建立行之有效的薪酬製度

薪酬是對員工努力工作給予的一種補償，也是為使員工繼續幹好工作的一種激勵同時也是對員工工作成績肯定的具體行動。如果這項製度不能有效貫徹實施，員工的工作積極性和主動性將受到嚴重的挫傷。因此，這項製度一旦製定，應立即付諸實施。切忌光說不做，否則將影響員工的士氣。

美國俄亥俄州歐康公司的獎勵與資源項目總裁理克·威爾指出：“沒什麽比把員工的工作同他們的個人利益適當連在一起更能激發員工的積極性。也沒什麽能比把薪酬和企業的盈虧直接掛鉤更能提高員工的士氣、業績和降低目前的成本。”

歐康公司新實行的浮動工資和福利靈活項目“獎勵與資源計劃”就是基於這種經營哲學。通過采納“清盤”方式，該公司徹底更新了現存的每個福利計劃，增加了一個獎勵股份及認股權的全球股份計劃。1996年1月，可浮動激勵獎在現金酬金中開始占有越來越大的份額，結果形成了一個把員工獎勵和企業成本與業績緊密結合在一起的項目。這一方案有力地支持了人力資源戰略和總體經營規劃，同時也為企業節省了資金。

歐康公司是由歐文斯公司、康寧玻璃公司組成的合資公司。除生產和銷售建築用品，該公司還開發了技術先進的家居及工業用材料。

1992年，公司行政總監海納接手時麵臨的是產品滯銷和企業資產淨負債的難題。員工素質和士氣普遍低下，研究開發產品速度緩慢，同時還背負者重重債務，公司每況愈下，舉步維艱。

但海納認為，公司潛力還是很大的，隻不過現在遇到了一些困難，如果能激發員工的工作積極性，企業發展指日可待。有鑒於此，他馬上采取行動來拯救公司。

至1994年末，企業改造全麵鋪開，業務流程得到了改善，生產率得到最大限度的提高。新上任的高級人力資源經理湯姆森製定了戰略部署，重塑公司文化、改變員工態度並實現了較難達到的財務目標。

公司原有的福利方案與公司新戰略格格不入，而且也沒有充分地反映出公司的核心價值。實際上，它已脫離了時代潮流。相反，各式各樣的福利方案隻意味著一大筆固定開銷，一點兒也沒起到調動員工積極性的作用。總之，原福利機製僵化，變成了一種理所當然的收入。醫療、牙醫和壽險等福利項目都是“人手一份”。

因此，海納決定向員工充分授權，激發他們的工作熱情，使他們能像公司主人那樣去做事。他還更新薪酬和福利結構，使其與總體戰略規劃相一致。

歐康公司大約用一年時間重新設計整個薪酬和福利方案。新的方案給予員工部分企業股份，旨在強化一直在向他們灌輸的創業信息。同時，該方案把公司的支出與公司業績掛鉤並保留了現金。公司已不再為員工做出種種保證，但公司業績在日益提高，他們也拿到了更高的收入。

因為獎勵與資源方案與企業業績相關，歐康公司便建立業績目標以決定每年的獎勵水準。為了給員工建立共同目標，它運用總業績標準來決定全麵股份和利潤分享方案中的獎勵水準。

歐康公司為了增加其可信度，從而采用了與經理激勵項目一致的獎勵水準。這些標準是每股收益、銷售增長量和現金流這3個參數的加權平均數。目標業績代表由這種加權平均數測定的預期業績。

公司為了徹底切斷與過去的聯係還放棄使用“福利”和“酬金”等術語，而改其為“資源”和“獎勵”。這不僅僅是術語的更替，獎勵和資源的內涵指的是分享成功以及爭取最大個人靈活性的機會。

資源指的是由公司興辦的各種方案，員工可以通過這些方案花掉或積攢他們獲得的獎勵。公司的獎勵包括員工服務期間獲得的含工資、獎金及福利在內的所有酬報。這些方案給員工提供了購買財富及收入保障的機會，或投資於個人財富積累。當然，員工還具有很大的靈活性，可以把他們的大部分獎勵轉換成直接使用的現金。

現如今，員工成為了股份持有者，公司已不再是老板一人所有，也有員工一部分，公司業績的好壞直接關係到員工的切身利益，這樣一來，哪個員工會不好好工作呢？

當然，獎勵與資源方案也確實有風險。如果企業的股票沒有吸引力，在員工福利方案中大量使用公司股票必然會適得其反。歐康公司很幸運，它的股票在過去的幾年裏漲勢強勁。

另一個風險是，如果大量的浮動獎勵基於不現實的業績標準，員工會認為這是對他們的掠奪。把早已在管理層實施的業績標準套用到適用對象更廣泛的方案中，歐康公司做了很大努力防止員工產生任何這種不公平的消極念頭。

領導者應該明白，要想使企業充滿生機，必須設計一套行之有效的薪酬製度，以此來激發員工的幹勁。