經理的應變與危機處理能力
經理與突發事件和危機
隨著科學技術的進步，社會生產力的發展，以及利益群體的多元化，領導活動的時空跨度越來越大，個體中的參變量越來越多，領導對象的諸種構成也越來越複雜。因此，在領導活動中產生一些突發、危急和棘手事件並因此使組織陷入危機，在政治、經濟、軍事等各個領域，是難免的。正因為如此，如何成功地處理突發事件和危機是每位哈佛經理不能回避的問題，也是每位哈佛經理必須正視的挑戰。處理突發事件和危機，要有高超的領導藝術，所以，哈佛經理的任務，就是要在偶然性中發現必然性，在危機中發現有利因素，把握突發事件發生的規律性，掌握處理突發性事件和危機的方法與藝術，盡力避免突發事件所造成的危害和損失，並且能夠緩解矛盾，變害為利，推動組織的健康發展。
□ 突發事件
什麽是突發事件?對於這個問題，仁者見仁，智者見智，一般都以列舉基本特點來進行闡釋。美國學者丹尼爾·A·雷恩做了簡要歸納：
觀點一：突發事件就是超越常規的、突然發生的、需要立即處理的事件。
這種觀點認為，在日常生活中極少發生的，難以預料其發生的，必須立即處理的事件因為人們準備不足，突然發生時措手不及，比如火山爆發、地震等自然災害和國家元首遇刺、工人罷工等社會現象。
這種觀點的偏頗之處在於把一些有原則、規範可以遵循的問題也看作突發事件。例如，地震是難以預料、突然發生的，但是，不是不能預料的，而且人類已掌握了防震、抗震救災的基本原則和大量措施來應急，因此，不能稱之為突發事件。
觀點二：認為突發事件具有四個基本特點：①突然性；突發事件是事物內在矛盾由量變到質變的飛躍過程，是通過一定的契機誘發的，而這個契機是偶然的，因此，突發事件發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。②欲望性；除自然災害導致的突發事件外，其它的突發事件，都有明確的目的性和欲望性，因為人們選擇和行為的目標，都是為了滿足某種需要。自然災害事件本身並無欲望性，但是在處理這類事件過程中，人們的欲望性也是很明顯的。③聚眾性；社會性突發事件，多是由少數人操縱，通過宣傳鼓動而把一些群眾卷到事件中來，自然性突發事件，也往往危及多數群眾的生命財產，關係到一個地區工作的成敗，使事件具有聚眾性。④破壞性；不論什麽性質和規模的突發事件，都必然不同程度地給國家和人民造成政治、經濟和精神上的破壞與損失。 這種觀點也是把如洪水、火災等天災看做突發事件，而且強調了人的因素。
上述兩種觀點都抓住了突發事件具有突然性和難以把握性，卻都忽略了突發事件對組織來說，往往都是以前從未發生過的這一特征。
□ 突發事件的實質
所謂突發事件，必須同時具備三個條件：一是突然發生，難以預料，二是問題極端重要，關係安危，必須馬上處理，三是首次發生，無章可循。三者缺一不可。地震、火災等符合條件一和條件二，但不可能滿足條件三，不是首次發生，不是無章可循，抗震救災是有許多原則規範可以遵循的，把一切天災人禍都列為突發事件是不準確的。
著名管理學家西蒙指出，突發事件的實質，是非程序化決策問題。處理突發事件是一種非程序化決策。
突發事件是首次發生的，無章可循，具有模糊性、重要性，而哈佛經理的有限理性和決策結論的“可滿足”，或“可行性”，說明這類決策極為複雜而困難。突發事件極端重要，往往關係到組織的安危，哈佛經理必須及時控製事態發展以避免陷入危機，說明哈佛經理的主要精力都應放在非程序化決策尤其是突發事件的決策上來。
□ 百事可樂的“針頭事件”
百事可樂與可口可樂幾度爭搶霸主地位。但在激烈競爭過程中，一次突發事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這就是“針頭事件”。
久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級市場買了兩筒百事可樂給孩子。回家後，喝完一筒，覺得味道不錯，無意中將罐筒倒扣於桌上，竟然有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產品，一時間，百事可樂難得有人問津。
百事可樂公司一得到“針頭事件”消息，立即采取了措施，一方麵通過新聞界向威廉斯太太道歉，並請她講述事件經過，感謝她對百事可樂的信任，感謝她給百事可樂把了質量關，給予威斯太太一筆可觀的獎金以示安慰。還通過媒介向廣大消費者宣布：誰若在百事可樂中再發現類似問題，必有重獎。另一方麵，在公司百事可樂生產線上更加嚴格地進行質量檢驗，並請威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質量可靠，並贏得了這位女士的讚揚。
可樂中居然會有針頭，這是百事可樂從未遇到的，是幾乎不可能的事件，並且發生得如此突然，直接影響到公司的信譽和市場占有率和競爭力。百事可樂公司獲取“針頭事件”信息後，及時、迅速、果斷地推出上述一係列措施，顯示出巨大的創新精神，靈活機動地把決策權極大限度地放到事件現場，根據現場情況變化，進行隨時決策，緩解了矛盾，打消了消費者的顧慮，刺激了消費者的好奇心，不僅沒有使銷量下降，反而使購買百事可樂的消費者倍增。由此可見，突發事件的緊迫性與破壞性，要求哈佛經理必須采取積極果斷的措施，運用領導藝術創造性地處理突發事件，避免組織危機。
□ 突發事件——危機的先兆
危機可以理解為：“①潛伏的禍機；②生死成敗的緊要關頭。”
危機的形成，往往有一個或長或短的過程，並且以某一事件為契機，而突發事件往往是危機的前兆。但是，突發事件及危機又不完全是無法預測和把握的，因為突發事件總是通過偶然的、獨特的形式出現，隻要哈佛經理具有高超的領導能力，善於透過偶然性發現深刻的必然性，並善於運用領導藝術，機敏地處理突發事件和突發事件帶來的危機，那麽突發事件和危機是可以把握和避免的。
應變藝術與領導藝術
突發事件與危機常常使領導環境中某些因素發生重大改變，從而使環境對領導工作產生極其不利影響，這使哈佛經理決策的不確定性增大，同時，由於突發危機對組織具有突發的破壞性、無序性等特征，對哈佛經理的領導能力是個考驗，對哈佛經理的領導藝術也是一個檢驗。領導藝術是一種離開數學領域的才能，它能從大量事物的複雜關係中判斷出最重要最有決定意義的東西。這種才能在哈佛經理處理突發危機時表現得更明顯。我們可以看看國外的著名領導人是如何運用領導藝術處理突發危機的，並從中總結出哈佛經理對待突發危機的一些藝術手法以得裨益。
□ 一萬個電燈泡的賭注——商戰危機
日本鬆下電器公司董事長鬆下幸之助早年曾在大阪電燈公司工作。他對電燈泡著了迷，為了實現其改進電燈燈頭的構想，不惜傾資從事改良的工作，並組成了鬆下電器公司。不巧公司成立之初，恰遇經濟危機，市場疲軟，銷售困難。怎樣才能使公司擺脫困境、轉危為安呢?鬆下幸之助權衡再三，決定一不作、二不休，拿出一萬個電燈泡作為宣傳之用，藉以打開燈泡的銷路。
燈泡必須備有電源，方能起作用。為此，鬆下親自前往拜訪岡田幹電池公司的董事長，希望雙方合作進行產品的宣傳，並免費贈送一萬個幹電池。一向豪邁爽直的岡田聽了此言，也不禁大吃一驚，因為這顯然是一種很不合常理的冒險。但鬆下誠摯、果敢的態度實在感人，岡田終於答應了他的請求。
鬆下公司的電燈泡搭配上岡田公司的幹電池，發揮了最佳的宣傳效用。很快地，電燈泡的銷路直線上升，幹電池的訂單也雪片般飛來。初創伊始的鬆下電器公司非但沒有倒閉，反而從此名聲大振，業務興隆。
對於剛剛創辦、家底不厚的鬆下電器公司來說，一萬隻電燈泡是個不小的數目。但鬆下在危機麵前敢於孤注一擲、鋌而走險，采取破釜沉舟的推銷行動，因此震撼了人心，爭取了支持者，終於成功。
不同領域的形勢、信息都是複雜多變的，要求哈佛經理以超群的領導能力來處理非程序化問題。突發事件做為非程序化問題的極端形式，更需要哈佛經理有較高的領導素質，在風雲變幻的政界、撲朔迷離的商界、變化多端的戰場，以及潛伏著不確定因素的其他領域，對於超常規出現的突發事件和由此帶來的危機，運用以創新、權變、當機立斷等為內容的領導藝術，獲得主動的和滿意的處理結果，避免損失或者把損失減少到最低程度。
□ 處理突發事件的方法與藝術
處理突發事件是棘手的，哪位領導都不希望這類事件發生。但作為哈佛經理，又必須麵對客觀事實，不能感情用事，不能有任何僥幸心理，必須掌握處理突發事件的方法和藝術，做好應付這類事件的準備。從以上領導人處理突發事件的方法與藝術和處理突發事件的一般過程來看，哈佛經理應當重點掌握以下幾方麵的方法與藝術。
1. 當機立斷，迅速控製事態
突發事件的出現，要求哈佛經理立刻做出正確反應並及時控製局勢，否則會擴大突發危機的範圍，甚至可能失去對全局的控製。因此，哈佛經理已不可能象正常情況下按程序進行決策論證和選優。突發危機決策活動中，哈佛經理的“從容”應是快速反應，果斷行動，這是突發事件時效性的要求，也是突發事件決策的顯著特征，但並非故意違反常規的決策程序或決策環節，但又必須即刻反應的情形下的明智的非程序化決策行為。突發事件發生後，能否首先控製住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理突發事件的關鍵和首戰。要達到這一目的，哈佛經理可采用：
(1)心理控製法。
無論哪類突發事件，都會對人們心理產生相當大的衝擊與壓力，使大部分人處於強烈的衝動、焦燥或恐懼之中。所以，哈佛經理首先應控製自己情緒，冷靜沉著。哈佛經理以“冷”對“熱”、以“靜”製“動”，鎮定自若，組織成員的心理壓力就會大大減輕，並能在哈佛經理的引導下恢複理智，利於突發事件的迅速及時解決。羅斯福總統在應付“珍珠港事件”時的鎮定自若穩定了人心，並使全國上下同仇敵愾，正是運用了心理控製法。
(2)組織控製法。
對於突發事件，運用組織控製法是指在組織內部迅速統一觀點，使大多數人有清醒認識，穩住自己陣腳，大局為重，避免危機擴大。如丘吉爾忍痛割愛考文垂、尼克鬆對飛機被擊落的克製都是在迅速對組織成員進行利弊分析，當機立斷做出的決策。
2. 注重效能，標本兼治
正因為處理突發事件的首要目標是迅速果斷行動，控製局勢，這就必然要求突發事件的決策指向必須針對表象要害問題，達到“立竿見影”的效果，首先治“標”，為此而采用的決策方式可以是特殊的，在治“標”基礎上，才能謀求治“本”之道。
3. 打破常規，敢冒風險
由於突發事件前途撲朔迷離，猶如處於瞬息萬變戰場的軍隊，需要強製性的統一指揮和力量凝聚。同時，在突發事件決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會產生嚴重的後果。所以，對突發事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由哈佛經理最大限度地集中決策使用資源，依決策經驗或采納某建議，迅速做出決策並使之付諸實施。
4. 循序漸進，尋求可靠
在處理突發事件時，哈佛經理固然要有冒險精神，但也要傾向於選擇穩妥的階段性控製的決策方案，以保證能控製突發事態的發展。哈佛經理在信息有限的條件下采用反常規的決策方式，並對決策後果風險進行預測和控製時，需回避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急於求成情緒，因為突發事件的表象固然可以迅速得到控製，但其根本的處理則需要在表象得到控製的階段上進一步決策。
意料之中與意料之外
突發事件是突然發生的無章可循的首次出現的事件，總是通過偶然的形式出現，令人難以預料、措手不及，但又關係到組織安危，不得不處理，而且還要處理好。相對於組織的日常工作來說，突發事件實屬意料之外之事，但在這種偶然性、意料之外的背後，總是有著深刻的必然性在起作用。從這個意義上說，突發事件是可以把握的。突發危機對哈佛經理領導能力是個考驗，在給哈佛經理製造困難的同時，危機也是挑戰和機遇，如果哈佛經理善於抓住機遇，以創新思維與行動迎接挑戰，那麽哈佛經理將能避免突發事件造成的危害和損失，提高領導效能，推動組織發展和社會進步。
□ 例外管理與意料之中的常例
例外管理最初由泰勒(F·W·Taylor)提出，指最高管理層將日常發生的例行工作，擬就處理意見，使之規範化(標準化、程序化)，然後授權給下級管理人員處理，而自己主要去處理那些沒有或者不能規範化的例外工作，並且保留監督下級人員工作的權力的一種管理製度或原則。實行這種製度，可以節省最高管理層的時間和精力，使他們能集中精力研究和解決重大問題，同時使下屬部門有權處理日常工作，提高工作效能。
例外管理由管理學引入領導學，也就是指領導人應將主要精力和時間用來處理首次出現的、模糊隨機、十分重要需要立即處理的非程序化問題。而對於決策對象反複出現的，決策者已有固定的或例行的程序來處理的問題，即常例，由於在哈佛經理意料之中，控製範圍之內，所以，哈佛經理往往可以把這些常例的處理辦法程序化，授權下屬去處理，但並非哈佛經理就不處理程序化決策了。因為程序化決策與非程序化決策的界限不是絕對的，程序化決策在一定條件下可能轉化為非程序化決策，哈佛經理就需要善於分辨事件是否常例，或是否在意料的度之內，在此基礎上采取相應措施進行決策。
□ 突發事件出乎意料的原因
西蒙說非程序化決策“新穎、無結構、具有不尋常的影響”。突發事件是首次出現的，無前例可循，沒有一般原則作直接依據，是非程序化決策的最典型表現，相對於哈佛經理曾經處理過的，比較熟悉處理方法和程序的常例工作，確實是意料之外的事情。
突發事件往往是事物的內在矛盾由量的逐漸積累發展到質的飛躍的過程，但突發事件作為一種質的突變，是通過一定的契機誘發的，而這種契機以什麽方式出現，什麽時候出現，則是偶然的，有時不是人們所能看準的。這也就決定突發事件發生的具體時間、態勢和影響深度、實際規模，是難以完全預測的。因此，哈佛經理應當在處理意料之中的常例問題過程中，具備“防火”意識，即假定“危機”不可避免地隨時存在，那就必須具備防火於未燃的思想和措施，平時對此做積極學習和探討、充分發揮想象力和智慧，並假設各種危機到來時的應對策略，一旦危機來臨，就會臨危不亂，力求減少損失，保持組織利益和樹立新形象。
□ 突發事件=機遇
處理突發危機是棘手的，具有很大的風險性，哪位哈佛經理都不希望這類事件發生。但正因為突發事件的處理具有風險性，是哈佛經理領導藝術高低的檢驗尺度，因此，突發事件對於有著高超領導藝術的哈佛經理來說，不僅僅是個危機，更是一次機遇和挑戰。
□ “要迅速查明原因”——處理突發事件的誤區種種
突發危機出人意料，是一種典型的非程序化決策，處理突發危機的領導藝術就是非程序化的決策藝術，也是更困難更複雜的非程序化決策藝術。我們知道，許多非程序化決策盡管複雜、困難，但可以從容處理、仔細論證，而突發危機則不同，有時原因還來不及查明就要求立即處理。有人認為，處理突發事件首先要臨危不懼，要迅速查明原因，對症下藥。臨危不懼是對的，迅速查明原因卻不現實，甚至是不可能的。如突然發生公民聚眾鬧事，首先是平息事態而非保持事態更非擴大事態。查明原因後再處理會是什麽結果呢?這正是處理突發事件的困難之處，未查明原因先處理，未找到病根先下藥。常規的辦法對於突發事件是不適用的。
今天的信息社會中，突發事件與信息同樣具有時效性，信息利用得及時，就會轉化為金錢，利用得不及時，信息就是廢紙，如果用常規辦法，走完請示、研究、論證的查明原因程序，追求穩妥，會是什麽結果呢?既使是用了相對“迅速”的速度，那也會因時過境遷對突發事件無能為力了。因此，對於意料之外的突發事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之內的因素，把危機作為機遇、作為挑戰，以創造性的領導藝術解除危機。
緩解矛盾，變害為利
突發事件實質上是矛盾激化的產物，因此，哈佛經理處理突發事件時，必須采取機動靈活、超乎常規的程序和辦法，在控製事態、緩解矛盾之後，迅速查明導致突發危機的原因，對症下藥，化害為利。
□ 致人死亡的“安眠藥事件”
美國一家著名製藥廠生產的安眠藥因效果顯著、信譽良好，深受消費者歡迎。市場占有率很高。但一次突發事件差點使該製藥廠關門。
一位長期服用該安眠藥的消費者在頭一天晚上從安眠藥瓶中取出兩片藥吃後真的就此長眠了——他死了。死者的家人一紙訴狀要求製藥廠賠償。新聞界將此事披露後，製藥廠安眠藥在市場上無人敢買。製藥廠在危機麵前，采取了迅速有效的方法，不僅化解了矛盾，而且使產品得到改進，更具競爭力。
製藥廠哈佛經理首先通過新聞界表示對此事件感到震驚和不安，向死者的家人表示道歉和撫慰，並表示不管死者是否因安眠藥作用致死，製藥廠都將負責死者善後事宜。接著，製藥廠真誠地請求對死者胃液和死者服用的安眠藥及裝安眠藥的藥瓶進行化驗。通過化驗發現，死者服用的藥片不是該製藥廠生產的安眠藥，而是治其它病的藥，並在安眠藥瓶中發現了這種藥片。原來是死者的一位親屬將藥裝在空的安眠藥瓶中卻忘了告訴死者，導致死者誤服身亡。
製藥廠立即通過新聞界發布了這一消息。然後，製藥廠為防止類似情況再發生，提出了改進安眠藥瓶的設想。經過緊張研製，新型安眠藥瓶在打開後不能再封，消費者在服用完藥後不能再用來存放其它藥，使安眠藥既可安眠又確保安全。新瓶裝舊藥，在市場上頓時倍受青睞，不僅贏得了原有市場，而且擴大了該安眠藥知名度，市場占有率比突發事件前有了顯著上升。
□ 吃幾片退燒藥隻能消除“發燒”症狀
突發事件來得突然，好比人突然感冒發高燒一樣，這需要立即吃退燒藥來抑製“發燒”症狀，然後再進行仔細診斷，對於突發事件，也需要首先“退燒”，即緩解矛盾，控製事態。
控製事態使其不再擴大不是事件的真正解決，隻是危機處理的開端。重要的是利用控製事態後的有利時機，千方百計地掌握事件的各種情況，透過表麵現象看本質，據此創造性地解決問題，化害為利。
突發事件是非程序化的問題，在對組織造成威脅的同時，無疑也對哈佛經理提出了挑戰。有著高超領導藝術和領導能力的哈佛經理是能夠機敏地抓住機遇，化解矛盾，變危機為機遇，為組織的發展做出貢獻的。
□ 準確找到突發危機症結
真正徹底地消除因突發造成的危機，需要在控製事態後，及時準確地找到突發事件的症結，才能對症下藥，醫治根本。突發事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隱蔽性，對組織也更具威脅性。所以，哈佛經理必須在超常的情況下進行超常思維和運作，運用一切可行的手段，及時準確地掌握大量的現象和事實材料，予以分析，以化害為利。具體方法有以下幾種：
1. 收集事實
(1)公開調查法。事發後立即組織力量深入現場，掌握事件過程的全部顯露情況，不遺漏重要情況和細節，盡量抓住事件的薄弱環節和暴露之處進行調查，發現問題。如“安眠藥事件”，製藥廠用的就是公開調查法。
(2)間接調查法。一般地說，第三者觀察和提供的情況較為客觀和準確，因為他們與突發事件沒有直接的利害關係，能夠客觀公正地分析和反映情況，因此，這種方法不僅能夠通過間接渠道獲取很多有價值的情況材料，而且還能了解到第三者即中間力量的思想傾向和活動情況。
2. 確定事件的性質
控製事態後，就收集到的信息，準確地確定事件的性質，是處理整個事件的關鍵性工作。哈佛經理需要在全局角度分析和認識突發危機各種現象間和現象背後的因果聯係。並在此基礎上，認準製約整個事件的根本矛盾，確認事件性質。找到了焦點問題，就找到了事件的關節點，才能化害為利。“安眠藥”事件中，製藥廠就是當機立斷，就掌握的信息，立即組織人員進行化驗，找出了事件關鍵，雖然責任不在已方，但是，製藥廠還是認真處理，並改進藥瓶設計，從而達到了化害為利的效果。
3. 決策的製定
事件的原委及性質確定後，哈佛經理必須在控製事態的基礎上迅速製定決策，扭轉危局。製藥廠也正是先通過新聞界表明自己態度，穩住了惡劣影響擴大的局麵，而後迅速決策，采取針對性和可行性措施，徹底緩解矛盾，化危機為有利的。
□ 化害為利之術
將危機化為有利，是非程序性問題，是對哈佛經理領導能力的挑戰。突發事件正是檢驗領導藝術高低的檢測劑，作為哈佛經理，化害為利的法寶仍是領導藝術。這種領導藝術是臨危而不懼，快刀斬亂麻，機動而靈活。這是哈佛經理經驗、直覺、思維在極短時間內的充分調動與展現。因此，哈佛經理欲在突發事件到來後，及時緩解矛盾，化害為利，還是要具備高超的領導藝術，善於抓住機遇，從偶然性中尋求必然性，扭轉危局，並及時決策和總結教訓。
處理突發事件的原則
突發事件的突然性、重要性、首次出現的無章可循性，使它必然成為哈佛經理必須麵對的非程序化決策。西蒙對非程序化決策提出的兩個準則也適用於突發事件的處理，而且，對哈佛經理的領導藝術水平提出了更高要求。
□ 心理因素——處理突發事件的基礎
哈佛經理不僅要進行常規決策——這部分工作往往可以交給管理者去做——更重要的是，他們還必須親自作出非程序化決策。對突發事件在短時間內作出快速處理的應急決策，作為非程序化決策的極端典型，是以一定的心理因素為基礎的：①學習。人能夠概括過去的經驗，通過知識的傳遞和理論的推斷，或采用試驗的方法，對特定抉擇可能產生的後果作出估計。②記憶。人能夠將為解決某一問題所收集的信息及由此導出的結論儲存起來，以便在以後發生同類問題時作出新的決策。③習慣。當人們需要采取適當行動時，不必再有意識地進行決策而能對同樣的刺激和同樣的情況產生相同的反應，這就是習慣。它能幫助符合目的的行動方式持續下去。隻要這種習慣對實現目的來說是合理的，它就能對合乎目的的行動起有益的作用。這些心理因素是處理突發事件的心理基礎，對突發事件的處理起著推動或阻礙作用。如果哈佛經理以知識、經驗為基礎，善於打破習慣，創新思維，那麽，哈佛經理就能憑借以直覺、想象力和創造性為主的領導藝術處理好突發事件。
□ 避免對西蒙二原則的誤解和誤用
一些哈佛經理在處理突發事件時，能夠果斷決策，但不是針對性的立斷。他們也知道“有限理性原則”和“滿意原則”，但是卻曲解了西蒙的意思，急於求成，以個人主觀價值判斷代替了突發事件本身的價值判斷，從而使自己陷入沒有選擇餘地的“霍布森選擇”。托馬斯·霍布森是16世紀英國劍橋地區的驛站老板，當年的驛站都向顧客出租馬匹。這位老板非常愛自己的馬，還有個怪脾氣，堅持要按固定的順序輪流出租他的馬。主顧們雖然不能自己挑選滿意的馬，但也隻能將就了，否則就一天沒馬騎。因此所謂“霍布森選擇”就是隻有一個方案、沒有選擇餘地的“假決策”，這是哈佛經理決策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“滿意”原則當成是哈佛經理在處理突發危機的關頭拍腦袋，靈機一動的決策就是滿意的，這其實是一種領導藝術不高或沒有領導藝術的表現。哈佛經理還是應當在已有知識、經驗基礎上，運用直覺、想象力、創新思維，找出盡可能多的方案進行抉擇，以“有限理性”求得“滿意”結果。
明知是虎穴，也要往裏跳——哈佛經理處理突發事件要敢於冒風險
突發事件本身信息不完全，又關係重大，需要緊急處理，因此，處理突發事件的非程序化決策具有很大的風險性，處理結果對危機的作用難以預測。這種處理結果的風險性要求哈佛經理具有處理突發事件的能力和必須把握相應領導藝術，因此，哈佛經理個體的政治素質和能力素質對處理結果的風險性起著決定性作用。處理突發事件的非程序化決策具有很大的風險性。因此，哈佛經理的政治素質和能力素質起著決定性的作用。哈佛經理要具有探險家的膽識，敢冒風險，敢當風險的精神和能力。
1. 領導要有政治品德，既有膽有識又有高度負責的責任感
有高尚的政治品德和高度負責的責任感，哈佛經理才能把握全局，從戰略高度處理突發事件，沉著穩健應付危機。
有膽有識，哈佛經理才可能以其大智大勇，在處理突發事件過程中，巧妙安排，抓住時機出奇製勝。
2. 哈佛經理要有能夠冒險的能力
能力所涉及的因素複雜得多，知識、技能、智力、智慧以及情感、意誌等心理因素都起作用。在這裏，哈佛經理之所以敢於冒風險是在有著豐富知識的基礎上的厚積薄發，哈佛經理的想象
能力尤其重要。處理突發事件的決策是全然沒有把握的、難度最大的決策，進行這種決策比其它非程序化決策所承擔的風險要大得多，哈佛經理必須具有預言家的想象，充滿樂觀和自信，從對立思想的交鋒和不同觀點的碰撞中及時、果斷、慎重地決策，這樣，既便是“摸著石頭過河”，也一定能到達彼岸。
經理領導藝術與應變素質
醫院院長非要由名醫來當嗎?汽車製造廠廠長非要精通汽車零部件製造的技師來當嗎?什麽是真正的“內行”領導?哈佛經理對模糊、隨機事件進行非程序化決策的能力，除領導經驗外，主要依靠“判斷力、直覺和創造力”，即高超的領導藝術。而高超的領導藝術則來自哈佛經理的特有素質。任何層次任何部門的哈佛經理都應具備多方麵的素質，才能成為合格的哈佛經理。
□ 電子專家任總經理的電子公司倒閉析因——什麽是“內行”領導
美國著名的電子專家W·肖克利是晶體管的發明人，諾貝爾獎金獲得者，為電子技術的發展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在矽穀成立了以他自己的名字命名的公司——肖克利電子公司，自任總經理。然而，在這位深諳電子專業知識的專家“內行”領導下，不到兩年公司就倒閉了。難道他不是“內行”嗎?為什麽電子專家“內行”領導，公司反而失敗了呢?原因就在於，他並不是真正的“內行”領導。
電子公司總經理的“專業”是領導，而不是電子專業；醫院院長的“專業”是領導，而不是醫學；汽車製造廠廠長的“專業”是領導，而不是汽車。隻有掌握管理、領導等軟科學的專業知識才適合當領導，因而，隻懂電子，隻懂醫學，隻懂汽車仍然是外行。
所謂的“內行”領導實際上是對領導素質的要求。領導的職能就是製定決策和推動決策的執行，這就是哈佛經理在現代的縱向社會分工中的地位、社會作用。因此，在現代社會中，領導作為一種分工要求其具有決策能力和組織能力。
□ 社會學家在法國“走紅”——哈佛經理領導藝術的貧乏
1. “提出問題的社會學家”比“解決問題的谘詢專家”有用
在當今社會，經濟學家似乎更有用武之地。從政府決策到企業發展戰略，都免不了要去征求經濟學家的意見。但是，近年來法國幾家大企業在遇到“危機”時，沒有馬上去征求經濟學家的意見，而是請一些社會學家來調查研究，尋求對策。
1986年底，法國國營鐵路大罷工達6周以上，全國交通幾乎癱瘓。一些社會學家在對機車庫的鐵路職工作了調查後，發現鐵路公司領導對職工的思想和實際問題一無所知，雙方無法溝通。他們的調查報告得到了大多數人的認同。事後，鐵路公司領導承認公司的問題來自組織不善及官僚主義，接受了社會學家的建議，公司管理開始有所好轉。
法國航空公司去年陷入經濟與社會危機，公司領導先請了許多經濟谘詢機構的專家來診斷。問題很明顯，工資成本太高，人員過剩，但工會力量強大，動不動就罷工，問題不好解決。他們最後又請社會學家來調查，因為他們認為“提出問題的社會學家”比“解決問題的谘詢專家”更能發現問題的症結。其實，社會學家發現的問題與經濟學家並無多大差別，但他們針對特殊情況提出了特殊的建議。法航總裁根據他們的建議，采取了“談心”方法，與公司的職工逐個地交談，開誠布公地講明公司的現狀，說明如果不改革，不做一定的犧牲，公司就可能麵臨破產或私有化的危險。最終，他的改革建議在公司舉行的投票決定中，得到了近70%職工的支持。他改組了法航結構，裁減了一些中層管理人員，組成了一些上下溝通的工作團體，甚至降低了一些工資，最後又決定把法航與國內航空公司合並，終於使法航公司有了起色。
2. 呼籲改善領導方法，社會學家“走紅”
對那些實力雄厚的法國大企業來說，財政和技術問題都不難解決。但是，企業的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領導決策得以實現的關鍵。如果僅按微觀經濟學的道理，成本高了就裁人，全然不顧人的思想工作，那麽引起的社會**等因素可能會讓企業和國家都付出更大的代價。因此，法國企業在解決人的問題、特別是群體人的問題上，也開始求助於社會學家們的見解和他們提出的方法。以寫《官僚主義現象》和《堵塞了的社會》而聞名於世的法國社會學家克羅齊埃最近指責法國社會的癱瘓來自那些大機構、大集團的呆板僵硬和固步自封，他呼籲法國領導人找出改變社會上層思想僵化的辦法。然而，迄今一般都是在事故爆發之後才想起社會學家，似乎他們是解救這些“社會性”危機的“救火隊員”。對此，社會學家們很有意見。他們自認為對社會問題有戰略眼光，能預感社會氣候的變化，所以他們認為老板和政治家們應該事先征求他們的意見。這種呼籲得到了一些企業與政治領導人的讚同，於是，社會學家在法國“走紅”。社會學家之所以在法國得以走紅，一方麵說明法國一些領導人思想僵化，陷於一種思維定勢，缺乏創造性和靈活性，領導人的領導藝術極其貧乏。另一方麵說明，領導藝術是領導素質的反映。領導藝術是領導必備素質的綜合表現，領導藝術低，哈佛經理就容易固步自封，其素質也就不高，領導藝術高，那麽哈佛經理就會根據客觀環境的不斷變化，靈活機動地決策，領導素質也就比較全麵。
□ 高尚+“破壞今天”+“T”型知識結構：哈佛經理特有素質
1. 超人的品德
對哈佛經理的素質要求是多方麵的，但品德素質始終是首位的。所謂超人的品德就是哈佛經理的品德必須超過被領導的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因為：
(1)哈佛經理的品德直接影響著哈佛經理的決策心理和決策行為。
哈佛經理的決策能力不僅取決於他的才智，而且取決於他的品德。對決策信息分析，對非程
序化問題進行決策和領導藝術等無不涉及哈佛經理的主觀能動性。非程序化決策是領導決策的重要內容，越往高層比重越大，非技術部門的比重又高於技術部門。非程序化決策的無章可循、結論不是一個，實踐檢驗又非立竿見影的特征，是對領導，特別是高層領導品德特殊要求的最重要的原因。
(2)哈佛經理的品德直接影響著其推動下屬實施決策的效果，即影響著下屬執行決策的心理和行為。哈佛經理的品德，特別是高層次的政治品德，是無聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用。可以說，領導的決策藝術和發動藝術首先取決於其品德，自身不正，就不能指望能發動他人去執行決策。新加坡前總理李光耀一直反對讓他兒子當總理，唯一的理由就是避免“無聲的反對”。
2. “T”型知識結構
哈佛經理要真正成為“內行”的領導，必須具備“領導知識”。所謂“領導知識”，就是哈佛經理必須具備的知識素質，即“T”型知識結構，也就是一般所說的通才型知識結構。“T
”型是用字母“T”來形容，上麵一橫是指哈佛經理知識的廣博性，下麵一豎是指哈佛經理應有的以軟科學為主的專業知識。
(1)廣博的知識。人的知識結構有專才和通才之分。所謂專才就是掌握一兩門技術專業的知識和技能的專門人才。除此以外，還掌握鄰近學科知識、哲學、自然科學、社會科學的一般知識，特別是現代科學技術的一般知識的就是通才。
通才型知識結構的特點是既有精、深的專業知識，又有寬廣的知識麵，基礎紮實。領導人的知識結構原則上必須是通才，而不能是專才。否則就不宜擔任領導，肖克利現象正說明了這一點。所以，美國有人做過調查，問企業領導人最需要什麽知識，“倒退20年，讓你回到學校學習，你準備學什麽?”絕大多數人的答案是“什麽都學一點”。
(2)專業知識必須是以軟科學為主的知識。所謂軟科學是相對於硬科學而言的，傳統的能夠精確定量又有嚴格因果關係的硬科學，如工程技術、數學、物理、化學。而軟科學則是不能精確定量又沒有嚴格因果關係的，不能用傳統的數學方法和邏輯方法來處理的科學，如管理科學、心理科學、領導科學、社會科學等等。而領導的非程序化決策正是需要這些科學。
因此，哈佛經理要有通才型的知識結構，而通才型的知識結構也不一定適合當領導，還得看其專業知識，隻有掌握管理、領導等軟科學的專業知識才適合當領導。而領導和管理中的決策和發動是哈佛經理和管理者的職能，是他們的特殊本領，隻有軟科學才能獲得這個本領。沒有這個本領，技術專家、科學發明家都不行。
3. “破壞今天”的創新意識與發現型智力結構
智力和知識是不同的，知識是指實踐經驗和理論知識，是人類認識世界的結果。智力是指聰明、智慧，是人類認識世界和改造世界的能力，或者說是獲得知識和運用知識的能力，即人的創造力。
思維能力是人的智力——聰明智慧的重要方麵，有邏輯思維能力和非邏輯思維能力之分。邏輯思維是借助概念並根據一定的邏輯規則、程序進行推導的常規性、再現性思維。非邏輯思維是借助直覺、想象、超越(不拘泥、不束縛)一切邏輯規則和程序、一切原理原則、公理公式，在信息不足的情況下提出新思想、新觀念。其特征和邏輯思維恰恰相反：①不要求前提真實、充分；②不受邏輯規則的約束；③結論具有或然性，但具有創造性、發現性。因此，非邏輯思維能力強、想象力豐富，善於提出新思想的人才稱為“發現型”。
哈佛經理是決策者，不是執行他人決策，更不是執行中的操作者；決策就是提出新思想、新設想，中外曆史上許多著名決策，在軍事、政治、經濟和科學技術各個領域，無不是借助想象力，甚至違背常識、不顧權威、公理提出的創造性設想。如貝爾電話公司總裁費爾的“貝爾實驗室的宗旨”是“摧毀本公司的現有技術和現有產品”。日本索尼公司創始人之一井深的“日日創新”秘訣而采取的電子技術的“小型化、民主化”等決策都是以想象力為基礎的、非常規性的創造性思維。
哈佛經理的聰明智慧表現為強烈的創新意識，創造動機，隻有獨立思考，不受約束和強烈的進取精神和創新意識，如貝爾公司的“破壞今天”意識，才能有所創造，才能靈活決策。
哈佛經理還需要具有一定生理素質和其他素質，但上述三個素質是哈佛經理必須具備的特有素質。在這些素質基礎上，哈佛經理在領導活動中才能運用高超的領導藝術來處理模糊、隨機事件，進行非程序化決策，搞好領導工作。
□ 強生公司：妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件
在企業發展史上還沒有一家企業在危機處理問題上像美國強生製藥公司那樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同情，該公司由於妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善後工作而受到人們的稱讚。1982年9月29日和30日，在芝加哥地區發生了有人因服用含氰化物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事故。在此以前，該藥控製了美國35%的成人止痛藥市場，年銷售額達45億美元，占強生公司總利潤的15%。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡。可隨著消息的擴散，據稱美國全國各地有250人因服用該藥而得病和死亡，一下子成了全國性的事件。強生公司經過對800萬片藥劑的檢驗，發展所有這些受汙染的藥片隻源於一批藥，總共不超過75片。最終的死亡人數隻有7人，且全在芝加哥地區。為向社會負責，該公司還是將預警消息通過媒介發向全國，隨後的調查表明，全國94%的消費者知道了有關情況。 強生公司後來重新向市場投放了這種產品，並有了抗汙染的包裝。由於強生公司成功處理了這一危機，它獲得了美國公關協會當年頒發的銀鑽獎。事故發生後的5個月內，該公司就奪回了該藥原所占市場的70%。在這一事件中，公司針對消費者發起了一場表明自己的立場、顯示其社會責任心的傳播運動。那麽他們是怎麽做的呢?
“泰萊諾爾”案例成功的關鍵是因為有一個“作最壞打算的危機管理方案”。特別有意思的是，這一危機管理方案的原則正是公司的信條，即“公司首先考慮公眾和消費者的利益”。這一信條在危機管理中發揮了很好的作用。
為維護其信譽，據說強生公司在很短的時間內就回收了數百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元來向那些有可能與此有關的內科醫生、醫院和經銷商發出警報。當時的《華爾街日報》報道說：“公司選擇了自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果它當時昧著良心幹，將會遇到很大的麻煩。”順便說一句，那時美國政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在製定新的藥品安全法，強生公司看到了這個營銷好機會，並且果斷采取了行動，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手。它是醫藥行業對政府要求采取“防汙染包裝”以及美國食品和醫藥管理局製定的新規定作出積極反應的第一家企業。
強生公司一邊從市場上回收“泰萊諾爾”藥，一邊表示其對消費者健康的關心，而這正是消費者所希望的。如果它當時竭力掩蓋事故真相，將會犯很大的錯誤。
強生公司由於采取果斷決策，實施“作最壞打算的危機管理方案”，全部回收了它在芝加哥地區的“泰萊諾爾”藥而獲得人們的稱讚；它也由此奪了回了它的市場。當時若不這麽做，企業會因人們對中毒的歇斯底裏心理而遭受巨大損失，且這種損失是很難彌補的，因為人們對企業失去了信任。
美國第二輿論調查公司的負責人倫納德·斯奈德博士曾指出：“對藥品的全部回收是一個深謀遠慮的營銷決策。當今盛行的市場營銷做法，是把利潤與消費者的利益聯係在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結果。不幸的是，大多數美國的國內公司和跨國公司現仍視其銷售和獲取利潤的活動為營銷戰略。”
□ 聯合碳化物公司：麵對“博帕爾慘案”
博帕爾事故是一個典型的危機事件。事故的嚴重性及其所造成的恐慌令全球震驚。美國聯合碳化物公司在事故發生後所需處理的問題，與任何一個組織麵臨危機時所遇到的問題都是一樣的。它是一場人類的災難。
1984年12月3日午夜後不久，一些有毒的氣體從印度博帕爾一個地下儲藏罐中泄漏出來，慢慢地形成一塊致命的白雲，覆蓋了周圍25平方英裏的土地。淩晨時，已有1200人死亡，20000人中毒。大部分死者是在睡夢中讓毒氣侵入了他們的肺和血液中，結果窒息死亡。這種毒氣是印度農民和果農所用殺蟲劑的基本原料，由美國聯合碳化物公司印度分公司的一家工廠生產。
當位於美國康涅狄克州的公司總部得到災難消息時，它立即向全世界各地的分公司發出指令，停止該種氣體生產和運輸，並且派出一個由1名醫生、4名技術人員組成的小組赴印度調查事故原因。第二天，公司董事會長沃倫·安德森冒著被逮捕的危險飛到了印度博帕爾作第一手調查。到12月7日星期五那天，總共有超過2000的當地居民死亡，另有20000多人因中毒得病。
一時間，新聞媒介的記者、環境組織的代表、政治家、毒氣專家都介入了這場災難。有關博帕爾事故的報道在幾小時裏就出現在報紙的頭版，成了頭條新聞，電視廣播也在主要的新聞節目中對事故進行專門報道。整整一個多月，這一事件成了新聞報道的熱點。
當時，人們提出了一大堆問題，但在最初的幾天裏聯合碳化物公司的管理人員並不可能馬上找到答案。結果，不少記者在新聞稿裏就開始猜測有關事故的原因、工廠安全係統的設計情況、致命化學品在人口密集地區進行生產的問題、可能出現的大規模索賠以及公司應該承擔的責任等等。雖然這些猜測得不到確認，但它們還是成了報紙上的頭條新聞，聯合碳化物公司為此付出了代價。
盡管博帕爾災難是一個突發性的事故，但事實上還是有可能抓住處理危機的主動權。聯合碳化物公司基本上做到了這一點，危機當天它就在康涅狄克的一家飯店舉行了新聞發布會，那天新聞發布會的會議大廳裏擠滿了記者，到會的記者們提出了許許多多的問題，當然大部分是帶有猜測性的。當時的情況非常緊急，記者們都被要求要盡快報道這起事件。 聯合碳化物公司能告訴記者們的就是公司正向印度方麵提供幫助，如送去醫療設備和防毒麵具，派出醫務人員等。最後公司宣布它正派去一個技術專家小組檢查工廠的情況並調查事故的原因。
從總體上看，聯合碳化物公司基本上擺脫了被動的地步，逐步贏得了主動權。
□ “寶瑩”牌洗衣粉：危機的妥善處理
1983年中期，傳統的“寶瑩”牌自動洗衣粉紛紛從超級市場的貨架上消失，它成了人們改變洗衣習慣和技術發展的犧牲品；取而代之的是一種更便於洗滌的新型超濃縮加酶“寶瑩”牌新型全自動洗衣粉，利維兄弟公司企圖以此來獲得產品在市場上的更大份額。
公司確實在一段時間裏獲得了成功，這種低泡洗衣粉在市場上的占有率由38%上升到了50%。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導致皮膚病，於是消費者們開始撤離。盡管皮膚病專家經過獨家試驗證明該洗衣粉並不是皮膚病的凶手，可利維公司對這一問題的辯解，卻產生了意想不到的壞結果。問題的症結在於：
(1)公司推出新配方但未對此作任何解釋；
(2)越來越多的消費者對生物型洗衣粉有顧慮。
針對該問題，第一個威脅來自英國《衛報》上的一篇報道，它聲稱全國皮疹學會已不再推薦這種洗衣粉。
《星期日鏡報》也提醒大家：“洗衣的日子請注意選用洗衣粉。”第二天《每日鏡報》聲稱：“該洗衣粉會使人發癢。”於是這種洗衣粉的市場份額驟降。
研究表明，大多數人並不相信他們所讀到的文章中的觀點，但他們需要得到擔保。於是公司展開了一個公關活動，他們向住家散發宣傳傳單，稱“已有500萬家庭婦女認為新型的‘寶瑩’牌全自動洗衣粉是當今最好的洗衣粉”；各大報的廣告也對該產品讚不絕口並歡迎大家提出批評；許多讚譽該產品效果的信件出現在10個地區的宣傳傳單上。
公司在電視上也采取了同樣的方法，如：將家庭婦女的讚譽編入產品介紹中，由皮膚病專家發表了試驗結果報告，稱“0.01%的皮膚病患者可能有與使用新型‘寶瑩’牌全自動洗衣粉有關”，“與其他同類產品相比，它的這種百分比要小得多。”
同時利維兄弟公司對外宣告：原來的洗衣粉將更名為“原非生物型‘寶瑩’牌自動洗衣粉”，因消費者的需要重新投放市場；而新型的“寶瑩”牌洗衣粉將明確表明為生物型。於是該產品又重新占領了市場。
安排皮膚病專家進行獨立試驗在這個案例中起了關鍵性的作用；同樣重要的是調查研究。很自然利維兄弟公司假設人們相信他們所讀到的報道，如全國皮疹學會指責這種產品，而後在調查研究為公司的反應戰略提供了有力的線索的思路：公眾需要擔保。一般來說，在危機中往往容不得人們有太多的時間做調查研究，長時間的危機除外。可在正常的商務活動中可以定期開展調查研究工作，這能提供人們對公司、行業、產品和服務看法等許多非常有價值的信息，也可由此發現潛在的危機跡象，並得到更多有利於競爭的數據。