的長幼有序的觀念。而朝原壓根就不理這碴，而是大膽提拔年輕新進入的人員升到重要位置。
而且，他還啟用兼職的助理經理，在日本又創一項新聞。
有效而快速地建立起一套製度，也是朝原的傑作。
日本式促銷與美國式餐館、營運一經結合，產生出無比的威力。美國市場以外最大的麥當勞震撼由此產生。
目前，麥當勞是日本最大餐廳連鎖，年營業額6 億美元！
這說明了什麽呢？
說明麥當勞也可以在完全不同的文化氛圍中生根、發芽、開花並結出豐碩的果實。
總之，成功的日本麥當勞帶給總公司的啟示可以說是：麥當勞應在每一個外國市場建立“本土性”和與當地社會的認同感。
如今的麥當勞，在全球幾乎以同一模式開發市場：在當地找一個保險業型的合夥人（比如日本的藤田），給他相當的股份和較美國的加盟者更多的自主權，讓他們在當地市場自行發揮。
麥當勞海外成功的秘訣
前麵說道，麥當勞幾乎以同一個模式在全球開發市場：找合夥人；給相當股份及自主權；讓其自由發揮。
這就使得麥當勞的實質是許多地方零售商所組成——雖然從表麵看來麥當勞可稱作世界上最大的零售商。
麥當勞的所有外國合夥人都別具一格，獨樹一幟。
他們各自在不同的國家，擁有不同的市場文化，使用不同促銷手段，但是卻用著同一套標準營運係統。
第一位瑞典加盟者叫裏德豪生。
他原是一個進口美國餐廳設備的商人，現在擁有20 家店；伍日照是個香港人，他曾在芝加哥那個著名的“瓦斯技術研究室做過7 年研究。現在，他在香港擁有28 家店；墨西哥那位叫可漢的合夥人原是汽車零售商，而如今是一個擁有50家店的店主；
新加坡的關鮑比做了很多年玩具生意，現在是16 家麥當勞餐廳的加盟者；
寶石商出身的原楊喬治則在菲律賓麥當勞中獨具一格；怎麽樣，發現規律了嗎？發現麥當勞選擇加盟者的規律了嗎？這些加盟者，雖來自不同國家，有不同的文化背景，但他們相同的是——都在麥當勞經營上取得了成功。
他們在從事這一行業之前都是其它行業的佼佼者。
奇怪？這些人裏麵為何沒有一個曾在速食業幹過？
對了！這就是麥當勞選擇的標準！
這是一項在國內市場中麥當勞學得的一條經驗：能夠在其它行業中成功的創業者，也可以成功地經營麥當勞。但是在餐飲業中成功的人，卻未必適應麥當勞。
這也許就是因為麥當勞與眾不同吧！
在那些英語國家中，麥當勞均啟用國內加盟者作為海外的合夥人。
當然啦，它才不會忘記在股東名單上加上一些地方人士呢！
這也正是麥當勞爭取站穩腳跟的訣竅之一吧！
比如，在英國，麥當勞邀請了一名投資人魏德參加麥當勞；在澳大利亞，則請當地的房地產專家向麥當勞投資。
在那些100％由麥當勞投資的外國市場中，麥當勞也是以地方控製以及地方自主作為公司的政策。
在德國，一位食品界的名人克勞斯被挑去主持業務。而在一次飛機事故中，克勞斯及其他高級主管全部遇難，麥當勞立即從中層經理中選出了一位27 歲的經理，擔任總經理職位。敢選敢用，結果是：現在德國是海外第三大市場了。
研究一些海外公司總經理的共同點，可以使我們發現麥當勞的一些奧秘。
第一，大部分的海外負責人是外國人。這可能與麥當勞與當地密切結合的方針有很大關聯。
第二，這些人都不是當地社會中那種傳統的純粹的“標準型”的人物。
第三，這些人幾乎全部都對美國企業精神抱有好感，樂意與美國公司合作。
第四，幾乎每一個人都曾在美國居住過一段相當長的時間。
麥當勞的成功，還在於它吸引海外的合夥人是那些肯吃苦、渴望成功、願意放手一搏的人。這種冒險精神是萬萬不可少的。
那位瑞典的裏德豪生原在器材進口生意方麵，幹得很是出色，利潤很高的。
可是他卻把自己所有的錢都轉向了麥當勞餐廳，所有認識他的人幾乎都為他擔憂。老顧客們都對他說：別冒險，瑞典人不喜歡漢堡。記者問他為什麽要引入這種東西時，他說道：“這和瑞典肉丸一樣有營養，隻不過老年的而已。”
新加坡的伍日照也是同樣。當他告訴朋友他要經營麥當勞時，朋友們替他難過。一個個都很悲觀地認為，中國人隻吃米飯饅頭，對漢堡沒興趣。
伍日照卻說：“作為中國人，我知道至少中國人並不討厭和排斥漢堡。我想如果我賣最高品質的產品，提供最為清潔的環境，隻收取合理的價格，會有機會成功的。”
他說對了。
以上可以說是麥當勞成功的秘密的一半：與當地企業家合作，而避免以一個跨國企業的身份出現，造成一種向全球進軍的不良形象。
那麽，另一半呢？
麥當勞與當地企業家合作，但又不能管得太統太死。事實上，麥當勞的確讓他們自由發揮得打開市場了！不妨以一位澳大利亞合夥人裏奇的事情為例。
他總是不能相信自己的權力：“其他美商公司的澳洲公司的負責人，都很驚訝我的自主度。其實，我自己也很驚奇。”他甚至驚疑於使用自己的權力。
一次購買雪梨市中心一塊房地產之前，他忽然覺得，必須非向透納請示一下不可了。地主要價450 萬美元，比歐洲最貴的還高出二三倍來。
他也不明白為什麽擁有完全自主權（在房地產上）的裏奇這次非請示他不可：“過去1O 年以來，你從未征求過我的同意。為什麽現在要開始呢？”
充分授權也許是大膽的，是冒險的，但唯其如此，才能充分發展。
各國的青年創始人這樣就可以不必忍受麥當勞那龐大的組織的調遣，而且這樣一來，他們就可以從錯誤中不斷成長，如同開始創業的麥當勞。
前麵說到一個27 歲的德國總管，是因為所有高級主管都於飛機事故中喪生而被提升的。他叫賴登溫德。27 歲的他一下子到了這麽高的位子，頗有些不知所措。
麵對著如何安排廣告經費，如何促銷產品，該開多少店才好，買什麽樣子的房地產等等一係列問題，真不知怎麽辦才好。這位賴先生說：“我根本就沒有接受這種責任的準備。但是，就好像教人遊泳最好的辦法乃是推他下水一樣，在工作中成長是最佳的學習方法了。”
多麽大膽，多麽放心的任職！當然，這位賴先生並未給麥當勞臉上抹黑。
麥當勞總部在芝加哥，它作出的一些決定，需要加盟店去執行。而外國的合夥人卻常常作出一些與這個決定不同的決定來。每當這個時候，讓步的似乎總是麥當勞總部。尤其是在計劃、促銷方麵。當然，這是可以理解的。各地的情況、傳統都不同，他們自有他們的道理。而要稱讚的卻是麥當勞的這種態度！
因為麥當勞一直都是以管理嚴格，希望加盟者服從自己著稱的。
日本的藤田就利用了這個自由度。他在日本國內創造了一個“日本製”的麥當勞形象。
這裏有一個例子足以說明。一次芝加哥的麥當勞總部希望日本麥當勞在當地讚助一場足球賽，而他們得到的，是一個純粹日本式的，生硬的回答：“我們將慎重考慮。”言外之意，這是辦不到的。
原來，藤田不願把名聲與非日本的球類活動隨便聯係。總部也拿他毫無辦法。你總不能製裁他吧？像今天某些大國動輒就那樣一樣。
還有一個例子，則發生在那地廣人稀，富饒而美麗的澳洲。澳大利亞的麥當勞在一開始的時候就決定加上炸魚塊和炸雞兩樣他們澳大利亞人比較熟悉的菜式，以招徠顧客。各地風俗不同，是不必拘泥於什麽一定之規，做人們不喜歡的什麽“純粹”的漢堡給人吃！
澳大利亞人吃漢堡時，就喜歡夾些善茄與生菜。這是人家的習慣呀，無可非議是不是？而他們卻是從來也沒有見過把酸黃瓜放在漢堡中的那種怪異的吃法。
澳大利亞麥當勞自有辦法，他們在菜單裏索性列上了兩種漢堡。對此，總部亦無言以對。
當然，什麽事情都是很難說的，一切事物都在不斷地發展變化之中，人們的口味及飲食習慣也並不例外。
像那些澳大利亞麥當勞的經理們就發現，教導當地人嚐試外國的食物，比較修改外國的食物適合當地人的口味，要來得容易，而且很有效果。
他們想到之後就開始幹了。誰能想到呢？開店開了8 年、有朝一日忽然把什麽所謂的“本地特餐”撤掉，不僅沒有失去顧客，反倒更加熱鬧。
一念之差，利潤便成百上千倍！
食品供應問題的解決
廣告與當地之間認同的問題，雖然是一個比較大的問題，但是麥當勞在海外遇到的最大的挑戰是：如何建立當地的食品供應係統。
在美國，一切都好辦，畢竟本鄉本土。但是在其它各國，事情就不那麽簡單了。
無論是在生產、運輸或包裝這些純美式食物上，都跟美國有很大的差異。
在麥當勞出麵組織供應商之前，在美國，遍地都已經是高生產量、自動化生產設備的食品加工廠，一切似乎都順理成章，非常方便的。
而在其它的地方，僅就麵包工廠而言。在歐洲，大規模工廠雖然已經建立，但是品質非常之差。
而在亞洲，本身並沒有什麽“麵包文化”，就更談不上什麽一貫性的品質和大規模的生產了。
在肉品方麵，情況也大致如此。大規模製造肉餅以及急速冷凍的設備也是非常罕見的。就是肉質，也非常有差別。
美國的牛是以飼料以及牧草混合培育的，而歐洲的牛是喂草的。這樣的牛肉怎麽可能一樣呢？
還有馬鈴薯。美國的魯索馬鈴薯用來炸薯條，那真叫絕無僅有。而在其它的國家，要找到這種東西難於上青天。
如此看來，要在世界各地造出與美國麥當勞品質相當的食品，那就太難了！所以付出的，即使是九牛二虎之力恐怕也是不夠的。
有人想出這樣的辦法：從美國運一些廚房器材及食物原料，甚至空運薯條原料！但是，這樣一來，食品成本必然大量增加，多至35％！
這位先生最後不得不專心與當地生產者合作，由美國廠商提供技術，在當地生產。
實際上這就是麥當勞後來想出的辦法。實在找不出其他合適的供應時，便隻好鼓勵美國本國的供應商到國外設廠。
偶爾，麥當勞也參與投資。例如，辛晉拉就在德國設立了炸薯條的工廠，以供應歐洲市場。這其中，麥當勞投資了200 萬美元建造了全歐洲最為完善的馬鈴薯儲存設備。
麥當勞一麵在尋找著製造商，一麵尋找原料供應商。而且，麥當勞還樂於提供技術，以提高當地農作物的品質。
有這麽一個成功的例子。在麥當勞的協助下，西班牙以及澳大利亞的農場都成功地培育出了那種魯索馬鈴薯，這是一件多麽不容易的事！
雖然要花很多的時間，而且投資的風險也很大，但是從長遠來看，仍然是非常值得一試的。何況，回報是非常大的呢！
資源得到了保證，成本也降低了，而且，最有利的是：這下子，不就成了國貨了嗎！這就是最好的廣告！
到目前，麥當勞在40 個國家中營業，大部分都有盈餘。最讓人高興的是，最為困難的日子似乎已經過去，最近幾年，在進入新國家的新市場時，麥當勞遇到的障礙越來越少了。
這說明什麽呢？還能說明什麽呢？速食已經成為全球各地都可以接受的食品了！
大家已經不再覺得，它是美國發明並用來侵略世界的工具了！
成功之後的奮進
麥當勞總公司的基礎越來鞏固了。
但這樣一來，開發全球市場工作卻似乎越來越難做了。
有道是“窮則思變”，而富了呢？
許多當年與克羅克一同打天下的加盟者以及供應商如今都成了百萬富翁，這些人不再是當年的冒險家了。
麥當勞那些年輕的高級主管，大都在麥當勞工作了20 年以上（26名平均年齡是46 歲），分紅、分股等各種福利措施早就使他們成了百萬富翁。
麥當勞自己的事業呢？多年的發展，麥當勞已宛如一個年輕的巨人。它的事業已經穩如泰山。相信嗎？它幾乎隻賺不賠。雖然花費龐大，但收入更為可觀。
從60 年代以來，麥當勞就再也沒有虧損過！就連成長最慢的1982年，亦有13.6％的成長率。
這並不是壞事。但是問題又出現了。如何才能維持高級主管對工作保持熱忱？如何使製度仍然維持相同的創新與改革心態呢？說穿了吧，如何才能不坐吃山空？現在最關心這個問題的自然是現任麥當勞總裁昆蘭了。
讓麥當勞延續過去30 年的工作嗎？
這樣的結果，隻能是萎縮。連維持原狀都不可能辦到。昆蘭不無擔憂地說：“我無法說出什麽時候會發生，但是我幾乎可以看到這一天的到來。
我們將從願意冒險、願意創新、願意向大組織挑戰的黑馬，搖身一變而成為想保護自己，循規蹈矩的專業經理人。”
這就是麥當勞嗎？
昆蘭不願看到，他想竭盡全力，防止組織老化。
他知道今後麥當勞在國內設立的新店將越來越少，今後的成長，將不再是依靠市場的成長，而是要看麥當勞與同業之間的競爭。
這樣認為的結果，是對加盟者的選擇越來越嚴格。
這是他采取的措施之一。
措施之二，就是對冒險精神的維持所想出的辦法。國內市場在逐步穩定，新店數目越來越少。
1990 年的時候，每年增加250 家店，比80 年代要少100 家呢！
昆蘭的辦法就是——多元化，但是行得通嗎？那就是剛開始時，克羅克嚐試過但失敗了的辦法。也許時代變了，情況變了，同樣的辦法會有不同的效果。
昆蘭的“多元化”，就是將麥當勞的成功用於其它消費服務業。
又回到70 年代，看看克羅克和透納的顧慮吧！
那時，麥當勞的年收入隻有1700 多萬元，但他們已經擔心市場接近飽和。
再看看1985 年，年收人為43000 萬美元的麥當勞，再度開始考慮市場的飽和問題。
透納的看法是：“在我看來，是否應多元化，至少在10 年內，仍然是紙上談兵。因為假如我們專心在自己的本行上，確認自己做的是對的，至少還有10 年的成長。”
區區一席話並不足以解決公司組織的老化問題。
公司又采取了一項措施。那就是：盡量不用大型公司製度。
雖然麥當勞公司可以說是一個不折不扣的大型公司，有著龐大的組織，但是麥當勞盡量不使用公文，鼓勵經理參與其它部門的事。
不僅如此，麥當勞還設立多重溝通管道，以避免大組織造成的“安樂窩”效應。那就是，大組織的重壓使為數眾多的職員們安於自己的小天地。
為了保護公司保險業冒險精神最大的來源——保險業加盟者，公司也采取了措施。
通貨膨脹使得加盟費猛漲。
1500 美元帶著那個時代的烙印遠去了。
10000 美元迎麵而來。
創業者自備金也得漲吧？
60 年代是50000 美元。
現在是400000 美元。
光看一看足以嚇人一跳。
這哪裏是那些真正白手起家的人——麥當勞最期待的加盟者所能夠擔負得起的呀？
透納的辦法是起用了一個辦法。一個叫作《企業設備租賃》的辦法。
這個辦法規定：加盟者隻需自備45000 美元（其中包括有保證金、存貨、工作資金），其它家具、設備都可向麥當勞租賃，並以日後的利潤來歸還。
現在全球幾乎有一半的新加盟者，都受惠於這個貸款專案。不過，這並不能解決實質性的問題。連透納自己都承認：這一類的政策都隻是“表麵性的”。
要維持公司的活力，沒有更深層次上的驅動力是不可能的。可是這一驅動力在哪裏了呢？
透納提出了一個辦法，簡單，但是有力，就是能不能辦到的問題。
方法是這樣的：讓麥當勞公司主要的持有人轉變為所有參與者。這裏麵包括經理，加盟店主，還有那些供應商。
這一方法的中心其實就是：讓創業人永遠成為公司的主幹。隻有這個，才可能使麥當勞永遠保持有創業者精神。這是最好的辦法。
但卻近乎是一個夢想。麥當勞公司有8800 萬股股票，在華爾街股市，現值90 億美元！這顯然是不可能的。但是，麥當勞的威力，也許就在於使不可能的最後變成真的，如同當年誰也看不起那1 至5 分的漢堡一樣。
克羅克20 年前做了一個夢，想要創造世界性的連鎖。
多少風雨晨昏，多少急流險灘，都闖過來了！
而今，一個漢堡王國已屹立於世界。
夢想成真！
現在每年大約有16000 個麥當勞員工可以參加分紅。
分紅平均所得為全年薪資的14％。
還有，有資格分股的員工約有5000 人，從年薪為26000 美元的店經理直到總裁，每人每年可分得50 至500 股不等的購買權。
當然，有了股票購買權並不等於員工一定要買。員工可以在7 年之內，以分得購買權的優惠價格買進股票。而在這段時間內，股票一定會漲價。
所以，一般麥當勞的中級經理僅僅分股權，就可以比其它公司的高級主管有更多的紅利。
一名36 歲的麥當勞地區經理，約管轄200 家店。10 年前，當他做地區督導時，曾分得了20 萬新美元的股權。
你知道這些股權今天價值多少？
100 萬美元！
也許是有了一種精神。一種麥當勞的精神——態度公平、慷慨大度，沒有誰忍心使公司失望。
於是，員工、供應商、加盟者都在努力，幫透納美夢成真。
透納自己也相信：在21 世紀到來之際，麥當勞係統能夠買下公司50％的股權。
1986 年，麥當勞在洛杉磯開了營運者大會。
透納在6000 名營運者麵前，正式宣布了他的計劃。
他計劃收回股份。在第一階段的數年之間，將麥當勞內部參與經營者的股權，從10％增加到20％！
透納堅信：當所有參與人員都擁有產業的一部分的時候，他們將努力使這個改變美國飲食文化的係統繼續維持活力。
他們將共同再創造。
為了全世界最成功的連鎖係統。
麥當勞文化——漢堡文化
麥當勞以生產銷售漢堡為主，帶來一種文化，人稱“漢堡文化”。
色彩原來也是經營策略
也許不會有人想到，招牌的顏色，也能影響經營！
也許這是色彩心理學方麵的問題，不過，應用到商業上，卻可以取得不小的效果。
就拿交通信號來說，紅色表示“停”，黃色則是“注意”之意。
麥當勞就利用這一點。
雖然街上行人，並非10 人中便有10 人要光臨麥當勞，但麥當勞的調查發現，顧客中有25％的人是專程來麥當勞的。
那麽，另外那75％呢？
這似乎是無法確定的。
那麽，麥當勞又是如何使他們光臨的呢？
他們把招牌的底色做成紅色的，而上麵的代表麥當勞商標M 字則是黃色。
這是什麽意思？
如果是你，看到紅色，你不是會自然駐足嗎？
而看到了黃色的M 字，以及橫寫的“麥當勞漢堡”字樣，你會不會產生食欲？
麥當勞就是利用了這一點。
紅色令人駐足，而黃色則提醒你注意。
於是你便會不由自主地喃喃自語：“麥當勞漢堡，嗯..吃一次看看。”
然後舉步進店，購買漢堡。
是吧？
這就是一種策略，引人在不知不覺之中就進入了麥當勞。
而有些店鋪，卻掛出紫色或茶色的招牌，這並不是人們喜歡的顏色。
掛出這樣的牌子，不就等於向人們說“勿入此店”嗎？
靈活運用瞬間催眠術
就日本麥當勞來說，對於來店的日本客人，他們有辦法讓他進入麻醉狀態。
別怕，這一點也不嚇人。
武器就是一句話：謝謝光臨。
特別當這句話從女性員工口裏出來的時候。
這就達到了瞬間催眠的效果。
有的客人訂購漢堡時，態度相當誇張或傲慢。但是這類客人在聽到女性員工所說的“謝謝光臨”時，也同樣會麻醉一陣子，大約在短短的3秒鍾的瞬間催眠狀態時，女性員工就可趁熱打鐵，問道：“請問要不要一杯可口可樂？”
這時候，顧客通常不經思索就說：“好的。”
這樣一來，不單是漢堡就連飲料的銷售都很順利。
不過，值得注意的是，勸客人購買可口可樂時，如果客人說不要，麥當勞的教育是，不準再次勸說。
因為，當顧客處於睡眠狀態時，勸其購買飲料，就如同下一道命令，本應該毫無理由地答應。如果顧客說不要，就表示他已從催眠狀態中清醒過來，而從催眠狀態中醒來的人，容易陷於不愉快的狀態。在這種狀態中，如果再促使他購買飲料，就會留下壞印象，也許下一次就不再光臨了。
當然，如果在遭到拒絕之後不再勸說，就不會留下壞印象。
由此，麥當勞的女性員工，獲得了最佳服務的榮譽。
應該說，任何商業經營，都是對這種瞬間催眠術的“利用”。
當然，各行有各行的開發，並非一定全部相同。
麥當勞並非要提倡瞬間催眠術，而隻是要求員工說：“謝謝光臨，請問要不要一杯可口可樂。”
態度科學
在日本，從來就有著對傳統食品的偏愛。麥當勞與這些食品競爭，本身就是很危險的事情。
麥當勞以十幾年的曆史與之抗衡，唯一用科學的態度與方法。
比如說是清湯麵，那是1300 多年前就流傳下來的食品，不用費太大的口舌大家就都可以接受。
而漢堡卻沒有背景，它在日本不過才十幾年。至今仍有人不知其為何物。
二者相比，前者大可不必宣傳，而後者卻得拚老命宣傳。
然而，假如本不必宣傳的1300 年曆史的老牌也大肆宣傳，那漢堡不就不戰自敗了嗎？
不過不用擔心，滿足於1300 多年曆史的清湯麵業界，都沒有這個意識！
更有趣的是，對於麥當勞漢堡的咄咄逼人的攻勢，他們竟視而不見！
恰恰相反的是，麥當勞的所作所為，都有科學上的依據。
比如，與漢堡一起賣出的可口可樂，據測在4℃時，味道最為甜美。
於是，全世界麥當勞的可口可樂溫度，統一規定保持在4℃。
由此麥當勞管理之嚴格可窺一斑！
如果清湯麵的經營者能夠著手進行科學性的研究，就會成為很可怕的競爭對手。
但是麥當勞很幸運。
清湯麵枕在1300 年的曆史之上，高枕無憂，不思進取。
我們看看麥當勞的研究：
麵包厚度在17cm 時，進入人口味道最美。於是，所有的麵包做17cm 高。
麵包中的氣泡，在5cm 時味道最佳。於是，所有麵包中的氣泡都為