通用電氣為什麽永遠不落伍
訪通用電氣（中國）有限公司董事長兼首席執行官王建民
1、企業要走在市場的前麵
主持人：當今世界上，能從上個世紀堅持到現在並成為世界頂級的企業，可說是鳳毛麟角。而通用電氣（以下簡稱GE）公司真正稱得上是百年老店，所以人們不斷在問，GE公司為什麽能保持如此長久的生命力？尤其是當新經濟時代來臨時，GE公司不但沒有顯現出絲毫老態，反而表現出勃勃生機。特別是韋爾奇先生自八十年代初執掌GE公司帥印以來，GE公司從製造業向服務業進行大規模戰略轉型，韋爾奇先生的超前眼光和GE公司所取得的成績令人歎為觀止。
王建民：GE公司一貫認為，做企業不光要在美國市場上數一數二，還要在全世界範圍內數一數二。為什麽？因為八十年代初韋爾奇就預料到將來的市場將沒有國家的界限了，那時的市場會逐漸從一個國家的市場變成世界性的市場。所以企業的變化就必須跟得上市場的變化，否則肯定會被市場淘汰。盡管在80年代初GE公司的製造業仍然表現良好，有很高的利潤，但市場上已經出現先兆，在世界上無論是哪個國家，硬件生產能力越來越得到加強，而且提高硬件生產能力很容易。但是硬件生產的成功並不等於企業的成功。當大多數企業的產品質量相差無幾時，這時產生競爭就會體現在服務上，服務的好壞在不同的企業會有差異，企業將越來越重視服務和服務質量。市場越來越向服務方麵傾斜，假如我們不注意服務的話，就跟不上市場的步伐。所以你作出的決策必須要走在市場的前麵，這是辦企業最關鍵的。韋爾奇的理念就是公司轉變必須走在市場前麵，等到市場逼著你走，那已經太晚了。
主持人：決策走在市場前麵，這個道理說起來很容易，但實際做起來是很難的。1980年時GE公司85%的利潤還是來自於製造業，而現在有四分之三的利潤來自於服務業。這麽大的轉型應該是很困難的。
王建民：確實是這樣，往往新上任者采用反傳統的作法會有很多人抵製，人的常理是照傳統思維辦事，你反傳統就要看你以後做得好不好，韋爾奇把整個GE從製造業向服務業轉型，很多人認為他把GE掉了個頭，當時很多人反對這種變革，有人甚至說韋爾奇是在賣公司（指韋爾奇把不在各行業排在數一數二位置的企業售出的行為）。因為，此時製造業還是很興旺的，市場情況也很好。
我於1980年進入GE，韋爾奇1981年4月成為董事長，那時我對他的作法也不理解。不光是我，連他在紐約股票市場開分析員會議時（注：每一個華爾街參與投資的企業都有企業分析員，他們專門的工作就是分析這些企業的成長趨勢），那些分析員也不理解韋爾奇的一些概念。大家覺得很奇怪，此時美國市場很興旺，偏偏你要說：現在有困難必須要改革。大家認為這簡直是胡鬧，是韋爾奇在製造危機。韋爾奇說跟這些人爭論沒意思，關鍵是把自己搞好。過了三四年，美國幾乎所有的企業都感到了世界市場變化的壓力，都在紛紛轉向服務性的企業，而這時GE已經先走了三四年，這時大家感到韋爾奇當時不是瘋，而是走在了前麵，從這之後他說話就有分量了。過幾年再開分析員會，大家對韋爾奇就刮目相看了。
韋爾奇的做法對中國企業也很有啟示。現在中國即將“入世”，中國的企業不自己改變來應付全球化的市場，最終吃虧的將是中國企業。
主持人：企業成功的關鍵因素有幾個，比如：企業機製、領導的能力、產品、技術等等，GE最看重的成功的因素是什麽？
王建民：對韋爾奇先生而言，企業成功最基本的原則就是市場和客戶。你不跟著市場和客戶走，你就會失敗，其他都是執行層麵的問題。GE在近20多年，從製造業到服務業，再到電子商務化，都是跟著市場一步步的走，市場客戶改變我們也跟著變，但是改變要在市場變化之前完成。
主持人：GE有一個理念是：要做就做這個行業的第一。這與中國傳統文化理念很不一樣。過去中國人是不願當“第一”的，因為當第一很累。
王建民：相對而言，企業在市場中爭到第一後，想保持住第一就很困難。一些當上第一的企業領導者會認為我是老大了，我已經很好了，別人無法比，我不需要改革。持這種觀點的人就很危險。
2、摧毀你的業務
主持人：聽說GE有一種很獨特的業務，叫“摧毀你的業務”，從字麵上很難理解這是一種什麽業務，請你詳細介紹一下。
王建民：是有這樣一種業務。它的背景是這樣的：現在成為有經營實力的公司不是件容易的事，但成立網上公司卻是比較容易的事，進入壁壘很少。沒有網絡之前，你要進入一個市場，沒有足夠的實力是不行的。假如我有5000個銷售人員，每人負責10個客戶，共有5萬個客戶，你要和我競爭，也要達到如此規模的客戶群才行。可在網絡時代就不同，幾個年輕人在一起就可以造一個大家一目了然的網站。所以，現在很多人借網絡在打已經成功企業的算盤，怎麽把他們的一小部分業務拿到自己口袋裏。比如拿GE來說，如果把我們的1%業務搶走，對這些人來講就是很大一筆業務了。他們的目標就是毀滅我們的業務。所以，與其讓別人來摧毀我們的業務，還不如自己先找出自己的弱點來。我們現在大約有3000人是放在公司外麵，成立一些小企業，他們的任務就是尋找各種方式如何摧毀GE的業務。我們的想法是：假如有人能找到可以毀滅我們業務的方式，還是我們自己先找到的好。經營“摧毀你的業務”的是一群年輕人，由GE付錢，他們有的專攻家電部，有的專攻飛機發動機部，有的專攻營銷業務，他們所需要的信息可以直接從GE來拿。當然，這麽做使公司內部一些人很反感。但這麽做的目的就是先讓我們的人成功，總要比別人先成功好。因為我們認識到，這種市場的競爭情況是控製不住的，我們要走到市場前麵。
3、要幹的事總比能幹的人多
主持人：企業的成功從根本上講是人才的成功，GE公司經久不衰，其培養和使用人才一定有其獨到之處。
王建民：公司無論怎麽大，其實人才都是不夠用的。尤其是重視人才的公司，要幹的事永遠比能幹的人多，GE就總是處在這個狀態。我們都是把最優秀的人用到最重要的事情上，而不是最緊急的業務上。最緊急的業務是今年的銷售額和利潤率，而最重要的事情是明年或者後年怎麽辦。GE堅信：企業應該把最出色的人才放在最重要的業務上。
目前，GE在電子商務方麵，就麵臨缺人的壓力。對GE來說，從外麵招聘管理人員很難，因為GE的文化很獨特，外麵招來的管理人員很難跟GE的文化一樣，文化不同就不能一同起步。我們必須在內部培養領導人才。為此我們在這方麵投入大量的精力和財力。我們總部下麵的大公司總裁都要到我們的管理學院授課，他們講的是實際管理經驗。我們所有的管理人員晉升到某個層次，也都要到那裏培訓，學習公司的文化。
主持人：GE公司是采用什麽方式與中方企業合作的？建立了多少生產企業？是不是要求控股？
王建民：GE要在中國站得住腳，必須有一大批中方企業成為我們的好夥伴。因為我們現在不再重視硬件生產，我們覺得無論是增加哪種產品的生產能力對將來都是有害的，因為哪一種硬件產品的生產能力都是過剩的。我們投資建一個生產廠，實際上就是打擊了中國原有的企業，對我們自己也沒有什麽好處，GE管理起來的成本會更高一些，因為我最少要派幾個人到工廠來，這成本就很高。還不如跟中方企業合作幫他們成功。
比如我們剛跟新飛開始冰箱項目的合作，本來GE成立冰箱廠很方便，我們有技術、資金，懂生產，隻要我們完全出口，也不用跟他們爭國內市場，但這其實是增加了整個世界冰箱生產的能力，將來肯定大家價錢都低一些，每個企業掙錢都少一些。我們現在是讓他掙一部分，我們掙一部分。我們花很多精力先跟新飛總裁交換意見，討論怎麽做企業才能成功，公開給他們看我們的成功經驗，怎樣與我們合作對他有利，雙贏點在哪裏，雙方完全同意了，合作才能成功。
GE跟中國企業合作不要求控股，我們跟新飛的合作就一份股份也沒有。
新飛成為我們的合作工廠之一，他們的一條生產線是屬於我們的，他們成為我們的係列生產線之一後，我們要關心他們的質量管理怎麽樣，這對他們是有好處的。他在這條生產線學到的東西，會帶給其他的生產線，能夠降低整個工廠的生產成本，他們可以向我們學市場技術和管理技術，這種管理技術的轉讓是無償的。這是合作的一部分。這種合作要找彼此互相信任的合作夥伴，目前在中國很難找到這種信任的關係，有時是誰也不信誰。
4、價值觀和企業管理超越文化鴻溝
主持人：GE的企業遍布全球，跨越了不同的語言和文化，但GE的管理還那麽出色，這種跨越文化背景的管理是怎麽運行的？
王建民：GE公司在世界各地企業的文化背景是不一樣的。但我們公司的主要管理概念是基於我們的價值觀。GE的價值觀是非常國際化的，最基本的一條是：GE的領導人要以誠信行事。就是要針對客戶的需要，幫助客戶把他們的事業幹成功，這個價值觀是跨國家、跨社會，跨文化的。
我們今年的價值觀較以前有所改進，具體的改進方麵是由董事長、副董事長和幾個下屬的大企業總裁花了一天時間討論決定的，總的來說是更有利於滿足顧客的需求和國際化人才的成長。
主持人：您剛才談到，GE的企業文化是很獨特的，在這種企業文化中形成的管理製度和管理方式也是很有特點的。在大多數中國企業中，放權和集權是解不開的一個死結，但在GE公司卻總是井然有序。
王建民：我們公司內部的小社會是無邊界的社會，你不能給自己定下工作的邊界，隻做上級分配的事情。你的貢獻是無邊界的。比如北方區經理在一些城市有總代表，這些代表如果跟什麽客戶發生什麽業務關係，不用請示北方區經理，更不用請示北方區經理的上級，完全可以自己作主。
無邊界文化跟管理製度有很大關聯，中國企業一個很困難的事是怎麽放權，放權和控製是矛盾的，關鍵是怎麽平衡。前一個例子中，我們每個地區每一周都有電話會議，在會議上針對什麽事需要改進，什麽事可以談，什麽事需要溝通、通報等等，廣泛征求大家的意見，這就是控製。每個月GE中國公司會跟下麵溝通，這種作法使大家覺得每走一步都有實際的效果，大家知道控製點在哪裏。
主持人：GE的放權和控製有沒有製度保障？
王建民：有堅強的製度保證。比如我們完全不做見不得新聞界的事，每個人的所作所為必須能登報紙。再有，個人利益不能跟公司利益衝突，GE人不能在外麵做事。這些製度都可以保證我們不產生腐敗。我們的理念是：人人都想做事，但約束自己的能力並不強。所以製度幫助個人有理由不幹見不得人的事。GE選人時，首先要求為人誠實，誠實比能力更重要。麵試一個人是否誠實是靠許多麵試考官共同決定的。另外，GE還有一個製度，每一個員工不光有一個直接上級，還有其他線上的領導，如我的財務經理，總部還有一個財務老板管他。這種製度防止了一個人當土皇帝。GE有五條線是歸總公司管的，它們是財務、法律、信息、人事、科研。
5、誰是韋爾奇的接班人？
主持人：在中國企業中，一個強悍的企業領導人快要退休時，企業總要發生一些波動，有關這個領導強人的接班人問題總是一個敏感而且熱門的話題。在國際上的大公司，主要領導的變動也是一件很大的事。韋爾奇先生就要退休了，有關他的接班人問題GE公司是怎麽按排的？
王建民：許多人說GE是培養總裁的學校，就是因為我們的企業文化不一樣，我們內部的體製不一樣。我們培養出的人才也不少，大家認為能夠接任韋爾奇班的人也不少。另外，韋爾奇先生在上海參加500強會議時，有人問：韋爾奇你剛60出頭，不僅對GE貢獻大，也對全世界的企業在管理方麵都有巨大貢獻，現在正是你壯年的時候，企業也是發展到最高峰，你幹嗎要退休，你是不是有病？韋爾奇回答：我貢獻做到這裏，我應該使別人有機會，另外GE這樣的大企業，大家以為是我一個人在管，絕對沒有這樣的事！是很多人在幹事，GE每年增加收入100億美元，這是一個人能管得了的嗎？我們現在已經有了這樣的文化和結構，這是我們成功的地方。
主持人：韋爾奇的接班人是怎麽產生的，是從內部產生的嗎？
王建民：是由董事會決定的，董事會的一個主要責任是定下一任董事長，這個工作已經進行了好幾年。這個事韋爾奇左右不了。但韋爾奇在確定人選時，肯定會有他自己的意見，但絕對不是單個人就能決定的意見，他有發言權而沒有確認權。
韋爾奇的接班人肯定是從內部產生的，因為外部的人根本不了解GE這個企業結構和管理係統。GE在美國是個很獨特的公司。
主持人：在GE公司，經過什麽步驟才能成為合格的管理者？
王建民：成功的管理者在我們價值觀中應體現在四個方麵：第一必須有活力，第二必須能激勵別人，第三必須有作出果斷決定的鋒芒，第四必須能執行。
6、中國企業應向GE學些什麽？
主持人：這些年來人們一直在探討，妨礙中國企業進步的主要因素是什麽，是機製、是管理、還是技術？中國企業要成功要遵循哪些原則？中國企業的優勢在什麽地方？
王建民：我覺得中國企業要獲得成功跟GE獲得成功的原則是一樣的，一靠管理，二靠體製。這兩者是關聯在一起，說不清哪一個更重要些。因為管理者如被體製束縛住雙手，是無能為力的。如果體製和管理結合比較好的話，企業的發展就能比較快，國內的企業也有成功的例子，比如聯想集團和一些私營企業等等。
我認為，中國企業一個很大的優勢就是中國的市場很難被外人了解並抓住。外國公司並不真正懂如何抓住中國的市場，隻有中國企業懂，他們在中國市場內部操作成功，才不易被外國企業侵入。另外，中國市場畢竟要融入世界市場，中國企業越走到前麵，就會越能取得優勢。
通用電氣公司簡介：
通用電氣公司是全球最大的多元化經營的跨國集團，在多方麵確立了世界公認的領先地位，其下屬的十一個業務集團均已雄踞時代的尖端。目前，通用電氣公司是道·瓊斯工業指數1896年創立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業，被多家權威機構列為全球傑出公司之首：包括《財富》雜誌評出的“美國最受推崇的公司”；《金融時報》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》雜誌“全球超級50強”之首等。
老板簡介：
王建民先生出生於福建省，後移居美國。他於1967年在美國聖路易大學獲得電氣工程學士學位，後獲得密蘇裏大學的電氣工程碩士學位。王建民於1997年1月30日被任命為通用電氣（中國）公司董事長兼首席執行官，任職於北京，負責領導通用電氣公司在華業務的拓展以及保持與政府部門的緊密聯係。
西室泰三再造東芝
到1990年，東芝這家有著125年曆史的公司，已發展成擁有近20萬員工，數百家子公司的企業集團。1996年6月，西室泰三出人意料地當選公司總裁。
任總裁後，西室泰三建議東芝采用“6Σ”方式來衡量業績。他還宣稱，東芝必須專注於幾塊核心業務，鼓勵非核心業務公司同競爭對手組成合資企業，或把它們並入其他東芝子公司。他還提出，東芝應進行自身重組，變成由界限分明的公司組成的大公司，在這樣的框架下，每家內部公司都必須對自身的運作負責。1998年3月，東芝宣布該財政年度的淨收入猛增89%。西室泰三的提議逐漸得到理解──1998年晚些時候，他聘用了第一批“6Σ”的培訓人員。到1999年4月，他已將東芝的15家業務公司縮減成8家內部公司。然後又委派高級管理人員SusumuKohyama，用“投資回報率”、“現金流量管理”等西方衡量標準，對每家內部公司實施評估。1999年12月，Kohyama在管理層年會上提出一個簡單而徹底的方案：“我們必須努力收縮以求增長。”意思就是：東芝必須砍去增長緩慢及停滯不前的業務。Kohyama的演說達到了預期的效果，獲得了認可。西室泰三說，自己力主多年的計劃──將子公司分拆出去，組建合資企業──“比起Kohyama直截了當的美國方式，看來過於溫和”。今年3月，東芝透露了一項為期3年的重組計劃，將把重點放在核心領域，並向其他業務撥發盡可能少的專款。東芝的管理人員說，若履行該計劃，他們在截至2003年3月財政年度的淨收入有望達到2,000億日圓（合17.6億美元），而1999財政年度，公司虧損280億日圓。東芝正爭取使本財政年度的股本收益率達到15.5%，而上年為負2.9%。今年3月，西室泰三同TadashiOkamura私下會麵，要求他接任總裁之職。他們都知道，若西室泰三退位，其他高級管理人員可能也願意退休，這樣Okamura就能更自由地管理公司。Okamura自今年6月上任以來，已締造了一連串的合資企業，包括生產晶片、充電電池、電梯和衛星裝置的公司。Okamura仍麵臨開發新業務的挑戰。他正投資25億美元開展網絡相關服務，並就通過移動電話傳送互聯網內容，同時代華納(TimeWarnerInc.,TWX)進行廣泛協商。但這些措施須假以時日才能取得成果。同時，像東芝這樣的企業集團可能會被迫進行更徹底的分拆。西室泰三說，雖然東芝目前“是一個企業”，但有朝一日，“我們很可能分成幾家公司”。
道瓊斯
吳士宏的成長曆程
一九九九年六月十八日北京：微軟(中國)有限公司總經理吳士宏女士出於個人原因將辭去微軟(中國)有限公司總經理的職務。微軟中國公司表示雖然她的離去是公司的一大損失，但對她的決定和意願表示尊重。
吳士宏當年就職時的宣言言猶在耳，“我選擇微軟，是因為它正迎合了我的夢想：要麽把中國公司做到國際上去，要麽把國際公司做到中國來。微軟恰恰把執掌中國業務的金印托付給了我。同時，微軟公司那種生生不息的創新拚搏精神、濃厚的危機感和我的個性也有某種深層的契合吧。”而今日她又做了“一個不容易的決定”。“我很高興能最終做出決定去做事業和生活中另外一些也很重要的事情。我很珍視自一九九八年二月加入微軟（中國）有限公司以來所擔任的領導職務，更感激難得的機會與眾多優秀人才相識、共事。這一切都給我留下了難忘的記憶。”
吳女士“舍棄”夢想自有原因，而她幾個月後何去何從還是個未解的謎。在業內人士仰首關注之際，我們先來看看這位“打工皇後”的奮鬥曆程：
■ 絕不允許別人把我攔在任何門外
在內心我無法丈量自己與這道門的間距，雖然我足足站了5分鍾,觀察那些各種膚色的人如何從容地邁上台階，毫無閃失地踱進轉門，進入到另一種世界。這是五星級標準的長城飯店，它像西方小說裏盛裝的貴婦人，輝煌而傲慢，而我則要穿過它的轉門，去謀求一份職業。
那是1985年，我有充足的理由要走進這扇轉門。為了離開原來毫無生氣甚至滿足不了溫飽的護士職業，我憑著一台收音機，花了一年半時間學完了許國漳英語三年的課程。我一直守候著機遇的到來。
我鼓足勇氣，穿過那威嚴的轉門和內心的召喚，走進了世界最大的信息產業公司IBM公司的北京辦事處。麵試像一麵篩子。兩輪的筆試和一次口試，我都順利地濾過了嚴密的網眼。最後主考官問我會不會打字，我條件反射地說：會！
“那麽你一分鍾能打多少？”
“您的要求是多少？”
主考官說了一個標準，我馬上承諾說我可以。因為我環視四周，發覺考場裏沒有一台打字機，果然，主考官說下次錄取時再加試打字。
實際上我從未摸過打字機。麵試結束，我飛也似地跑回去，向親友借了170元買了一台打字機，沒日沒夜地敲打了一星期，雙手疲乏得連吃飯都拿不住筷子，我竟奇跡般地敲出了專業打字員的水平，以後好幾個月我才還清了這筆不少的債務，而IBM公司卻一直沒有考我的打字功夫。
我就這樣成了這家世界著名企業的一個最普通的員工。
在IBM工作的最早的日子裏，我扮演的是一個卑微的角色，沏茶倒水，打掃衛生，完全是腦袋以下肢體的勞作。我曾感到非常自卑，連觸摸心目中的高科技象征的傳真機都是一種奢望，我僅僅為身處這個安全而又解決溫飽的環境而感寬慰。
然而這種內心的平衡很快被打破了，有一次我推著平板車買辦公用品回來，被門衛攔在大樓門口，故意要檢查我的外企工作證。我沒有證件，於是僵持在門口，進進出出的人們投來的都是異樣的眼光，我內心充滿了屈辱，但卻無法宣泄，我暗暗發誓：“這種日子不會久的，絕不允許別人把我攔在任何門外。”
還有一件事重創過我敏感的心，有個香港女職員，資格很老，她動輒驅使別人替她做事,我自然成了她驅使的對象。有天她滿臉陰雲,衝我過來：“Juliet(我的英文名)，如果你要想喝咖啡請告訴我！”我驚詫之餘滿頭霧水，不知所雲，她劈臉喊到：“如果你要喝我的咖啡，麻煩你每次把蓋子蓋好！”我恍然大悟，她把我當作經常偷喝她咖啡的毛賊了，這是人格的汙辱,我頓時渾身顫栗。像頭憤怒的獅子,把內心的壓抑徹底地爆發了出來。事後我對自己說：有朝一日，我要有能力去管理公司裏的任何人，無論是外國人還是香港人。
自卑可以像一座大山把人壓倒而讓你永遠沉默，也可以像推進器產生強大的動力。我想著要改變現狀，把自我從最底處帶領出來。我每天比別人多花6個小時用於工作和學習，於是，在同一批聘用者中,我第一個做了業務代表。接著，同樣的付出又使我第一批成為本土的經理，然後又成為第一批去美國本部作戰略研究的人。最後，我又第一個成為IBM華南區的總經理。這就是多付出的回報。
■ 我在乎的是什麽？
比別人先走一步，能創造一種好心境。日本有位成功的企業家，每天早起半小時，上班先走一步，避開上班的高峰。每次他坐在公共汽車上，車廂裏空空****，沒有上班高峰時那種沙丁魚罐頭般的窒息感，他呼吸著清新的空氣，迎著晨風觀看街頭人生百態，內心充滿了愉悅。他不僅每天比別人多做一些，而且舒暢的心情也帶來了充沛的精力和創造力。在我內心，始終有著深重的危機感，如果不先走一步，就意味著被人領先。
在別人眼裏我很成功，然而我的內心曾長期徘徊在脆弱地帶，甚至有時在挫折麵前幾近崩潰。我曾看到一位作家談自尊，認為首先要接受自己，對自己負責，完善自己，做真實的自我。我發現自卑的成因源自不接受自己，沒有對自己真正負責。
這種自卑跌宕起伏，曾經無處不在。當同事被提升時，我心有嫉妒；當自己成為英雄站在表彰台上時，因同事比我多了幾百元獎金心中不服。我在嘴上說，我不是在乎這幾百元錢，然而我在乎的是什麽呢？我把別人對我的認可程度局限於幾百元錢所代表的價值上，這又比僅僅是在乎幾百元錢的境界高出了多少呢？追求表麵層次的認可，使我把成功尺度擺設在別人的眼裏，我內心的天平經常受製於別人的評價擺**不已。在IBM華南區工作期間，我麵臨的挑戰是：既要極力開拓這片新的市場領地，又要對200多位員工的成長負責。在這個大家庭裏，我開始從一群員工身上看到自己的成就和理想。那狹隘的自我也被漸漸擠出。在離開IBM華南區的時候，我已克服了自卑的心理,獲得了充分的自尊。
■ 人沒有野心不能成大事
1997年初，當我回到北京IBM總部時，許多朋友都困惑不解：偌大的“南天王”不做，卻還要讀什麽書（當時我準備到美國學習一段時間)。在公司裏，昔日追隨“南天王”的親熱也化為寒蟬，甚至有人和我擦肩而過也視若無人。這種事如果發生在昔日，我肯定又要憤怒了，然而現在我卻可以輕鬆地去麵對。我已經能夠平衡自己的內心。我確實想修整一下，去美國攻讀MBA高級研修班，這已不是為拿文憑爭口氣的心態，而是希望養精蓄銳向更高的目標出擊。
當我收到美國的機票，準備8月15日的開學之時，父母親的雙雙大病使我在事業與親情間經受了一次重大考驗。我每天奔走在兩個醫院，往返於城市與郊區，而風燭殘年的父母卻沒有很快康複的跡象。
我非常想出去讀書，甚至有次心頭閃出這樣的念頭：難道你們就不能晚兩個月生病嗎？
我被自己的閃念嚇了一跳。我一直以為自己是個好人，當事業與親情交鋒之時，我竟然想推卸責任，難道我是在想，兩個月後，我已經在美國了，你們再病我也可以不管了。是這樣嗎？我竟淪落為這類人了嗎？好人是成功的基本條件。當時父親已在彌留之際，母親得了老年癡呆症。終於，我決定留下來，埋葬自己的夢想，每天陪伴著父母。
在父親最後的生命時光裏，盡管他已不能啟口說話，但我卻一直能夠與他交流。我身邊的人都不相信，他們認為我是由於傷心過度精神出了問題。然而我卻知道父親一直在挽留我。這是心與心、靈與靈之間的默默傳遞。後來我才明白父親的苦心，他在冥冥中留住我，是想為我展示一片新的人生霞光。
1998年2月5日，經曆了5個多月的雙向選擇，我把簽字協議傳真到微軟公司總部的時候，我如夢初醒地發現，原來父親要我留下做更大的事，這正是我想做的事啊！
我在微軟公司的上司對我說：你就是為微軟生的。微軟公司虛席以待，“微軟（中國）公司總經理”這一職位為我等了將近半年。而我選擇微軟，是因為它正迎合了我的夢想：要麽把中國公司做到國際上去，要麽把國際公司做到中國來。微軟恰恰把執掌中國業務的金印托付給了我。同時，微軟公司那種生生不息的創新拚搏精神、濃厚的危機感和我的個性也有某種深層的契合吧。
人沒有野心終不能成大事。微軟和中國給了我廣闊的天空，我又想張開羽翎,讓風聲在耳邊回響，再次超越自我,去迎接絢麗的夢想：
把微軟（中國）做成“中國的軟件企業”，為中國軟件業寫下豐盛的一頁。
“雨虹網花”成功之道
“雨虹網花”是上海的一個網站，1997年12月23日在上海熱線租用1M空間開通《玫瑰頻道》欄目（http://yhwh.online.sh.cn），是上海首家網絡鮮花專遞網站。前年3月起在上海熱線租用10M空間,作為虛擬服務器（http://www.netflower.com.cn）。雨虹網花在一年多的經營中，酸甜苦辣都有。
一、市場分析
雨虹網花給自己製定的市場策略是，以個性消費品為先導，以鮮花專遞為市場切入點，兼顧長期的市場占有率和短期的資金回報率搶占市場。產品方麵以個性消費品為主題，以鮮花帶動禮品等其他相關產品，並最終向共性消費品過渡。在技術上，依托ISP的支撐，並在條件成熟後爭取與銀行聯手，逐步引進完善成熟的解決方案。
1．利用國內在商品送達方麵的優勢
目前，國內的網上購物在技術、資金、電腦普及率、網絡設施、網民數量、市場響應度等方麵的發展水平還比較低，特別是網上電子支付體係還沒有建立起來，但國內在商品送達方麵具有一定優勢。
網上購物又稱虛擬購物，是指傳統意義上的店麵、貨物實物、營業員、現金等都是以網上虛擬的方式來體現的，而最終商品則絕非虛擬，是要實實在在地送到最終用戶手上的。這就需要一個高效能的商品送達係統,網上商家才有可能在合理的成本下將用戶的購物意願加以實現。
我國同發達國家相比，在這一點上具有一定的優勢。因為即使在上海這樣一個經濟發達的大城市裏，平均勞動力成本仍然低得隻有歐美平均水平的數十分之一。截止今年第一季度，上海市大大小小的市內快遞公司已從1994年的4家增加到約500家，幾乎每個區都有好幾十家，快遞的收費標準也大幅度降低。
2．潛在客戶
上海熱線因實行不用事先開戶就可免費上網,故主頁麵的日均訪問率在3萬人次以上，是全國訪問人次最高的ISP之一。雖然網花的主頁尚無記數器，無法確切地統計訪問人次，但是在上海熱線主頁麵上做超級鏈接，訪問人次可想而知，且訪問者遍及全國及海外。
二、網花的品牌戰略
從網站建設初始，網站經營者就非常重視品牌。從網站的名稱“雨虹網花”到網頁的視覺形象和文字的字型字體等，都是經過精心規劃和設計而推出的，如主體顏色以紅綠兩色為主，以長短相間的方格為基調等。雨虹網花的網頁是美工人員根據詳細的市場調查和大膽的預測而精心設計的產品，體現出追求時尚、質量為本的宗旨，營造出與所銷售的商品相適應的典雅的個性氛圍，符合了都市白領們的消費需求。在目前幾乎空白的網上禮品銷售市場上，可供選擇的品牌策略一般有“一牌多品”和“一牌一品”兩種。“一牌多品”策略最大的好處便是新產品能享用成功品牌的知名度和美譽，從而以較低的營銷成本“搭便車”銷售。但品牌延伸對新產品的帶動是有限的，隻有在下列三種情況下，才會對新產品有較強的市場促銷力：
新產品與原產品有較高關聯度；新產品的市場競爭不太激烈；新產品的主要競爭品牌並非專業品牌。
品牌攻心的最高境界是形成品牌與產品特點，個性定位之間的對應關係，乃至“品牌等於產品”的對應概念，“一牌多品”是不可能做到這一點的，采用這種品牌策略往往會形成品牌旗下的產品都能賣一點，但每一種產品都形不成在市場上占領先地位的格局。
而“一牌一品”策略在廣告宣傳時對外傳播的信息都是有關這一產品的，具有高度統一性，久而久之便能在消費者的頭腦中建立起品牌與產品之間的關係。但是，這種品牌策略使得一方麵新產品無法得到成功品牌的隱藏，另一方麵，在市場競爭異常激烈的今天，發展一個新品牌投入大周期長且成功率低，是營銷中的高風險行為，往往隻有財政實力雄厚且推廣品牌的經驗十分豐實的企業才選擇這一策略。
雨虹網花采用引入“副品牌”作為擺脫這種兩難境地的方法，即在一個主品牌涵蓋企業的係列產品的同時，給各產品一個副品牌來突出不同產品的個性形象，副品牌如《玫瑰頻道》，《雨虹良品》處於從屬地位，直觀形象在於表達產品的優點和個性形象。
三、營銷策略
1．網址宣傳
雨虹網花的網址在國內外各大中西文搜索引擎上都可搜尋到，如中西文搜索引擎Yahoo、Altavista、ChinaOK、Goyoyo、Sohu、Cseek等，並且已有“北京在線”等處的友情鏈接。
在本地市場，利用上海熱線極高的訪問人數及本市傳媒的宣傳報道，並適時地在上海熱線主頁麵做超級鏈接。在全國市場，則采取友情鏈接(如北京在線等)，主動吸引外地的客戶。在上海送遞的同時，又提供上海客戶異地投送的服務，目前已在北京、珠海等城市擁有多家合作夥伴。在全球市場，與全球知名的鮮花禮品站點，如國際花會Interflora、Hallmarkconnections等建立業務往來。
2．銷售時節
牢牢掌握情人節、春節、母親節等適於禮品銷售的時節，從網頁內容的體現、廣告宣傳到產品和服務質量，全方位捕捉商機，並引進成熟的商業操作手段和廣告網頁相結合。
3．產品線
雨虹網花在發展初期是單一產品，單一品牌。要再上一個台階，除了提高現有產品的銷量及市場占有率之外，更需要產品品種來實現企業的擴張。作為目前以鮮花專遞為主營業務的企業，雨虹網花的產品銷量和營業額季節性波動非常大，也需要增加產品品種來調整經營的穩定性。在原先單一產品的格局上，產品多元化是其發展的必由之路。目前采取的措施是在主產品的基礎上增加相關性很強的幾個副產品，如《雨虹良品》等。
4．營銷切入點
《玫瑰頻道》作為整個機構的主營產品，其經營狀況的好壞對企業的生死存亡有著至關重要的意義。公司之所以將其作為整個市場的切入點，正是由於看到了以下賣點：
新鮮的送禮方式：首先，玫瑰作為愛情的象征，在多數場合下由專人而非本人投遞更合消費者心意。這就為上門送貨這一消費方式提供了強大的賣點。其次，花是從網上訂購的，形成新穎的送禮方式，所以一開業就十分引人注目。
每一次上門送花，尤其是送花到工作單位便相當於為企業作了一次生動的廣告。目前，雨虹網花已經在上海市鮮花和禮品的高層次的消費人群中產生了相當大的影響，《雨虹網花》和《玫瑰頻道》這兩個品牌在上海白領心目中成了時尚和品位的代名詞。上海的眾多花商紛紛采取上門送花的服務方式來吸引顧客，同時,一些ISP和ICP們也匆忙推出類似的網上服務項目。
異地專送的需求：這是網上購物巨大生命力的初步體現。隻要您有計算機、電話網及支付手段,便可以在虛擬環境中實現送禮的願望。在雨虹網花的訂單中，來自外地及海外的訂單比例正在不斷上升，這一趨勢很好地證明了這一點。
5．價格策略
網花的價格策略是走中高檔的路線,在原料和包裝及服務方麵力求盡善盡美,努力給顧客最大限度的享受和心理上的滿足。
6．取信於人
對消費者來說，網上購物是新生事物，消費者對你的認知度和信任度要從無到有地培養。在這個階段，客戶的滿意度最易波動。目前，網上購物的消費者清一色為城市白領，消費品位和鑒賞力很高，其對產品和服務的質量要求也是在整個社會人群中最高的，且鮮花消費多為贈禮和表達情意，更令他們對產品和服務要求極為苛刻。
這些現象說明，眾多潛在客戶在轉化為行為客戶的過程中，隻有靠產品的質量和服務水平才能贏得較高的信譽度。為了消除虛擬服務和跨地域服務帶給消費者的疑慮，雨虹網花采取了退貨保證製度和送貨後付款製度。
7．營銷環節
鮮花品種：完全摒棄大眾化鮮花，全部采用荷蘭等國高檔進口鮮切花。
包裝材料：以日本丸山花紗主打，以從日本、台灣進口的各種包裝材料為基準，與歐美流行時尚的時間差進一步縮短，與海外時尚同步。
加工工藝：采用國外包裝工藝結合中國客戶實際需要，重新設計定位。
專遞服務：培訓一支高素質的專遞隊伍十分重要，它是保證服務質量的重要環節。送貨員應有統一服裝或標誌。實踐證明，這一舉措其除了價格上具有劣勢外，在管理、質量、靈活性等方麵有較大優勢。
售後服務：在整個銷售過程的後期，最易被忽視、可能也是最重要的一個環節，售後服務將理所當然地在網花的經營中占的一席之地。包括以下幾個部分：
感謝電話或Email友情提醒服務；客戶投訴受理中心，集中受理投訴；消費者調查表（附送禮品），掌握消費者需求的第一手資料；靈活多樣的促銷手段，如贈送抵用券、季節特價、一日一品、VIP特殊服務等等，開發客戶數據庫作為其操作的支撐平台；統一的網上FAQ，定期更新，回答用戶最感興趣的問題。
8．交互機製
正如英特爾總裁葛魯夫博士所說，未來的市場爭奪戰是“爭奪眼球之戰”。誰的網站能夠將受眾牢牢地抓住，便會在競爭中占有優勢，將贏得供應商的青睞和消費者的寵愛，進入良性循環過程。
為此，雨虹網花將《相聚一刻》作為吸引人流的一招，用與主營產品有較高相關度並有較強趣味性的內容來吸引用戶。而且，在適當時間進一步發揮，如開設《男性雜誌》、《迷宮騎士》《網球俱樂部》等欄目，成立會員製網上機構和開展有獎征答等促銷內容。《迷宮騎士》也是起類似作用的。在初期，有相當大的一部分來電是做智力問答的，為擴大企業的知名度起到了很大的作用。
四、營銷效果分析
經過一年多的經營，雨虹網花對客戶的情況做了一些統計和分析：
1．客戶的特點
年輕化，100%為20～30歲男性；信用度、文化素質高,無壞賬；以本地客戶為主(75%以上),但外地和海外的客戶有上升趨勢。
2．消費特點
100元左右的產品是為廣大消費者所普遍接受的。
3．支付方式
上門收銀的為85%，銀行轉賬占15%左右。
4．訂貨方式
電話占45%，Email占55%左右。
5．營業收入
日最高營業額1萬元以上。
五、競爭態勢
作為一個全新的空白市場開拓者，雨虹網花清楚地認識到自己所麵臨的風險。要走一條穩健發展之路幾乎是不可能的，雨虹網花創辦時間早、創意新、市場切入點好，可以說是市場的引導者，市場知名度較高。但是，隨著時間的推移，後來者將帶著越來越先進的技術或強大的資金，或是其本身具有的行業優勢及壟斷性加入進來。在未來幾年內，網上購物的市場無疑將有極大的變化。如何利用這些ISP在資金和技術以及政策方麵的優勢是一個值得認真思考的問題。麵對這種情況，雨虹網花從誕生之初就作了兩手準備，即在個性化消費日臻完善的同時，還要向共性化消費過渡。《雨虹良品》正是基於這種思路而開設的一個欄目，雖然目前該欄目還是以禮品為主，而其CI是定位於個性和共性二者之間的。一旦市場成熟的標誌出現，條件成熟，將全力出擊共性消費品市場。