37成也細節，敗也細節

麵對複雜的集團人事，張瑞敏是如何管理的呢?海爾集團在整個組織網絡上形成3個層次：集團總部是決策中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心，大家各負其責。張瑞敏隻管理幾個事業部的負責人，對具體業務從不越俎代庖。張瑞敏說自己隻是找思路、談思路。

但是具體事務讓下屬去做，並不等於最高領導者放開管理不問，天天隻想什麽戰略、決策、謀劃、創意。企業領導者對於管理必須有足夠的認識，對管理之事安排妥當。他不一定要親自去抓每一件事，但要保證企業的各項事務都有人去抓、有人去管，而且管得有條理、有效益。

張瑞敏在推行管理模式時，非常注意對度的把握。力度大一點、‘小一點，早一點、晚一點都會出現不同的效果。打個比方，開年終總結會。今天下午開會，中午就應當把年終獎發給大家，早發兩天晚發兩天都起不到作用。中午發了獎，大家情緒正高漲的時候，廠子說什麽他都聽得進。可廠子如果提前兩個禮拜或拖後兩個禮拜發錢，總結會肯定什麽效果也沒有。就這麽點兒小事，操作上大有學問。另外，他們發獎金是根據上半年工資的平均值來發，與職工每個月工作情況都有關，這就要求職工平常時時刻刻都要好好幹。而別的廠就不一樣了，大家發平均獎，每人500元，這樣幹得好的就要吃虧。

管理這種東西總是說起**彩，做起來枯燥。所以領導者要想管理好企業，必須腳踏實地，吃苦耐勞地常抓不懈。前麵講過企業應當拒絕傳奇，因為企業不是演戲。企業不能對管理疏忽大意，更不能自找麻煩，捅出大禍來再力挽狂瀾。因為企業是很脆弱的，連續跌幾次，恐怕再也爬不起來了。曾經輝煌的飛龍一傷再傷，如今早已是風光不再。薑偉總裁追求“詩意”的結果，十分悲慘。

在回答記者海爾成功的秘訣時，張瑞敏說：“許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業管理最基礎的東西離得太遠，總是覺得好的企業在管理上一定有什麽靈丹妙藥，隻要照方抓藥之後馬上就可以騰飛了。好的思路肯定非常重要，飯要一口一日的吃，基礎管理要一步一步地抓起來。”

老子早就說過：“天下難事，必做於易；天下大事，必做於細。”在海爾，細節的重要在領導人的頭腦裏簡直就是關鍵因素，可謂“成也細節，敗也細節”。

張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層幹部目標訂得很大，但工作不細，隻在麵上號召一下，浮浮誇誇，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。

海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。在海爾，從上到下，從生產到管理、服務，每一個環節的控製方法盡管不同，卻都透出了一絲不苟的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。如海爾生產線的10個重點工序都有質量控製台，每個質量控製點都有質量跟蹤單，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案。產品到用戶家裏，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責任人和原因。

海爾的精細化管理與國際是接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控製。豐田公司就是這樣，非常重視細節。

豐田認為許多製造業工廠中任何時刻都可能有85％的工人沒有在做工作——5％的人看不出來是在工作；25％的人正在等待著什麽；30％的人可能正在為增加庫存而工作，由於沒有對公司作出直接貢獻，豐田公司不把這類工作視為工作；25％的人正在按照低效的標準或方法工作。

有的人可能不同意這種論斷。但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細節，並且通過對執行中的任務細節的重新設計以尋求大幅度提高效率。

而國內許多企業在投入與產出之間往往形成一個巨大的空檔。隻對投入產出做了理想的規劃，對如何落實則沒有紮實的手段。一些企業的領導者表麵上氣勢很大，敢於拍板，實際上缺乏周密考慮，對戰略實施的困難估計不足。這些企業都實行“大概級”的管理，其水平低下正是目前影響企業效益的根本原因之一。

還是以飛龍為例。飛龍集團總裁薑偉是“中國改革風雲人物”之一，1990年10月創立企業時，注冊資金隻有75萬元，第2年就實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年、1994年連續兩年利潤超過兩個億。

這個靠“飛燕減肥茶”起家、“延生護寶液”發財的民營企業，資本積累速度決不亞於海爾，其“地毯式”廣告轟炸產生的品牌效應一時間也不亞於海爾，可為什麽1995年一遇上保健品市場下滑就一蹶不振?此中原因非常複雜，薑偉本人對此進行過深刻反省。在其《總裁的20大失誤》裏，薑偉對飛龍跌落的原因從決策、管理、市場、人才等諸個方麵進行了剖析。其中第11大失誤是：

“管理規章不實不細。飛龍集團發展6年中製定了無數條規章和紀律，規章製度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依的局麵。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方麵內容，即法規實施細則和實施檢查細則。”

其實，像飛龍公司等企業，其規章製度不可謂無，也不可謂不嚴、不實、不細。但這些規章製度往往說在口頭上、寫在紙上、訂在牆上，就是落實不到行動上。

“天下大事，必做於細”，關鍵在於一個“細”字。