2重要的事情先做

因為人們要做的事情很多，而時間又極為有限，所以一定要分清事情的輕重緩急。在此，要堅持的原則就是：重要的事情先做。

有句話叫做，一個人一生中隻能做一件事。排除極個別天才人物，絕大多數成功者都是致力於一件事情，數十年如一日地做，做好了追求更好。因為萬事艱難，而人的能力與時間又極為有限，貪多往往一事無成。所以，最好是把重要的事情放在前麵做，一次做好一件事情。

某家醫藥公司的總經理在剛上任的頭幾年，他就將全部精力都集中在研究工作上，考慮發展方向，製訂研究計劃，搜羅研究人才。這家公司原先從來不曾在研究領域占有過優勢，就是跟在別人後麵也常常感到非常吃力。這位總經理雖然不是一位科學家，但他明確地意識到公司決不能再花五年時間去做別人五年前就已經在做的事了。公司必須要有自己的發展方向，要開發自己的產品。就這樣，他花了五年時間，終於在兩個重要領域使公司處於了世界領先的地位。

重要的事情先做，是要求人們擺脫昨天，勇於創新，不是忙忙碌碌地解決問題，以極高的效率正確地做不正確的事；而是關注外部世界，把握機會，做好正確的事。這樣才能給企業帶來最佳的效益。它不僅反映在時間上的推陳出新，而且也反映在空間上的厚此薄彼。企業應當集中力量搞好創造了90％業績的10％的業務，而不要把90％的收人和精力投到隻帶來10％收益的90％的業務中去。

有人會覺得不可思議：10％的業務怎麽會創造出90％的利潤?這一看法是許多社會現象表現出來的。

盡管一家公司可能有幾千名客戶，但大多數的訂單卻集中在數量極為有限的幾家客戶手中。在企業的生產線上可以裝配出上百種產品，但產量最大的也隻不過寥寥可數的幾種，如此等等。在市場、最終用途、銷售渠道方麵也莫不如此。推銷更不例外：在幾百名推銷員裏，2／3以上的新業務來自為數很少的一小部分人。在工廠裏，少數幾個產品占了總產量的絕大部分。在研究項目中，重要的實驗室創新總是由少數幾個人做出來的，這一點已成定律。

實際工作中的人事“問題”也表現出同樣的特征：大多數的抱怨總是來自少數幾個職位或某一個雇員群體（例如，年紀較大的已婚婦女或夜班清潔工）。同樣，大多數的曠工，人員流失，甚至事故的發生也無不如此。根據對紐約電話公司的一些調查，甚至連員工生病也符合這一規律。

如今，這一規律已被企業廣泛用於各個方麵，諸如產品開發、市場銷售、人員管理等。海爾還依此道製出了20／80的原則，也就是20％的幹部去帶動提高80％的群眾。張瑞敏憑此打造出一支無堅不摧的隊伍，正是他一貫堅持抓關鍵的結果。