使他們負責(3)

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●一份好的商業計劃

●一個有效的團隊

●一個全麵的營銷戰略

●一份好報告

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當討論結果時，不要以為別人與你想的一樣。在討論什麽是理想結果時，不要隻使用抽象的字眼，如“一份好報告”，還要用能看得見、聽得見、摸得著的東西來描述它。在這一階段，可以不斷地問這樣一個問題：“我們怎麽知道已經取得了所要的結果呢？”

尺度(parameters)

尺度。你不會為了使員工取得預期結果而向他們詳細講解每條措施的細節。如果你想這樣做，那麽其實你又回複到權力關係狀態中，員工們也不會真正感覺到被委以責任。另一方麵，也不應該向員工隱瞞關於任務的基本準則。換句話說，你要給他們一個廣泛的可操作的尺度，也可以說是指導方針，特別是有沒有什麽價值觀需要員工特別注意。

影響(effects)

影響。完成或未完成任務的影響或後果是什麽？你和員工都要明確地就做對的好處與做錯的風險達成共識，在這種情況下，你要告訴他們數字分值，即向他們解釋他們的個人行為將會對實現整體的任務作出什麽樣的貢獻。通常是從這一刻起，你開始了解這名員工將會為任務付出多少努力。

資源(resources)

資源。對做工作的員工來說，有多少可用資源？包括物質資源、財務資源、人力資源和時間資源。在許多組織中，最寶貴的資源是時間，你對員工的最大幫助是多給他們一點時間完成任務。如果你不肯定員工擁有完成工作所需的資源，那麽你其實是在使他們走向失敗。

負責(accountability)

負責。這最後一步十分關鍵：你需要明確員工將對任務負責。你需要就何時何地及怎樣向你匯報任務進展與他們達成一致。這背後包含了重要一點：你要他們對結果負責，而不是對方法負責。他們具體用什麽方法完成任務（當然是在你給出的尺度之內）由他們自己決定。

放手(lettinggo)

這種方法對員工來說無疑是個很大的考驗，因為你讓他們對所做之事負責，這意味著他們要麵臨成功或失敗的結果。分擔責任對你自己來說也是個大考驗，因為這牽涉到令許多經理人感覺最難辦到的——放手。經常背後監視別人不光有損信任，而且還會打擊別人的自信心，這樣一來，員工的工作很可能不如從前。或許你應該友好地問一句“進展得如何?”就行了，如果你問他們能不能如期完成，或根據從小道聽來的消息批評他們的工作方法，你就會失去信任。當然，如果員工需要你，你應當出麵助一臂之力，否則不應進行幹涉。如果工程真的很大怎麽辦？你要等到最後才能發現所做的都是錯的嗎？當然不是，你們可以在任務的不同責任階段舉行回顧會，但是一定要在工程之初就商定要舉行這樣的會議，而不是在失去耐心、懷疑是否真的可以信任他人時單方麵提出開會。在一開始提出這一做法可以使你在後來更有效地發展與員工的信任關係。

對結果作出反應

到現在為止，你已經有效地分配了責任——你已經克服了起先的抵觸，評估了風險、明確了任務、讓員工負責，那麽下麵該做什麽呢？如果員工已按你的標準完成了任務，那就簡單了，你需要做的就是感謝他們，提高你對他們能力的評價。但是，如果他們失敗了，那麽你對他們的信任就部分或完全地落空了。

你的反應應該取決於環境及員工對其失敗的反應。如果環境條件表明失敗是難以避免的，而且員工願意補償，那麽你應該原諒他們；如果是由於員工的責任而導致失敗，但是他們並不承認，那麽你應嚴厲而堅決地作出反應，尤其當員工不止一次地讓你失望時更應如此。如果失敗的是你的同事，那麽不要急著布置新任務；如果失敗的是供應商或一個合作夥伴，那麽你應該認真地考慮是否應終止合作關係。隻有對不值得信賴的人作出快速反應，你才能使值得信賴的人信任你。信任方麵的得失大多不能一目了然，然而通過評估兩種因素的相對比重，你就能知道該如何前進。

你能走多遠

一旦認識到讓員工負責能起作用，組織就能取得非凡的業績。

一些成功的大公司有時會有相當數量暫時不用的現金，一般他們不會將這些錢存進銀行，而是用來投資，因為投資可以在短期內帶來更高的利潤。這就是人們常說的“金庫功能”，這通常由公司的最高層財務官員執行。如果你以前沒聽說過這種功能，那是因為公司保密的緣故。公司的財務看護官們通常認為如果員工們知道公司有閑錢，他們就會要求漲工資什麽的。

應用能源服務公司(AES)卻並不這麽認為，他們招聘誌願者使在一段時間內的閑置現金發揮“金庫功能”。AES公司在康涅狄格州一家工廠的一個維護小組對此有興趣，維護技術人員裏奧·伯恩斯坦解釋說：

一開始我們有點怕，公司給了820萬美元讓我們投資，沒有多少公司會把這麽多錢交給維護技術人員。財務部給我們上了課，把我們訓練得挺不錯。一開始，我們給一些投資公司打電話，想看看他們能有什麽項目可做，過了不久我們就真正開始體驗到其中的樂趣了。我們互相打氣，看看誰能獲得最優價格。

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