一、國聯工業——清潔劑大王

1972 年的一天，國聯工業股份有限公司從董事長到普通員工，上上下下一片沸騰，他們終於戰勝了世界上具有清潔利大王之稱的美國寶潔公司。九年前，國聯的前身利台公司被迫與美國寶潔公司簽訂城下之約，事業遭到吞並，不得不遠赴南洋，到新加坡另謀生存之路。九年後，國聯臥薪嚐膽，打回台灣，逼走美國寶潔公司，迫使他們把從利台公司手中奪去的景美工廠及“汰漬洗衣粉”的品牌使用權拱手轉讓出來，打破了他們想在台灣建立“洗衣粉王國”的美夢。國聯公司的領導者——總經理洪老典先生欣喜若狂之餘，不禁回想起當初領導國聯員工，齊心協力團結一致，衝破各種阻礙，戰勝各種困難以及發展公司的事業所經過的艱苦挫折，不禁感慨萬千，激動不已。

□老總洪老典

洪老典，原籍台南善化，兄弟姐妹眾多，家境異常清苦。因為家中貧窮，洪老典上到初中畢業便輟學了。為幫助家裏維持生計，他考進鐵路局半工半讀。洪老典剛進鐵路局時，隻是一名普通的練習生。但洪老典埋頭苦幹，利用練習生可以進入鐵路局訓練所進修的機會，在工作之餘，不斷充實發展自己，不到半年時間就升為火車司機助理，三年後升為火車司機。此時洪老典剛2O 出頭，與工商界可以說毫無聯係。

洪老典當上火車司機後，才開始計劃向商業界發展。因為缺乏資金，他隻得利用公餘時間，與幾個朋友在高雄合作做百貨批發生意。做了三年以後，洪老典在百貨業界居然小有名氣。

正當年輕的洪老典洋洋自得，認為做生意不過如此的時候，國聯的前身——利台化工在島內第一次推出洗衣粉，洪老典與朋友合作成立美進行代為試銷。洪老典此時開始與利台化工公司總經理、現任國聯公司副董事長的莊萬聯結識。認識莊萬聯改變了洪老典以後的生活道路。在試銷過程中，他也逐步了解到開創一個新興事業的艱辛，頭腦仿佛清醒得多了。

洪老典進入清潔劑行業後，發現自己對化工一無所知，所以在起初試銷洗衣粉，信心不足，加上當時台灣島內幾乎沒有人聽過洗衣粉一詞，使他在推銷這種新產品時遇到很大困難。但是，這些困難並沒有把洪老典嚇住。天生不服輸的他，為了打開美進行在高雄的洗衣粉市場，特意跑到利台公司設在台北新店的工廠，去實施了解洗衣粉的製作過程，有不懂的地方就向莊萬聯求教。莊萬聯逐一解答，耐心地教給他這方麵的知識和技術。洪老典根據以前在高雄做百貨生意的經驗，進行洗衣粉的推銷工作，結果兩年以後，利台公司設在台北、台中、新竹、高雄等地的經銷商中，以洪老典所領導的美進行銷售業績最為突出，他開始得到莊萬聯的賞識。

因為洪老典在銷售方麵顯示出超人的才能，加之當時正是利台公司用人之際，莊萬聯經過深思熟慮，便邀請洪老典入股利台公司，共同開創利台洗衣粉的天下。

洪老典早就想進入利台公司，見莊萬聯誠心邀請，求之不得，於是欣然入股。加入利台後，洪老典出任業務經理，負責有關方麵的業務推廣工作。

那時利台公司的銷售對象，主要是洗衣店和開發經銷商。洪老典看到走這兩條渠道的效果，充其量隻能由點到線，無法進一步擴展到麵。於是，他向莊萬聯提議采用最直接的辦法，把他們公司的新產品打入全島消費者的生活中去。莊萬聯也正在考慮此事，兩人一拍即合，決定組織利台廣告車隊，以送樣品示範的方式，到全島各大小城鎮去直接推銷。廣告車隊很快組織起來，由洪老典擔任領隊，開著利台公司的威利斯吉普車，帶著2O 幾個女業務員和洗衣粉樣品，開始向全島各地進發。

生性外向好動的洪老典始終堅信勤能補拙。車隊首次出動時，總經理莊萬聯也親自參加。當吉普車載著樂隊及女隊員在屏東的民族路一邊唱，一邊宣傳時，洪老典和莊萬聯就在車後散發傳單及非肥皂樣品。堂堂化學專家、公司的總經理親自出馬，與大家一起做廣告，這在台灣真是史無前例。莊萬聯的行動使洪老典大受感動，“士為知己者死”，洪老典比平常工作更加勤奮。在三年內，他跑遍台灣各地，廢寢忘食，夜以繼日地進行推銷活動。有一次，他的妻子臨產時，他正在花蓮帶隊宣傳推銷洗衣粉，無法分身回去照顧。他隻是打了個電話回去，以示關切之意。直到妻子分娩兩個多月後，他才抽空回家看望，然後又馬上離家帶隊宣傳，由於過分匆忙，竟然忘了為孩子上戶口，半年後才把事情辦妥。

辛勤一定會帶來收獲，洪老典進行的這種直接推銷方式，生動具體，其效果比影視、報刊、雜誌和電台等宣傳還要顯著。島內廣大的消費者漸漸熟悉了洗衣粉，慢慢地喜歡使用這種新產品。長年累月的推銷工作，使洪老典積累了豐富的推銷與經營經驗，而且走遍台灣各地，使他對台灣各地的市場情況、人口分布、風俗習慣及商場網點等有了深入的了解。洪老典越來越精通業務，成為莊萬聯得力的助手，深受莊萬聯的重用。這為他後來發展事業打下了堅實的基礎。

1958 年，利台公司的洗衣粉銷售量提高到數百箱，兩年後，又提高到2000箱，後來再增加到7000 多箱，年銷量達300 萬磅以上。在銷售量逐步提高的過程中，洪老典的職務也由業務主任逐步升為副經理、經理。

□與寶潔之戰

就在利台公司洗衣粉的銷量連年增加、利潤越來越高的大好時機，世界清潔劑大王——美國寶潔公司，在台灣政府鼓勵外人來台投資的吸引下，決定在台灣投資設廠，並迅速占領了台灣的洗衣粉市場。這一嚴酷的事實，對利台公司來說，無異於當頭一棒。利台公司多年艱苦經營開發出來的洗衣粉市場，麵對著高技術、高資本的激烈挑戰，生存也受到嚴重的威脅。個性堅強的洪老典大為衝動，想與美國寶潔公司一決雌雄。但是，他清醒地認識到，當時的情況，利台公司無論在技術上，還是在資本上，甚至在人力上，都不是寶潔的敵手。這時候如果同寶潔硬拚，難免造成惡性競爭，到頭來免不了兩敗俱傷。寶潔可以撤走，利台後退無門，隻有死路一條。而且就利台的實力，同寶潔差距很大，雞蛋碰石頭，幾乎沒有取勝的機會。識時務者為俊傑，莊萬聯和洪老典等人反複權衡利弊得失，決定暫時退讓保存實力，以圖東山再起。1962 年，在政府財經投資部門協調下，利台公司與美國寶潔公司簽訂城下之約，協定加工與出售事宜，合同規定美國寶潔在訂約三年內，可以按公平計算方式購買利台工廠。但是如果三年內不買，寶潔必須立即退出台灣市場。誰料不到兩年的時間，有意獨占台灣洗衣粉市場的美國寶潔公司，通知利台，要購買利台的工廠。利台公司迫於無奈，於1963 年將景美工廠轉售給寶潔。在吞並利台的同時，寶潔附帶提出了一個苛刻的條件，就是利台所有的董監事，三年內不得在台灣製造和銷售洗衣粉。利台無路可走，被逼上梁山。率先開發台灣洗衣粉市場的莊萬聯被迫帶著一部分股東和技術人員，遠涉重洋到新加坡去另謀發展之路，留下洪老典等人堅守陣地。莊萬聯到新加坡後重新創立新加坡聯合工業公司。最初，聯合工業公司為美國寶潔加工其產品——汰漬洗衣粉。一年後，又與日本、美國及英國的廠商簽約，為他們在新加坡銷售的洗衣粉進行加工。後來因為新加坡的人口少，洗衣粉市場容量有限，聯合工業公司開始發展其他業務，想在建築、紡織、成衣及化學等行業中另謀出路。

利台讓給美國寶潔後，莊萬聯另外組織了利泰企業公司，專門代理清潔劑，他把這個企業交給留守大本營的洪老典經營，於是，國聯進入了臥薪嚐膽的創業時期。

利泰公司成立後，因為三年內沒有生產製造洗衣粉的權利，被迫當寶潔公司汰漬洗衣粉的總代理，一當就是三年。三年後，利泰公司業務一結束，馬上主持新成立的利台實業公司，從各方麵積極創造條件，摩拳擦掌，準備重振旗鼓，與世界清潔劑大王決一雌雄。那時，輾轉新加坡的莊萬聯所建立的聯合企業公司，已發展成為擁有相關企業的大公司，資金雄厚，技術力量也強。根據洪老典的提議和勸說，莊萬聯認定台灣的洗衣粉市場還在不斷擴大，認為卷土重來的條件已經成熟。1967 年，他與洪老典等股東聯合創辦國聯工業股份有限公司，仍由洪老典擔任總經理。

國聯公司成立的消息傳出後，一時間島內工商業界議論紛紛。一些好朋友奉勸洪老典說：“現在清潔劑這一行不比當年推銷洗衣粉，而且島內洗衣粉廠家也已不少，何必要冒這個風險呢？”早就憋著一口氣的洪老典不顧風言風語，甘冒風險。他給自己立下誓言：“隻許成功，不許失敗。”

國聯工業公司投資新台幣2100 萬元，在桃園創建了占地麵積達5000 多坪的工廠。工廠從建立到投產，行動之迅速令內行人也刮目相看，讚歎不已。

當建廠接近尾聲時，美國寶潔公司的一批高級人員曾到現場參觀。這些專家們認為，按工廠的現狀，至少也要半年才能開工生產。但他們沒有想到，就在他們下結論後的一個月，國聯桃園工廠的機器就隆隆地開動起來，洗衣粉源源不絕地出廠。洪老典主持製訂了大得驚人的業務計劃。計劃規定公司在五年內銷售量達到每年3000 萬磅，最高能力達到4000 萬磅。

為了戰勝寶潔，以雪吞並之恥，國聯公司全體員工每天7 點半全部集合，高唱國聯之歌，做早操，然後才正式上班，每天過著軍營般的生活，嚴肅緊張，時刻處於備戰狀態。洪老典的“商場如戰場，工廠如兵營，分公司如前線”的創業精神深入人心。大家團結一心，同仇敵愾，下定決心不獲全勝，誓不罷休。當時，全廠上下，士氣高漲，身為總經理的洪老典更是走在員工的最前麵，竭盡全力..鹵毓G 祝..構ぷ髦苊芪尬螅*整個企業就像一台機器一樣，每一部件都有效運轉，操作起來得心應手。

洪老典在產品經銷方麵充分發揮自己優勢，計劃三年內不賺錢，花大本錢做廣告宣傳，擴大影響，強占市場以奪取市場為第一目標。國聯成立之初，借助台灣島內已建立的8 個經銷點的力量來奪取洗衣粉市場。一年後，國聯產品的市場不斷擴展，經銷商代理已遠遠不能滿足國人的需要。這時，洪老典決定取消經銷商，在台灣南北兩地各設立業務管理部，直接負責產品推銷工作。管理部成立後，效果甚佳，洪老典立即加以推廣，在台北、台中、台南和高雄增設了四個公司。洪老典這種直接的雙銷策略效果顯著，國聯產品迅速占領台灣的大片市場。在國聯市場的發展中，洪老典為使決策準確無誤，親自組織成立了國聯的最高決策單位——業務檢討會。它由國聯內部各階層人員組成，主要任務是確定業務目標與原則。每次檢討會開會，總是集中公司生產、業務、財務會計、行政管理及計劃部門的主腦，大家一起共商大計。

與此同時，各人檢討成敗得失、經驗教訓，以達到不斷改進工作，提高各部門的工作效率的目的。公司全體主腦忠誠事業，生機勃勃，能力優秀，有這樣一個領導層，打起“仗”來果然戰無不勝，盡管美國寶潔公司技術力量強大，資金力量雄厚，台灣洗衣粉市場競爭激烈無比，國聯公司產品還是以銳不可擋之勢遍及台灣各地，在短短三年內就實現了“五年經銷量達3000 萬磅”的目標。

一支地方部隊就這樣給美國寶潔公司的正規軍以迎頭痛擊，首戰告捷，洪老典信心百倍，公司上下士氣大振。由於國聯公司沒有占主導地位的大股東，為了進一步調動員工的創造性、積極性，激發員工對公司的凝聚力，洪老典又擬定了“五年以上資曆的員工可成為公司股東”的獎勵製度。經過檢討會精心策劃，周密安排，公司上下齊心協力，銳意進取，幾年後，國聯公司空前繁榮，市場占有率日益提高，利潤也日益增加，在這種情況下，對美國寶潔公司展開不可抵擋的攻勢。

在國聯公司的持續進攻之下，美國寶潔公司在台灣經營洗衣粉的利潤節節下降，終於堅持不住，將景美工廠和“汰漬洗衣粉”的品牌使用權轉讓給日本花王公司，他們想在台灣建立“洗衣粉王國”的美夢從此破滅。1963 年利台公司被寶潔吞並到1972 年寶潔公司退出台灣，時間整整長達九年。每當洪老典回憶起九年來艱苦奮鬥，臥薪嚐膽，到最後徹底戰勝寶潔的往事，他臉上不禁露出欣慰的笑容。

□抓住產品三環節

國聯戰勝寶潔後，繼續以勝利者的姿態向前邁進。1974 年，世界經濟轉入低潮，西方主要資本主義國家都不同程度地發生了經濟危機。但是國聯公司仍以驚人的速度向前發展，繼原有8 個分公司之後，又在花蓮和羅東等地，連設5 個分公司，分布在台灣各地的業務推銷員已經達到200 多人。

在公司與營業所不斷擴充的情況下，國聯的銷售結構也發生了根本的變化。國聯成立後的第一年，分布在台灣各地的批發銷售點與直接零售點的市場之比為5：1；到了1974 年，比例變為1：3，這一變化不僅提高了國聯應收帳款的安全性，而且縮短了帳款回收周期，加快了資金的流通與周轉，與此同時，因為零售點的急劇增加，國聯產品的推銷力量也隨之迅速增強。國聯公司的生產力日益提高，產量由原來的每小時2 噸增加到每小時5.5 噸，翻了一番有餘。產量大量增加，使得國聯洗衣粉的製造成本迅速下降，洗衣粉的售價也隨之而不斷降低。國聯產品在市場上的競爭力由於價格的降低而進一步增強。在國聯的產品中，白蘭和玫瑰洗衣粉已深入到台灣的每一個角落。

到1974 年，國聯的發展速度在島內可算獨占鼇頭，前景令人振奮。但此時洪老典並沒有被成功衝昏頭腦。他清醒地認識到世界能源危機對台灣島內經濟的巨大衝擊，對此絕不能掉以輕心。國聯要得到進一步發展的唯一出路就是牢牢抓住三個環節：開拓新產品，提高產品質量，開拓銷售渠道以加速多元化經營。

□國聯的經驗

1.推出新產品

1974 年6 月，國聯推出了第一種相關的新產品——白蘭香皂。據洪老典自己回憶，當時全體業務部人員不分晝夜，冒雨送貨，不計時間，不計報酬。

端午節那天，為了不延誤白蘭香皂的推銷計劃，全體業務人員都自動放棄休假時間，趕赴台灣各地送貨。他們每天清早出發，披著星星回，原計劃推出的15000 箱香皂，在端午節前全部送到各地百貨店及雜貨店中，出現在顧客麵前。行動速度之快，令島內同行大為震驚。由於動作迅速，產品質量上乘，再加上有效的廣告宣傳，國聯公司這項打頭陣的產品果然一舉成功，迅速打開了銷路。國聯公司在多元化經營中成功地邁出了第一步。

隨著白蘭香皂的成功推出，國聯的銷售網比原來更加密集了。台北地區的分公司，進一步劃分為東西兩個。過了一年，高雄分公司也一分為二。此時，國聯分布在全島各地的大小分公司多達18 個，業務人員增加到300 人，每天有100 多輛運輸車，奔馳在全島各地。對這一業績，洪老典還不滿意，他計劃繼續增設分公司，縮小各分公司的業務範圍，借助運輸車輛的車輪，來大力提高效率和速度。

洪老典成功地推出白蘭香皂後，沒有就此停步，又陸續推出了白蘭去汙粉、漂白粉、花露香皂等新產品。國聯產品不斷開拓新市場，由島內逐漸向島外擴展，銷售市場從台灣擴展到印尼、日本、香港和馬來西亞等地，每月外銷量達總銷量的2O% 左右。1977 年，國聯工業股份有限公司的營業額突破10 億元大關，清潔劑及香皂產量增加到5 萬多噸，員工多達600 人。在當年台灣的同行業中，產銷量獨占鼇頭，在台灣民營企業中排行第72 名。1978年，國聯又根據市場發展的要求增設了一座與原來產量相同的噴塔，生產日益發展，產品不斷推陳出新，國聯成為台灣島內最大的洗衣粉廠家，市場占有率高達5O％。到1983 年，國聯的營業額增加到19.37 億元，在同行業中遙遙領先。公司的員工也持續增加。1984 年，國聯的員工已達800 多人。當年，莊萬聯創立利台公司，率先在台灣打開洗衣粉的市場，雖其後被迫流向海外發展，但是，由洪老典接棒的國聯，不僅趕走“寶潔”，也主宰了台灣的市場。如今，國聯已經是台灣巨型企業的成功典範，尤其是“白蘭”商標，更是家喻戶曉，國聯成了台灣日用清潔劑業的領袖，洪老典在台灣工商業界的聲望日益提高，被譽為台灣工商業界的一員猛將。

2.宣傳+ 質量

在台灣工商界中，洪老典素以經銷見長；但是，在生產管理方麵，他也毫不遜色於其他企業家。國聯桃園工廠在保持原有設備的條件下，在洪氏的有效管理指揮下，生產能力竟上升到原來的四倍，使企業界人士大為震驚，但事實勝於強辯，實情確實如此。

國聯公司成立時設計的生產能力是每小時2 噸，現在，生產與包裝能力都已達到每小時8 噸。

設備不增而產量淨增到四倍，簡直是個奇跡！原因何在？洪老典認為，發展生產，技術是決定性的因素。技術不更新，就不可能發展生產、增加產量。所以，必須發動員工在技術改造方麵狠下功夫，以最大限度地挖掘現有設備的潛力。經過反複研究，精心策劃，他決定用各種方法鼓勵員工的能動性、積極性和創造性。通過技術改造，反複試驗，大大提高了公司的生產能力，取得了驕人的成績。他們把噴塔的噴嘴由一個增加到數個，一層噴粉改為兩層噴粉，同時提高油爐溫度，使噴塔單位時間產量猛升。他們又把磺化化學設施改為連續式，使磺化能力提高一倍以上。通過這一係列改進與革新，洪老典終於創造出產量增加到四倍的奇跡。

推銷是洪老典的專長，洪老典一向重視產品的廣告宣傳。但是，他注重宣傳，卻更注重產品的質量。他認為產品的質量是產品的生命，認為隻有不斷提高質量，才能提高產品在市場上的競爭力，產品才會“長壽”。隻要國內外有新的有利於提高清潔劑質量的技術專利，國聯公司一定不惜一切代價買來，並迅速地在具體生產過程中加以改進和應用。例如，在白蘭洗衣粉中加入EDTA 水活離子，在水仙洗衣粉中加入P—17 漂撫養豔劑，在白蘭香皂中加入潤膚蛋白質等。這些技術都是當今世界上最先進的研究成果，因而使產品質量大大提高。

鑒於質量管理是穩定產品質量的先決條件，國聯自原料、材料進廠時的開始，到包裝出廠的每一個步驟，都製定了一整套嚴格的質量管理製度，以防止劣質產品出廠，影響工廠和產品的信用和聲譽。

除了提高產品質量外，降低成本與加強服務也是洪老典追求的重要目標。洪老典以他多年從事經營業務的經驗認識到，對用戶的最佳服務，就是提供物美價廉的產品。所以，低成本，提供價廉物美的產品，成了洪老典和國聯全體人員竭力追求的目標。洪老典一邊積極提高設備利用率，一邊不斷擴大生產，改進工藝。他與工廠技術人員絞盡腦汁把使用輕柴油動力改為使用重油，使生產成本大大降低。國聯成立前，台灣洗衣粉每公斤的售價為32元，國聯成立後三年，洗衣粉每公斤降到15 元。雖然人工、包裝材料、運輸等費用不斷上漲，但在洪老典的精心經營下，國聯的洗衣粉價格一直得以保持穩定，不隨市場物價高漲而上升。

3.“狠、準、快”的推銷術

在洪老典成功經營企業的生涯中，最令人佩服的是他的推銷才能。他的“狠、準、快”的推銷術在台灣工商界名聲遠揚。

（1）狠：為了做好產品的廣告宣傳和推銷工作，洪老典不惜血本，派出利台公司吉普車廣告隊跑遍台灣各地。由此可見洪老典推銷宣傳產品的“狠”

勁。1973 年，洪老典專門成立了國和傳播公司，他親自擔任董事長，專門負責推銷國聯產品。“白蘭”商標能深入到千家萬戶，與廣告公司有聲有色的宣傳工作是分不開的。

（2）準：廣告宣傳光有“狠”勁還不夠，還要針對不同對象，做到有的放矢——“準”，才能見效。洪老典十分注意收集第一手資料，博學廣聞，素有“活字典”的美譽。1976 年，這個“活字典”又配上了現代化電腦，因此更加神通廣大了。國聯公司建立的電腦中心，擁有24 萬貯存記憶功能的王安專用電腦。電腦中心把遍及台灣各地的4. 8 萬個客戶的詳細銷售、付款、信用以及300 多名業務人員的個人管轄範圍，客戶銷量及收款日期等，全部儲存於電腦之中。現代化的裝備使資料更加全麵、具體，製訂推銷計劃、選擇推銷目標也分外準確。推銷的“準”字可以說天衣無縫。

采用現代化的設備後，洪老典很快發現，在國聯公司的4. 8 萬多個客戶中，批發商已經較為穩定，因此他把推銷目標轉向零售商。為此，他製訂了一套榮譽製度，每月發給每個零售商一張編有號碼的卡片，讓公司業務人員每個月去服務6 次，並蓋章作為記錄。然後，每個月抽獎一次，最高獎額為1O 萬元。這種獎勵形式新穎獨特，效果奇佳，加強了國聯的吸引力，使許多零售商都樂意為之效勞，客戶數也因而得到穩步的增長。此外，洪老典根據卡片資料，收集了許多準確的包括零售商和業務員的資料，極大促進了公司業務的進展。

（3）快：在指揮推銷工作時，洪老典還重視以“快”取勝，先聲奪人。

“白蘭”香皂的推銷過程足以證明洪老典的“快”的特色。產品出廠後，幾天之內便送到全島各地的銷售店和雜貨店中，呈現在顧客麵前，其速度之快，令同行大為驚歎。

最後，洪老典還特別強調對顧客的服務，國聯公司中，除了300 多名業務人員和100 多輛運輸車隊每天在全島穿梭不停地來回奔馳送貨外，還有四個服務車隊進行各項服務，在台灣各地直接向消費者推銷產品。這支巡回車隊走遍台灣每個角落，足跡甚至到達像南投縣仁愛鄉春陽村這樣偏僻的小地方，服務真是到家了。