2.聘用出色的人

在現代管理中，讓員工產生擁有感，是充分調動員工積極性的有力手段。當然，光靠“以廠為家”、“以公司為家”的宣傳是沒用的，必須讓員工看到實實在在的東西，比如采取股權分配製、按功計酬的工資獎金製等等。這樣，員工就會將公司或工廠真正當成發揮能力、達成人生目標的理想之地，從而產生發自內心的擁有感，並真心實意地奉獻自己的力量。

微軟公司招聘的都是些有前途的優秀青年，正是他們把微軟公司推向頂峰。對此，比爾·蓋茨毫不隱諱。當他被問及公司成功的秘訣時，他說：“我們聘用出色的人。”

比爾·蓋茨是一個以自我為中心的人，他率性而為，在任何時候都保持自己的個性而不遷就別人。一般來說，這種個性很容易讓人反感，使自己處於孤立。但比爾·蓋茨的可貴之處就在於：他雖武斷但不專橫，允許別人保持自己的個性，也能容忍別人的針鋒相對。這樣，大家在同等權利下交往，不至於有受傷害的感覺。這就是為什麽那些開始不習慣比爾·蓋茨的人後來卻越來越喜歡他的原因。

而且，公司的性質隨著幾年的發展，悄然發生了變化。

微軟公司的初期形式是合夥人製，比爾·蓋茨和保羅·艾倫享有公司全部所有權。1981年7月1日，微軟公司成了華盛頓州的一家正式股份公司。

起初，微軟公司的股票隻有少數內部人購買，蓋茨、艾倫分別占有股份的53％和31％；鮑爾默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大約占不到2％。

許多在微軟公司幹了多年的人，對股票分配方式懷有不滿。他們有功勞，但股票隻發給了比爾·蓋茨最親密的夥伴。

在人們的呼聲下，微軟公司的股票購買權計劃很快實行。當然，這一計劃用了4年時間才陸續完成的。微軟公司的原始股價為每股95美分，可以給每位新雇的程序員5200股，來得較早的人得到更多。

到1992年，這些原始股每股值1500美元。購買原始股票的人都大賺其錢。當然，這已是後話，此時微軟公並未上市，股票隻是公司內部分紅的依據。

這種將股票購買權分給雇員的方法，可以使雇員產生一種擁有感，使員工確確實實地感到他們是在為自己工作。

雖然微軟公司的工資較同行業高，但員工經常超時工作，相比之下，工資仍嫌不足，這也遭致員工不滿。因此，分配股權能大大緩解員工的情緒。

雖然每位員工都在超量工作，但是總的來說，微軟公司人手始終不足，一直是在超量工作。當時作為總裁助理的史蒂夫·鮑爾默對公司人力缺乏的情況很了解，也知道完成所有項目所需要的人才。有一次他讓比爾·蓋茨批準雇50人，但比爾·蓋茨不同意，說不能預先批準50人。一方麵，蓋茨希望對員工保持一定工作壓力，避免人浮於事的現象；一方麵，他希望所招的每個人都適合公司需要。

微軟公司需要的是技術尖子，並不十分好找。盡管招聘工作經常進行，人員還是緊缺。即使員工們每天工作14個小時，一周幹7天，活還是幹不過來。

1981年11月，微軟公司迎來了它的第100名職員。不久，微軟公司搬遷到離原址一英裏的一個二層小樓的頂層。

聘用出色的人，然後用各種方式調動其積極性，這便是微軟成功的管理秘訣吧。